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如何定義和明確團隊的目標(biāo)?怎樣建立優(yōu)秀的工程文化?讓團隊長期發(fā)揮戰(zhàn)斗力和創(chuàng)新能力的核心是什么?

本文作者基于四年的團隊管理經(jīng)驗，分享他在招聘、目標(biāo)管理、團隊溝通和工程文化等方面的思考與總結(jié)。

介紹相關(guān)的經(jīng)驗方法，并推薦幾本關(guān)于體驗、思考的書籍，希望對同學(xué)們有所啟發(fā)。

曾子曰：吾日三省吾身，反思是人類進(jìn)化出來的一項異常寶貴的能力。

我在阿里帶團隊也有四年多的時間，有必要總結(jié)一下此間得失;另外，前幾天和一個剛開始帶團隊的同學(xué)聊天，他覺得角色轉(zhuǎn)變對于他有不小的挑戰(zhàn)，因此我想做一點不算成熟的總結(jié)并分享出來。

當(dāng)然，此文第一不代表我必然是一個多么成熟的管理者;第二不代表我的總結(jié)放之四海而皆準(zhǔn)(事實上很多人的管理方式和我推崇的方法是反的，但是如果從某些角度評價，這些人更成功);第三我并無雄心壯志解答所有問題。

總結(jié)僅僅是期望通過反思，幫助自己成為更好的管理者，而分享是希望能夠多多少少幫助到其他的管理者。

本文會重點講述我對招聘、目標(biāo)管理、團隊溝通和工程文化的理解。挑選這幾個主題講述，主要是因為在帶團隊的這一段時間內(nèi)，我認(rèn)為這幾個要素是團隊長期發(fā)揮戰(zhàn)斗力和創(chuàng)新能力的核心。

得到這個認(rèn)識對我來說并不容易，市面上有紛繁復(fù)雜的書籍(機場書店尤其多)嘗試告訴你什么叫領(lǐng)導(dǎo)力，公司也有相關(guān)的培訓(xùn)介紹，周圍也有很多 TL 用每日的言行告訴你他們是怎么做的。

但是我認(rèn)為這些來自周圍的知識，很多是無效的，有更多是錯誤的。

例如有 TL 每天在辦公室坐到半夜下班，給團隊巨大的加班壓力，表面看起來是奮斗，實際上會讓大家趨向于更多關(guān)注工作時長，從而降低對了對工作價值的思考。

又有一些例子是，當(dāng)團隊同學(xué)犯錯后，把故障和績效強關(guān)聯(lián)，在我看來這不僅無助于大家深入思考系統(tǒng)健壯性，更是鼓勵推責(zé)，扼殺創(chuàng)新。

更常見的例子可能是 TL 積極向上匯報，承諾超出團隊負(fù)責(zé)的交付能力，導(dǎo)致團隊完全無視工程師文化，久而久之優(yōu)秀的人才逐漸流失，團隊整體研發(fā)能力實則越來越弱。

很多事情是知易行難的，技術(shù) TL 實踐更是這樣，之后不斷學(xué)習(xí)，執(zhí)行，反思，才能慢慢做得更好。

如果我團隊的同學(xué)在離開這個團隊五年或者十年后，回想起這段時間，會感慨：“我們當(dāng)時的團隊多好啊，大家一起做了很多有意思的事情。” 那我這個技術(shù) TL 的工作，就算做的出色了。

01.招聘

招聘的第一原則是寧缺毋濫。

這么說出來大家都會認(rèn)同，但是實際執(zhí)行往往會因為短期壓力而變形，尤其是招聘越來越難，好不容易面到一個看起來差不多的同學(xué)，難免會內(nèi)心有點小傾斜，算了，先招進(jìn)來了。

這其實是非常危險的，因為一旦招聘了錯誤的人，對于 TL 需要耗費的管理時間會成倍增加，這些時間本來可以用來做更重要的時間。

更危險的是，錯誤的人可能會對團隊整體產(chǎn)生負(fù)面的影響，例如需要其他人不斷地補位，或者和人不斷爭吵，消耗大家的精力。

因此招聘一定是要嚴(yán)格要求的，如何面試我就不詳細(xì)講了，通常我會關(guān)注以下一些方面，基本上是缺一不可：

• Coding 能力
• 對技術(shù)的熱情
• 能簡明扼要地溝通
• 積極樂觀
• 對團隊目標(biāo)的認(rèn)同

招聘是個長期的事情，如果僅僅是在有名額的窗口去找人，通常是非常困難的。

遇到合適的人，我會長期和他保持溝通，了解對方工作的狀態(tài)，這其實也是一個不斷建立信任的關(guān)系。當(dāng)機會合適的時候，對方肯定會優(yōu)先考慮你。

當(dāng)候選人選擇機會的時候，團隊的 TL 是個怎樣的人肯定是他重點考慮的因素之一。

因此 TL 一定要做技術(shù)發(fā)聲，不論是開源項目的參與，撰寫技術(shù)文章，還是在技術(shù)大會做演講，都是充分體現(xiàn) TL 個人技術(shù)能力，技術(shù)思考，以及個人特質(zhì)的重要機會。

02.目標(biāo)

團隊之所以為團隊，是因為這些人有共同的目標(biāo)，如果沒有共同目標(biāo)，這些人就是散兵游勇，不可能相互協(xié)同，無法成就巨大價值。而團隊的目標(biāo)，主要還是由 TL 去負(fù)責(zé)定義和明確的。

近期比較流行談 OKR(Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法)，我認(rèn)為這就是一種協(xié)同團隊聚焦目標(biāo)的方法。

定方向 O(Objective)，定數(shù)字目標(biāo) KR(Key Result)，就是期望團隊能夠凝聚在一起，朝共同的方向努力，相互理解和支持。量化的指標(biāo)(KR)用來指導(dǎo)方向，暴露問題。

我比較反對用 KR 或者其他量化指標(biāo)來簡單粗暴地考核工程師，數(shù)字指標(biāo)如果用來考核，很容易導(dǎo)致大家舍本逐末。

例如有人 KR 完成了 200%，卻挖了一堆坑;而有人 KR 完成 50%，但的確解決了棘手問題，代碼扎扎實實。我必然會把好的績效給后者，差的績效給前者。

定義團隊目標(biāo)實際上是個非常困難的事情，因為這個目標(biāo)的定義要求你回答：

• 是否和你的用戶/客戶做了充分溝通，是否理解他們真正需要什么，你能給他們解決什么問題，他們的工作因為有了你團隊會發(fā)生怎樣的改變。
• 和上下游協(xié)作方能夠做好協(xié)同，要兌現(xiàn)你給客戶承諾的價值，你會依賴于誰做什么事情?需要誰和你一起參與?這些依賴和協(xié)作方，是否認(rèn)同你的目標(biāo)?
• 你定義的目標(biāo)和價值，和你自己的的 TL 的目標(biāo)，或者自己部門的目標(biāo)，是否是一致的?
• 在技術(shù)團隊，你的目標(biāo)定義中有沒有考慮技術(shù)競爭力?持續(xù)建設(shè)技術(shù)競爭力不僅能幫助團隊長期發(fā)展得更好，也能幫助吸引更多優(yōu)秀的人才。

當(dāng)然，如果這個目標(biāo)有那么點理想主義，那就更好了。工程師骨子都有那么點容易被理想主義吸引。

有了清晰的團隊目標(biāo)后，就是要和團隊不斷的溝通了，讓每個人都清晰地理解目標(biāo)，不要怕重復(fù)，不要怕啰嗦。

下一步是把團隊目標(biāo)分解為每個人的目標(biāo)，這件事本質(zhì)上是產(chǎn)品架構(gòu)或者技術(shù)架構(gòu)。

為什么這么說呢?在做軟件設(shè)計的時候，我們都會說高內(nèi)聚，低耦合;會說面向契約設(shè)計。

人與人協(xié)作的時候，我們也希望每個人的目標(biāo)足夠清晰(對比軟件交付功能的定義，或者非功能性指標(biāo)的度量)，以及人和人之間的協(xié)作邊界清晰(對比軟件系統(tǒng)之間的契約)。

因此我們要不斷去思考團隊負(fù)責(zé)產(chǎn)品的架構(gòu)，和團隊同學(xué)不斷討論細(xì)化，直至架構(gòu)及目標(biāo)足夠清晰。

當(dāng)然還有一些橫向的目標(biāo)，或者項目管理的工作目標(biāo)，需要有同學(xué)去承擔(dān)，這沒什么問題，但我非常不建議在研發(fā)團隊中，讓一個同學(xué)有超過一半的時間在做橫向，因為技術(shù)沒有深度是談不上廣度的。

03.溝通

如果團隊同學(xué)找你，那就要盡可能立即響應(yīng)。立即響應(yīng)的意思是，如果你當(dāng)下有時間，就立刻和他溝通;如果你白天時間排滿了，那就晚上和他溝通;如果你實在晚上的時間也被占了，那就立刻安排明天一個時間，發(fā)出會議邀約。

同學(xué)如果沒有他認(rèn)為重要的事情，一般是不會主動找主管溝通的，立即響應(yīng)是和同學(xué)建立信任的重要方式。

如果同學(xué)找你一次兩次都沒得到響應(yīng)，或者響應(yīng)比較慢(給人不重視的感覺)，那慢慢的很多事情就不會找你了。最差的情況，同學(xué)下次找你的時候可能是提轉(zhuǎn)崗了。

要盡量和同學(xué)做 1-on-1，國外專職做管理崗位的，把 1-on-1 作為一個非常正經(jīng)的日常工作在做，頻率也很高，例如兩周一次。

在阿里巴巴，技術(shù) TL 通常沒有這么多的時間，因為身上承擔(dān)的職責(zé)除了管理外，還要帶技術(shù)，帶項目等等。

但還是應(yīng)該做好日常的 1-on-1 溝通，而不僅僅是績效季。比較理想的頻率是一個月一次。

在 1-on-1 的時候，一方面要給到非常具體的反饋，例如：

• 你做的 x 方案，在設(shè)計上非常好，考慮到了和隔壁團隊的協(xié)作。
• 你近期的代碼，在 UT 覆蓋上做的不夠。
• 我看到你推進(jìn)的 y 項目，進(jìn)展不及理想，是遇到了什么問題嗎?需要我提供什么幫助?

除了反饋 1-on-1 更重要的是傾聽，同學(xué)在表述自己工作的時候，狀態(tài)好不好?在什么地方遇到了問題，作為 TL 能提供什么幫助?

其實很多時候，即使你暫時幫不了什么，但是用認(rèn)真的態(tài)度去聽一下同學(xué)的心情，無論這個心情是充滿熱情，還是沮喪，還是迷茫，對于同學(xué)來說都是非常重要的。

我在做 1-on-1 的時候，都會做個簡單的記錄，留著下次 1-on-1 的時候 review，做好追蹤。

04.工程文化

要建設(shè)一支有戰(zhàn)斗力的團隊，優(yōu)秀的工程文化是必不可少的。什么是優(yōu)秀的工程文化?

那就是對自己寫代碼，寫的測試，寫的設(shè)計，做的產(chǎn)品，所有這些工程師的產(chǎn)出物，對其質(zhì)量和細(xì)節(jié)有足夠的尊重。

為什么說，優(yōu)秀的工程師文化必不可少，我通過以下幾點解釋下：

• 從團隊產(chǎn)品的長期發(fā)展來看，只有保證優(yōu)秀的質(zhì)量，才能保證產(chǎn)品可以長期，高效率的，持續(xù)的迭代。

如果設(shè)計凌亂，代碼質(zhì)量差，無測試覆蓋，那么漸漸所有人的精力都會被消耗在各種”安全生產(chǎn)“問題上。漸漸的，一個需求的上線實現(xiàn)，從數(shù)小時演變成了數(shù)天，甚至數(shù)周。

• 只有擁有優(yōu)秀工程文化的團隊，才能吸引優(yōu)秀的工程師。優(yōu)秀的工程師，真心把編程當(dāng)作一門手藝，以自己的手藝為傲。

如果團隊 TL 不認(rèn)為這是一門應(yīng)當(dāng)引以為傲的手藝，大家漸漸的大家都把事情看成和搬磚無異的性質(zhì)，區(qū)別只是工資高低。這樣的氛圍下，團隊的人才構(gòu)成必然是二流甚至是三流的。

建設(shè)工程文化，就是要鼓勵大家做 Code Review，寫 UT，做好 CI，做知識分享。這些事情聽起來很容易，難的是，如何在項目壓力很大的時候，依舊堅持住。

另外，就是要承認(rèn)技術(shù)債的存在，產(chǎn)品上線一段時間后，必然會有很多“臨時方案”存在，作為 TL 要給團隊創(chuàng)造空間，鼓勵他們花時間去償還技術(shù)債。

工程文化是技術(shù)團隊的根基，可以讓所有人有一個正確的參照，什么是對的，什么是應(yīng)該學(xué)習(xí)的，什么是需要遵守的。

我們可以看到很多丟失了工程文化的團隊，演變成一個什么樣的狀態(tài)，寫看起來都差不多的 PPT，天天拉會推動這個推動那個，遇到問題自己不去查根究底弄清楚原理，而是拉群，組會，溝通……

漸漸的這樣的團隊的技術(shù)人才會逐漸流失，剩下的人繼續(xù)用他們擅長的非技術(shù)技能生存。

05.TL 對自己說

除了對外，我還經(jīng)常對自己說：

• 做真實的自己
• Don’t Panic!
• 耐心點

①做真實的自己

每個人都有自己的性格特質(zhì)，雖然因為人生經(jīng)歷，人的個性會發(fā)生變化，但在短時間內(nèi)一個人最本質(zhì)的東西是不會變化的。

或溫文儒雅，或狹義豪情，或積極勤奮…… “真實不裝”是阿里價值觀中我最喜歡的一條。

偽裝一時是很容易做到了，常年累月把自己偽裝成一種人設(shè)，一來自己會非常累，二來團隊同學(xué)也不是傻子，早晚會看出這其中虛偽的一面。

而一旦一個 TL 讓人感到虛偽，那就無從談起信任的建立了。當(dāng)然，對自我分析，認(rèn)識自己也并不是一件簡單的事情，心理學(xué)分析的書浩如煙海，我喜歡夜深人靜的時候讀一些。

②Don’t Panic!

TL 會面臨各種各樣的壓力，目標(biāo)變化，目標(biāo)難以達(dá)成，績效考核，人和人之間的沖突，團隊很團隊之間的沖突，這個時候大家都在看著你怎么處理。

在這么多壓力下，人的自然反應(yīng)就是焦慮，甚至驚慌失措。我們知道，在運動的時候，演講的時候，過度的焦慮會導(dǎo)致動作變形，乃至連自己的正常水平都無法發(fā)揮。

而 TL 在這種狀態(tài)下，更容易做出錯誤的判斷，而且嚴(yán)重焦慮的情緒很容易傳導(dǎo)給整個團隊。

越是這種時刻，越好穩(wěn)住自己，在有限的條件下，努力做出最合理的判斷，我們必須要承認(rèn)自己再怎么聰明勤奮，也只是普通人而已，并不是漫威中的超級英雄。

③耐心點

程序員可能是最沒耐心的一批人，代碼寫下去，首先期望機器必然給反饋，其次期望機器立刻給出反饋，對了，還是出錯了，一切都要清清楚楚，明明白白。

可當(dāng)程序員的角色轉(zhuǎn)變成管理者的時候，一切就發(fā)生了巨大的變化。

你給團隊宣導(dǎo)的目標(biāo)，可能有人記住了，有人沒記住;你給同學(xué)指出的問題，可能他幾個月半年都改不了，或者他根本不想改;你想在團隊建立的工程文化，好像進(jìn)展非常慢，和預(yù)期相差太遠(yuǎn)。

其實這一切都很正常，人腦接受和轉(zhuǎn)化信息，除非是性命攸關(guān)的信息，否則效率都是很低的，一個人自身積累幾十年的行為模式，哪怕做出細(xì)微的變化，也需要很長的時間。

因此，重要的信息，不要嫌麻煩，可以說三遍甚至更多;而當(dāng)你好心給同學(xué)指出問題，也不要期望對方立刻接受并改變，很多時候他不做任何改變也是很正常的。

但這也不是我們不做正確事情的理由，如果十個同學(xué)中有一兩個因為你的指導(dǎo)，在職業(yè)生涯上突破了自己的一些瓶頸，那已經(jīng)作為 TL 能實現(xiàn)的巨大成就了。

06.延伸閱讀

楊絳有一句話我非常喜歡，她在一封回復(fù)青年學(xué)生的時候，寫了這么一句話：

你的問題主要在于讀書不多而想得太多。

在我看來今天在工作中看到的很多人的，所謂創(chuàng)新，所謂 idea，都是屬于讀書不多而想的太多的瞎折騰。

做技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者也一樣，體驗、思考是必要的，但是如果僅僅靠自己思考和體驗，往往會走很多彎路，甚至南轅北轍。因此我建議大家閱讀一些相關(guān)的書籍。

以下是我讀過的一些，推薦給大家：

• 《贏》、《如何定義公司》：人才至關(guān)重要。
• 《驅(qū)動力》：除了使用金錢之外，如何激勵人。
• 《門后的秘密》：為什么 1-on-1 溝通如此重要，以及如何做好 1-on-1。
• 《非暴力溝通》：說話大家都會，但是好好說話很多人就不會，擅于傾聽的人更是少見。

作者：子富

編輯：陶家龍

出處：轉(zhuǎn)載自公眾號阿里技術(shù)(ID：ali_tech)