本文所講的技術管理是一位原先在大公司不甘寂寞的碼農出來后加入小公司后的管理心得記錄。

大公司到小公司的落差是全方位的，制度、氛圍、資源、人才，各方面皆有。

從最初的不適應到一路磕磕碰碰堅持到現(xiàn)在，心中充滿感恩和僥幸，覺得有必要讓自己做下記錄和總結。

從 2017 年 11 月份開始，截至此時我所管理的技術團隊為 30 人。此背景可做參考，例子可能和您的團隊不符，但是思路可能相同，歡迎同道中人一起討論切磋。

技術管理-識人之術

很多同學從工程師慢慢轉型到技術管理者時，常常會有兩種思路：

• 管理范：作為技術出身的我向來邏輯縝密，管理不就是追求嚴謹嗎？我自信可以設計出一套制度流程讓團隊變得有序高效，比如好的發(fā)布流程、系統(tǒng)設計評審流程、code review 流程。
• 技術范：我是技術精英，所以我的團隊也一定要是精英。像美劇硅谷一樣，我不應該對我的團隊過多干涉，尊重每個人的想法，讓大家自由發(fā)揮，每周必須要搞高大上的技術分享。

技術也要緊跟潮流，Go、虛擬化、機器學習一個都不能少，這樣就可以做出牛逼的產(chǎn)品，吸引更多的牛人加入。

單靠這兩種思路都無法帶出強力的團隊，本質在于只重了形，而沒有關注神，真正好的管理是“無為而治”。

老子認為“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸”，而且強調“無為而無不為”。

“無為而治”并不是什么也不做，而是不過多的干預、充分發(fā)揮萬民的創(chuàng)造力，做到自我實現(xiàn)。簡單來說要真正做到“關注人”，而不是“管理”。

很多同學會說，關注人？好啊，我天天找大家談心，了解他們的想法，滿足需求就可以了吧？

誠然這是非常重要的手段，但是在這之前有一步非常關鍵的工作需要去做，那就是識人。

舉個例子，為什么韋小寶能夠順風順水，八面玲瓏，還能把事辦成？因為他很早就分清了，哪些是皇上的人、哪些是天地會的人、哪些是神龍教的人；哪些人是為錢的、哪些人是為權的、哪些人是為民的。

對于每一種人他都采取了不同的對待策略，精確匹配了各種人的需求，就像我們代碼里寫的 switch case 一樣，邏輯隔離精確。

只有做到這樣，才能發(fā)揮好團隊中每一個人的能力，從而讓團隊變得越來越高效。下面說說我自己總結的“識人流程”：

先識人再做事

和之前說的一樣，當你在組建或接收一個團隊的時候，先不要急著去改變既有的做事方式或流程。

應該把重點先放在識人上，搞清楚你的團隊有哪些人組成，他們在意需要什么，目標是否和你一致，他們的能力和潛力如何。

就像在熟悉一個系統(tǒng)一樣，在沒有看清原有邏輯、發(fā)現(xiàn)有多少坑前，就不要動手去改，否則很容易改出 Bug，這個邏輯順序千萬不能錯。這些關于人的信息掌握得越細致，對后續(xù)工作的展開越有利。

建立成員的類別

一般來說，對于一個技術團隊我會把成員分為如下類別：

識別成員間不同的類別

一般識別的方式有：當面溝通、私下側面了解、觀察他們的做事方式等。

把握一個原則：客觀真實。把他們的在過往項目中的實際表現(xiàn)、在日常溝通中的思維表現(xiàn)一一和以上表格做對比。

假設一個人有 10 個判斷素材，則占比 80% 以上的類別，那基本就是符合的。

不同的類別采取不同的策略，如下圖：

簡單來說，所謂的用人策略就是：如何定義人的角色、如何安排事務、如何安排資源的綜合計劃。

有一個關鍵點是集中你的精力做好最關鍵的事，把精力放在真正需要關心的人身上。

團隊越大，對你精力的挑戰(zhàn)越大，曾經(jīng)有一種說法是“你能高效直接管理的只有 6 個人。”不是沒有道理的。

識人的基本方法大概就是這樣。這一步如果做對了，對團隊管理而言 40% 已經(jīng)成功了。遵守上面的流程，提升識人的能力。

如果在實踐中發(fā)生了偏差（主要是由于經(jīng)驗問題把成員識別錯了類別），需要不斷做總結反思并及時修正。

在我搭建團隊的初期，幾乎每天都會做反思總結，把大家寫的代碼、做的系統(tǒng)設計、溝通的表現(xiàn)、項目的完成度拿出來反復衡量斟酌。

一旦類別定了，就要對自己有信心，堅決執(zhí)行相應的策略。這點是非常重要的，一個***必須對自己反復思考的決策有信心，并堅定執(zhí)行，否則就不要做。

技術管理-帶人之要

接下來我們來談談“帶人”的問題。首先我們先搞清楚一個核心問題：為什么要帶人？

有的同學會說帶人是為了讓團隊更有戰(zhàn)斗力，從而可以做好項目；有的會說可以讓自己從細節(jié)工作中慢慢解脫出來，有更多時間考慮架構的問題；有的會說非常有成就感，看到下屬一個個成長起來這種感覺喜不勝收。

這些說法從結果來看，都是正確的，但似乎和公司的整體戰(zhàn)略目標有點距離？

在這里，我提一個新的觀點，帶人的核心目的是：通過提升團隊的能力，為公司贏得 3 到 6 個月的成長紅利期，且暫時不需要付出額外成本（一般 6 個月到 1 年左右會有加薪需求）。

當這個紅利幫助公司拿下既定業(yè)務目標后，整個團隊就可以享受公司成長的收益（加薪），從而形成良性循環(huán)。

這句話看上去非常市儈，很像無情資本家的剝削想法，但這其中透露了幾個關鍵點：

• 為公司贏得 3 到 6 個月的成長紅利期高于一切，只有當公司獲得收益后才能反哺團隊，你才能夠建立真正的威信。
• 在帶人的時候難免會讓團隊覺得更累了，要付出更多了，但此時絕不能心軟，更不能有“萬一我在技術上對大家要求很嚴格。

但是公司***沒有給團隊加薪，那我的個人信用豈不是破產(chǎn)”的錯誤想法，因為沒有那 3 到 6 個月的成長紅利期，公司是不可能成功的，說句打擊士氣的話，萬一努力了，公司還沒贏得業(yè)務目標怎么辦？

哈哈，這不是你作為技術管理者能決定的問題了，你只有往前看一條路。

• 帶人是沒有止境的，因為你需要永遠為公司的發(fā)展創(chuàng)造出空間，所以一刻都不能松懈。

電視劇漢武大帝里有一段曾讓我印象非常深刻，霍去病說自己打仗還會帶廚子專門給自己做飯，被李廣和衛(wèi)青鄙視，他們說，為將者和士兵同甘共苦還是需要的。

霍去病回答道：帶兵打仗，需要的絕不是行仁義。將帥的目標，只有一個，那就是贏。

仗打不贏，就是天天和士兵同甘共苦，也是個無能之將（仗如果打贏了，將士自然論功行賞）。這正說明了，管理者為公司贏得紅利高于一切。

明白帶人的意義后，我們來講一下帶人的幾個心法：

做項目的目的帶人，做成是結果

理解這***點最為關鍵和精妙，很多同學在帶項目的時候，看上去事必躬親，每天像救火隊員一樣幫助團隊成員解決各種技術問題，也會耐心和他們講解好的技術方案，但是效果卻不盡如人意。

因為你會錯意了，真正優(yōu)秀的管理者是管人不管事，也是我們常說的“無為而治”。

如果你的團隊成員夠強，項目自然是能成功的；如果你的團隊不夠強，就算你一次次靠優(yōu)秀的個人能力堵上了窟窿，你的團隊也沒有成長性，更沒有未來。

所以如果要做一個“四兩撥千斤”的優(yōu)秀管理者，請把你的重點放在帶人上、放在關鍵的事情上，而不是在項目的瑣事上。

提升下屬的思維高度

提升下屬的思維高度高于幫助其解決問題。深刻理解到了***點，那這第二點就是精彩的開始。

我們來推演一個場景，假設你團隊里的一位工程師使用了一個開源框架，因為框架本身不是非常成熟或者他的使用方式有問題，***在某個項目的發(fā)布中，導致程序內存溢出了。

我們來看下以結果為目的和以帶人為目的的不同處理方式：

• 以結果為目的，使用專業(yè)的內存分析工具，幫助工程師發(fā)現(xiàn)問題所在，并剖析開源框架的源代碼，告知工程師框架有何問題或以后該怎么使用。
• 以帶人為目的，干完以結果為目的該干的所有事之后，問一下工程師，你覺得使用一個第三方的開源框架，怎么樣才算是正確的做法？

在和工程師一番討論后，你拋出自己鮮明的觀點：

• 開源框架也是人寫的，可能就是有問題的。
• 在使用任何開源框架前，我們都該知其然知其所以然 。
• 牛逼的技術不在于你研究和使用了多少開源框架，而是你能不能永遠做出穩(wěn)定的商業(yè)化系統(tǒng)，開源只是你的手段和工具而已。

明白兩者的區(qū)別了嗎？以結果為目的就只是看到了一棵樹，而放棄了整個森林，看似解決了這次的問題，保證了項目順利發(fā)布，但是下一次你的工程師還會掉進開源的坑里。

而以帶人為目的的方案，你不但解決了問題，還開始嘗試提升下屬的思維高度，以后他不會再掉入任何的開源坑里，且真正明白了何為穩(wěn)定的商業(yè)化系統(tǒng)。

在日后，就算使用公司內的其他公共服務，他都會非常小心，那是質的變化。所以，請一定要記住，提升下屬的思維高度高于幫助其解決問題。

怎么設定好下屬的目標是個學問

給下屬設定目標也是非常重要的，有了目標，他們才能往那個方向去努力，才能成長。

很多管理文章都會提到，設定的目標一般比人的當前能力高 20% 到 30% 左右。

這個肯定是沒錯的，也必須按照這樣來，但這里有一個關鍵問題：修正幅度。

你不是先知，給下屬設定的目標不一定每次都是對的，很有可能高了或低了，這之后怎么辦呢？

切記不要一次修正幅度過大，要慢慢修正。高了或低了，就先正負修正 10% 左右，再觀察一下下屬的表現(xiàn)，如果還是不匹配，那就再修正 10% 左右。

這種做法有一個好處：對有上進欲望的同學，不至于因為目標太高而讓他失去積極性，慢慢加量，幫他不斷提升。

對無上進欲望的同學，則可以慢慢邊緣化，避免團隊震蕩，因為目標往往決定了你會負責多少事。

越重要越緊急的項目越要嚴格要求

這也是一個很關鍵的點，我看過很多技術管理者，因為 CEO 的業(yè)務壓力，在一些非常重要且時間緊急的項目中默認了團隊不需要做非常詳細的系統(tǒng)設計后再開始編碼，甚至對開發(fā)的自我測試要求也會降低（期望早點發(fā)給專業(yè)的 QA 去測試以節(jié)省時間）。

首先從項目的成功角度來說，肯定是錯的，沒有好的設計和測試，很有可能是會做失敗的。

另外從帶人的角度來看，這種做法給團隊傳遞了一種極其錯誤的態(tài)度：越是重要的項目（這種項目往往進度也很急）越不需要設計和自測。這就不是帶人了，只會對團隊未來的成長帶來不可估量的阻礙。

今天你給自己所謂的方便，明天必將幾倍的反噬于你，到時你再怎么努力扭轉都無濟于事。

在軍隊中有一種觀點，就算敗了，陣型也不能亂，其實說的就是這個道理。

對于重要的項目不但不該放松，反而應該更加嚴格要求，給團隊傳遞正確的信號：越是重要的項目越要嚴格要求。

先從核心人員帶起

前文我們定義了 5 類人，如下圖：

記住，你的帶人精力是有限的，要把精力花在最該需要的地方和人身上，才能事半功倍。

細心留意真正需要你介入的時機

帶人的介入時機也是很有講究的，因為帶人總免不了說教。你想想如果你作為一個員工，被自己的老板指出這里和那里的不足，就算老板是為你好，你的心里總是不舒服的，因為人的本能就是抗拒自己的缺點的。

所以當你在向下屬指點的時候，如果他在本能上是抗拒的，那效果肯定是不好的。何時是你介入的好時機呢？

這里有一個竅門：在你的下屬碰到了一些困難正手足無措需要幫助的時候，且這個困難不至于對整個項目產(chǎn)生致命的威脅，雪中送炭，才是你帶人的好時機，你的下屬在這個時候更多是感恩，能聽得進你的建議。

千萬不要迷戀什么每月談話，看看下屬需要什么幫助這種冠冕堂皇的套路，遠遠沒有雪中送炭的作用和意義大。

但是度要把握好，不能等你的下屬都要被燒死了，你才進去幫忙，那真是晚了。

你下屬的每一次跌倒，一定能記住痛，也是他能否成長的關鍵時刻，這個時候才需要你的出現(xiàn)！

總的來說理解帶人的目的最為重要。在真正理解帶人的意義之后，只要足夠耐心，采用合理的方法，就能把團隊越帶越強，從而享受到產(chǎn)生的紅利。

帶好了人后，只有用對了，才能真正發(fā)揮作用，團隊管理才會產(chǎn)生好的效果。

技術管理-用人之道

首先我們探討一個問題，用人的***核心是什么？你一定有過這樣的困擾：

• 為什么我的團隊能力都不錯，但從項目的結果來看，總是磕磕碰碰，要么就是進度延期要么就是系統(tǒng)不穩(wěn)定？
• 為什么我常常告訴下面的同學要在趕項目進度的同時，兼顧好系統(tǒng)的擴展性，穩(wěn)定性，卻還是很難做到位？
• 為什么我和團隊討論了一些好的流程制度，但***大家都會慢慢淡忘，直至廢棄？是推進的同學能力不夠嗎？

這里拋出一個觀點，90% 的原因是因為團隊“懶”，用人最最重要的一點，就是幫大家克服“懶”。

看到這里，團隊里的很多同學肯定要噴我了，自從干了這一行，天天加班到 9，10 點，黑芝麻，枸杞都吃上了，這還算懶，又開始剝削了？

別急，聽我慢慢道來。我們來借鑒一下產(chǎn)品經(jīng)理的思考方式，一個好的產(chǎn)品如果要成功，必須把握人性。

比如支付寶等年賬單統(tǒng)計，在年底的時候朋友圈被刷爆了，其本質就是滿足自我的虛榮心。

支付寶不花任何推廣費用，自然就達到了傳播的效應，這里就是把握到了“虛榮心”這個人性。

不管時代和科技是如何發(fā)展的，人性是永遠不會變的。懶惰是一個非?；镜娜诵?，任何人骨子里其實都是懶惰的，再優(yōu)秀的人也會點外賣，這也是懶惰的一種表現(xiàn)，他不愿意去飯館吃飯，懶。

但是沒有人愿意直接承認自己“懶”。為什么？很簡單，因為人還有虛榮的人性，直接承認自己“懶”，多沒面子啊。

你一定經(jīng)常聽到團隊里的成員會這么和你說“我知道這個系統(tǒng)優(yōu)化很重要，但這次為了項目進度不延期和穩(wěn)定上線，所以暫時先延后”，這其實就是一種懶的表現(xiàn)。

我們來翻譯下他內心的真實想法：這個系統(tǒng)優(yōu)化確實挺重要，但是我感覺以我現(xiàn)在的能力做起來有些挑戰(zhàn)，算了，暫時不要去碰這個麻煩的事了。以項目進度不延期和穩(wěn)定上線為由，老大估計也不會有意見。

恩，我還是想優(yōu)化的哦，這次先等等，下次有機會再優(yōu)化，我還是一個好同學，恩。（其實他只要有這種想法，幾乎不會再去優(yōu)化，并且往往就算他本次做了優(yōu)化，也不會多加太多班，好的架構是持續(xù)不斷積累出來的，而不是靠一次優(yōu)化）

這里我強調一下，我并沒有鄙視這種想法，每一個人都會有懶的想法，只是表現(xiàn)形式不同而已。

用更官方的話來說：只要不愿意離開舒適區(qū)，去探索一些自己當前不怎么熟悉的事，都是懶的表現(xiàn)。

不肯離開舒適區(qū)的表現(xiàn)很多啦，比如：

• 我就是測試我不想去學一點開發(fā)的代碼邏輯（以開發(fā)不會教我為由）。
• 我是運維我不關心開發(fā)的服務是處理什么業(yè)務的，我只管部署（以了解業(yè)務，對做好運維沒有幫助為由）。
• 我是業(yè)務開發(fā)，我知道底層的框架有這里那里的不足，但和我沒關系，我不需要參與底層框架的優(yōu)化（以技術部門已經(jīng)分業(yè)務組，框架組為由）。

但是作為一個優(yōu)秀的管理者，你需要做到：

• 盡量要通過各種方式讓團隊時刻承認自己是懶的，包括你也是懶的。
• 當發(fā)現(xiàn)大家懶的時候，退卻的時候，你在后面要去推一把，小事比大事有時候更重要。

做到這兩點有什么好處呢？有如下幾點：

• 首先對于***點，目的就是先要讓大家克服虛榮心的人性，先承認自己是懶的，這樣會讓以后的溝通變得十分高效。

想做就做，不想做就說自己懶了，不要繞那么多彎。先得承認自己懶了，這樣別人才能來推你一把，克服懶。

• 對于第二點，就是你發(fā)揮技術專業(yè)的時候了，作為技術管理者，你的專業(yè)經(jīng)驗可以幫助你識別出當前團隊是否用了全力，還有多少潛力可以挖掘。

只要還有余力，并且大家確實是懶了，你應該給大家鼓勁，用你的專業(yè)經(jīng)驗去幫助大家，目的就是讓大家克服這次的懶，努力去做，***體驗到一次完整的克服懶-成功的經(jīng)驗。這段經(jīng)驗非常重要，會讓你團隊的成員慢慢建立起克服懶的自信心。

以后你只要說出目標，他們都會用自己不斷摸索積累來的經(jīng)驗去 100% 努力達成，而不是用你給的方法碰壁后，就原地繼續(xù)等待直至你給出另一個新方法，這樣才算是用好了人！

合適的人做合適的事

人盡其才也是用人非常重要的一點，在這里我們簡單做一個分類總結：

定目標時要虛實結合

我們來舉一個例子，比如這個時候線上系統(tǒng)發(fā)生了一個不太緊急但比較重要的問題，你和下屬說去查一下問題，然后告訴我原因。

這個目標從排查角度來說是沒有問題的，但是太實了，缺少一點虛的味道。

如果你能再補上下面一段話，就非常好了：對于這個問題我除了想知道原因，更希望你是用邏輯準確的方式去查出這個問題，否則沒有意義。

因為我希望你從現(xiàn)在起就鍛煉自己查問題的能力，查的準查的快，把它當作是一種練習。

這樣以后線上如果發(fā)生非常緊急的問題，你就可以很快解決了，不用通宵加班了。

我相信雖然你并沒有改變實質的目標，但這個虛的說法會讓你下屬的心有一些“小觸動”，并埋入了一根刺。

哪怕這次沒有發(fā)生化學反應，在之后他一定能有所體會。比如又發(fā)生了一次緊急的問題，而他因為沒有積累正確的查問題經(jīng)驗，導致***加班到很晚。

這個時候你去幫他一把，并把之前說過的虛的事情再提下，他一定會有所變化。

之后再發(fā)生新的問題，他除了查出原因之外，一定會非常重視自己經(jīng)驗的積累和提高，從而使他在查問題的能力上會變得越來越強。

去中心化

記住這句話：永遠不要依賴一個人的能力。就像一個球隊一樣，你必須保證替補板凳的深度，并做出一定的輪換。

對你的團隊而言，除了幾個核心成員之外，你必須保證有第二梯隊，第三梯隊。任何項目，都應該是核心成員+第二梯隊+第三梯隊一起來推進。

找各種機會，讓第二梯隊的同學可以頂上來，在一些重要項目上讓他們也慢慢牽頭推進。

去中心化會帶來幾個好處：

• 核心成員人數(shù)在團隊里是有限的，不要因為他們的精力有限，而讓業(yè)務項目的推進發(fā)生瓶頸，核心成員應該去做更關鍵的事情。
• 項目的成功不依賴于任何一個人，讓核心成員和第二梯隊的同學都覺得自己是可以做的，形成一定的良性競爭氛圍，從而更好推進項目。
• 萬一核心成員有變動，因為第二梯隊已經(jīng)鍛煉過了，可以馬上頂上，從而降低對團隊的沖擊影響。

去中心化比較簡單的策略就是：除了發(fā)揮好核心成員的作用外，盡量找各種機會去鍛煉第二梯隊的同學，讓他們也成為準核心同學。

萬一他們在某個項目上頂不住了，讓核心成員來幫忙兜底，保證項目的順利落地。

順便再說一句，哪怕是你，作為最終管理者也應該是被去中心化的，個中道理大家自己去體會下。

作者：劉軼

介紹：安心記加班技術負責人，前螞蟻金服技術專家。