從7月開始,企業(yè)界和學(xué)術(shù)界上空一直回旋著一個詞“阿米巴”,至今余音未了。這使得近兩年都沒什么關(guān)注度的“阿米巴”再次進(jìn)入大眾的視線,并引起新一輪的熱議。

曾幾何時,由于“韓都衣舍”的成功,“阿米巴”和稻盛和夫在中國的追隨者甚眾。在2018年左右阿米巴就如同一劑靈丹妙藥,讓無數(shù)企業(yè)家為之瘋狂。

在“熱鬧”與“瘋狂”之余,我們更多的應(yīng)該回歸理性,取其精華,延展到我們中國企業(yè)的管理與運營之中。

除了阿米巴的“術(shù)”,更要關(guān)注“以人為本”的“道”

此次劉潤老師一文激起千層浪,實際上業(yè)界對阿米巴商業(yè)模式的懷疑由來已久。很多聲音提到“阿米巴”無法適應(yīng)中國的國情主要是中國的社會背景、文化及企業(yè)的整體情況與阿米巴原生土壤適配性不足,盲目學(xué)習(xí)容易增加企業(yè)內(nèi)耗。但其實稻盛和夫本人不止一次在采訪中提到,他的“敬天愛人”的思想,并不是來自于日本社會,而是來源于中華文化。他在談及經(jīng)營理念時說:”如果員工不能發(fā)揮他們的智慧去理解公司戰(zhàn)略,公司就不能得到發(fā)展,一定要尊重員工,讓他們身心愉悅的和公司一同發(fā)展,讓所有員工物質(zhì)和精神上得到雙重幸福,同時盡可能的為社會進(jìn)步做貢獻(xiàn)。”這種以人為本的經(jīng)營理念,與中國2000多年前的歷史文化相似。管仲曾對齊桓公說:“夫霸王之始也,以人為本,本治則國固,本亂則國危”。

稻盛和夫能夠在京瓷和DDI應(yīng)用好“阿米巴”的經(jīng)營理念,關(guān)鍵并不在于阿米巴的“術(shù)”,而在于“以人為本”的“道”。

稻盛和夫在其著作“阿米巴經(jīng)營”里已經(jīng)明確指出,阿米巴經(jīng)營的三個目的:第一是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;二是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”;三是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。

縱觀國內(nèi)企業(yè),學(xué)習(xí)阿米巴失敗者有兩種:

一是只學(xué)習(xí)最容易習(xí)得的“①”,也就是只學(xué)習(xí)經(jīng)營會計,不考慮人才和全員經(jīng)營。這種失敗的案例不勝枚舉,極大的增加了組織內(nèi)部的溝通屏障,加大了組織內(nèi)耗。

二是將②和①結(jié)合,對③選擇性失明。這種模式更像是西周時期周王朝推行的分封制:將王族、功臣和先代的貴族分封到各地去做諸侯,建立諸侯國,諸侯國自負(fù)盈虧,定期上貢。分封制在很長一段時期內(nèi)鞏固了西周的統(tǒng)治,拓展了疆域,使西周得以百年延續(xù)。但在分封制后期,周王室日益衰微,大諸侯國為爭奪土地、人口及對其他諸侯國的支配權(quán),不斷進(jìn)行兼并戰(zhàn)爭,形成了諸侯爭霸的局面。如果我們把阿米巴模式中的最小經(jīng)營組織當(dāng)成諸侯國,任由“阿米巴”形態(tài)在組織中發(fā)展,而不去對其進(jìn)行有效的控制,最終的結(jié)果可能會像幾千年前的周王朝一樣,具備較強(qiáng)的競爭力的部門會有絕對的話語權(quán),從而擠壓其他部門生存的空間。

在沒有③的時候,某些經(jīng)營體確實能夠得以壯大,這與該經(jīng)營體管理者的意識是有直接關(guān)系的,但當(dāng)我們把③加上,也就是以人為本,全體經(jīng)營的目標(biāo)作為底層基石的時候,我們才能夠破解這一困局。

原因在于,實現(xiàn)“以人為本”,“全體經(jīng)營”的目標(biāo)就是要通過經(jīng)營的透明化,要讓所有人都了解公司,各個部門的實際運作情況,從而得到使命感和緊迫感。諸如谷歌、字節(jié)等互聯(lián)網(wǎng)公司提倡的OKR模式,其實可以算是將組織經(jīng)營透明化的另一種體現(xiàn)。在中國高鐵上使用了一種新型動力分散技術(shù),這種技術(shù)的核心在于讓每節(jié)車廂都有動力,同向發(fā)力,所以速度得以更快。如果我們使所有的員工都能明確知道企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),并且有動力朝著目標(biāo)前進(jìn),那么一定會比由依靠的單一領(lǐng)導(dǎo)個體牽引發(fā)展更加有效。

所以我們再深入理解阿米巴的運作模式:阿米巴經(jīng)營是通過小集體的獨立核算,實現(xiàn)全體參與經(jīng)營,凝聚全體員工力量的經(jīng)營管理系統(tǒng)。我們就能夠明白,他的核心并不是很玄妙的東西,而是我們持久以來所說的“以人為本”。

探索“以人為本”的人才管理新道路

到底什么是“以人為本”?

許多企業(yè)宣稱的以人為本,歸根到底是以企業(yè)家為本,以管理層為本,并不是真正的“以人為本”。許多企業(yè)的人力資源部門每年花費大量的時間進(jìn)行人才盤點,培訓(xùn),績效評優(yōu)等,沉淀了員工在企業(yè)的行為和表現(xiàn)數(shù)據(jù),但往往忽視了員工自身的意愿。企業(yè)總是想將能力符合的員工放在適合他的崗位上,卻忽略了員工是否想在這個崗位上。

員工想不想與員工能不能這兩個維度交叉作用,才是人才發(fā)展和人才管理的核心。我們把“能不能”理解為技能層面,可以通過培訓(xùn)使其快速獲取,而想不想則是精神層面。“以人為本”的核心思想應(yīng)該圍繞員工訴求展開,通過調(diào)研員工內(nèi)心所想,圍繞員工訴求和現(xiàn)有能力雙維度來為其匹配職業(yè)發(fā)展道路。

用友YonBIP人力云,賦能人才發(fā)展與組織激活

用友YonBIP人力云聚焦“智能人力運營 增強(qiáng)員工服務(wù) 激發(fā)組織活力”三個方面,為企業(yè)提供完整的數(shù)智化人力資源解決方案。涵蓋了組織發(fā)展、員工體驗、人力共享、智能招聘、干部管理、目標(biāo)績效管理、人才發(fā)展、企業(yè)文化、數(shù)據(jù)智能等多種業(yè)務(wù)場景。

在人力資源管理過程中,遵循“以人為本”,同時結(jié)合云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù),將員工工作旅程中的每個關(guān)鍵節(jié)點場景化,從員工與企業(yè)的初次接觸開始,到因故離開結(jié)束,力求為員工打造符合不同年齡層次需要的、極致的員工體驗。加深員工在企業(yè)中與其他人的人際脈絡(luò),幫助員工快速融入組織,為組織帶來新的活力與生機(jī),最終塑造出令員工不可抗拒的組織模型。

在南方航空,由于空乘人員工作時長的不確定性,經(jīng)常會遇到空乘人員下班,人力資源部門也下班的情況。通過對員工訴求的大量調(diào)研,發(fā)現(xiàn)空乘及服務(wù)人員大部分的問題聚焦在HR政策咨詢、證明開具和工資查詢上。針對具體的業(yè)務(wù)場景,用友與南方航空一同采用設(shè)計思維的方法論,重新設(shè)計了員工服務(wù)的流程,通過智能化的自助服務(wù)解決員工政策咨詢的問題,通過移動端和一體機(jī)、智能存取柜的配合,使得員工可以在線隨時申請證明打印,隨時取用打印好的證明。電子設(shè)備、和智能工作場所等手段,人力資源部門在不延長HR工作時間的前提下,利用數(shù)字化平臺和設(shè)備提供7*24小時的員工服務(wù)。

在華潤雪花,由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化,雪花啤酒戰(zhàn)略定位發(fā)生轉(zhuǎn)變,人力資源角色定位也從常規(guī)的職能管理者轉(zhuǎn)化為凸顯價值創(chuàng)造與業(yè)務(wù)支撐功能的業(yè)務(wù)合作伙伴。雪花啤酒希望建立以共享服務(wù)為中心的人力資源管理體系,注重員工關(guān)懷,為員工提供更有溫度的高效體驗服務(wù)。通過共享平臺,員工可以時刻通過AI助手獲取想要的幫助,對于AI助手無法回應(yīng)的問題,系統(tǒng)將自動生成工單提交至一線平臺,一線運維人員在回復(fù)后選擇是否自動加入AI問答庫并推送解決方案至員工。對于較為復(fù)雜的員工訴求,可以轉(zhuǎn)由二線、三線運維人員解決,實現(xiàn)了員工服務(wù)的分層分級,幫助人力資源部門將事務(wù)性工作減少30%的同時,帶來員工體驗提升5個百分點。

用友YonBIP人力云始終圍繞“以人為本”的產(chǎn)品理念,幫助越來越多的客戶真正實現(xiàn)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型,因為卓越的員工體驗會帶來卓越的客戶體驗,而卓越的客戶體驗才是企業(yè)贏得市場的重要基石。

阿米巴只是一套方法論,我們會接觸到很多方法論,而讓所有方法論能夠落地的途徑只能是“人”,而“人”才是稻盛和夫的“道”之精華。