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Robotaxi，或已成為共享出行平臺與車企之間展開正面較量的最新武器。

七年前，打車大戰(zhàn)開啟。滴滴背靠資本、深挖技術(shù)，逐個擊敗快的、Uber中國等諸多獨角獸公司，穩(wěn)坐中國共享出行市場第一寶座。

當(dāng)人們認(rèn)為一切已經(jīng)塵埃落定之后，一股意想不到的新風(fēng)席卷而至。

七年后，市場風(fēng)向變動。曹操出行、享道出行、如祺出行等平臺一擁而上，率領(lǐng)自動駕駛公司呈包圍之勢加入混戰(zhàn)，誓破共享出行既定江山。而他們身后站立的，分別是吉利、上汽、廣汽等傳統(tǒng)頭部車企。

傳統(tǒng)巨頭之外，造車新勢力也按捺不住共享出行野心，躍躍欲試。

前幾天，小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬便在Q3電話會議中透露，小鵬汽車將于2022年下半年開始探索Robotaxi業(yè)務(wù)。

為實現(xiàn)這一計劃，小鵬汽車短期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)為：通過泛化場景運營以提升自動駕駛算法的魯棒性和安全性。

最終，小鵬汽車將通過其前裝量產(chǎn)的Robotaxi軟硬件能力，未來選擇與出行運營商合作，改變用戶的出行體驗并創(chuàng)造商業(yè)價值。

圍繞Robotaxi，多家新老車企心照不宣地公布計劃，似乎預(yù)示出行市場新戰(zhàn)事即將到來。

一邊，包括滴滴在內(nèi)的玩家以自動駕駛軟件技術(shù)起家，為公眾提供 Robotaxi 服務(wù)平臺，現(xiàn)如今正在不斷補齊硬件能力——與車企合作造車，或是進行更深層次的聯(lián)結(jié)。

另一邊，此前以硬件為核心競爭力的車企則在不斷變軟，加大對自動駕駛的投入，甚至打造自己的 Robotaxi 車隊。

換言之，在未來以“自動駕駛”為標(biāo)志的共享出行市場中，上述兩股看似不相關(guān)的勢力在 Robotaxi 的戰(zhàn)場上狹路相逢不可避免。

車企的求生之策

從常規(guī)認(rèn)知出發(fā)，出行平臺與車企間的定位本無直接關(guān)聯(lián)：一個定位于提供共享、廉價的出行服務(wù)，另一個以制造、出售具備所有權(quán)屬性，且造價不菲的交通工具為根本。

但如果同時提供以 Robotaxi 為基礎(chǔ)的公共出行服務(wù)，兩者之間就出現(xiàn)了不可調(diào)和的矛盾。

今年7月，網(wǎng)信辦一紙勒令發(fā)出，滴滴多個流量入口應(yīng)聲消失。若根據(jù)滴滴過往注冊率推算，滴滴每月將流失約400萬用戶。

巨象踉蹌的同時，曹操出行、享道出行、如祺出行等出行平臺一擁而上，祭出各類優(yōu)惠補貼活動試圖進一步蠶食市場。而他們身后站立的，分別是吉利、上汽、廣汽等頭部車企。

目前來看，車企搭建的出行平臺已是國內(nèi)共享出行市場的重要力量。這些平臺出現(xiàn)的原因，有車企業(yè)務(wù)擴張的野心，也有形勢嚴(yán)峻下的自救之意。

2015年，滴滴與Uber中國激戰(zhàn)正酣，彼時就已有車企推出共享出行平臺，試圖在巨頭戰(zhàn)事膠著的縫隙中生長。但隨著打車大戰(zhàn)最終以Uber中國被滴滴收購暫時告一段落，國內(nèi)共享出行市場幾乎成為了滴滴的囊中之物。

另一方面，全球車市于 2018 年遇冷。據(jù)乘聯(lián)會發(fā)布的報告顯示，當(dāng)年全球汽車銷售量同比下降1%，中國汽車銷量更是同比降低3%。

為減少庫存積壓，車企在市場銷量低迷的情況下采取了多種措施，其中之一即推出用車量較大的出行平臺。其中就包括豐田、大眾、戴姆勒等國際巨頭，以及北汽、長安、江淮等國內(nèi)企業(yè)，甚至造車新勢力如小鵬汽車、新特汽車也有相關(guān)動作。

銷量遇冷扼住咽喉之外，時代變化也鞭策著車企轉(zhuǎn)型。

“互聯(lián)網(wǎng)出行時代，硬件的品牌會越來越弱化，傳統(tǒng)車企如果不先走一步，很可能將淪為出行企業(yè)的代工廠和硬件提供商，就像我們根本不知道摩拜單車的制造商是誰一樣。車企必須盡快完成從制造業(yè)向IT企業(yè)的轉(zhuǎn)型。”廣汽新能源汽車有限公司副總經(jīng)理肖勇曾如此表示。

或許因此，持有相似看法的車企如大眾、寶馬等曾公開宣布，將由汽車制造商轉(zhuǎn)向為出行服務(wù)商，并已建立了出行子公司及服務(wù)車隊。

在共享出行市場布局還能為車企原有的業(yè)務(wù)錦上添花。

借助共享出行服務(wù)而來的流量，車企在提升產(chǎn)品銷量的同時，可涉足維修、保養(yǎng)、金融、二手車等環(huán)節(jié)，擴大業(yè)務(wù)范圍。此外，不斷積累的用戶可為其日后的新技術(shù)測試提供及時客觀的反饋。

內(nèi)憂外患之下，車企向共享出行市場發(fā)起進攻，既是一場業(yè)務(wù)擴張，也是一種續(xù)命手段。

百戰(zhàn)勝者的藍(lán)圖

從誕生于行業(yè)亂世，到擊敗Uber中國登頂稱王，短短四年的群戰(zhàn)中，滴滴憑著一套組合拳穩(wěn)坐中國出行市場第一寶座。

這一套組合拳以融資能力為主，營銷、技術(shù)能力為輔。

融資能力，是滴滴吞并快的、拖垮Uber中國的利器。

2012年正值移動互聯(lián)網(wǎng)起步不久，如今便利的移動生活在當(dāng)時仍是人們對未來的想象，而對當(dāng)時剛成立的滴滴而言，讓人們接受共享出行的概念可謂舉步維艱。

滴滴上線半個月后，全北京僅有500個司機加入滴滴，在線的只有十幾名。滴滴忙于拉新的同時，還需要同時緊抓留存——司機們面臨著昂貴的4G套餐資費、較少的收入以及是否堅持的懷疑。

為了盡快打開市場，滴滴一邊給每位員工發(fā)放300元經(jīng)費使用自家平臺的服務(wù)安撫司機，同時花3000元租下北京西站一條出租車通道，向經(jīng)過的司機發(fā)放滴滴宣傳單。

半年后，國內(nèi)兩大資本巨頭留意到這一市場，開始尋獵標(biāo)的。騰訊與阿里巴巴分別選中滴滴與快的，加速著共享出行市場淘汰賽。

獲得騰訊背后支持，接入微信支付的滴滴，在2014年1月開始與快的展開燒錢大戰(zhàn)，雙方推出不同形式的補貼、紅包以搶占用戶。幾個月內(nèi)，滴滴共投入超14億元的補貼，快的這一數(shù)字是超10億元。

截至2014年12月，滴滴與快的的市場份額分別為56.5%、43.3%。

如果資金燃料持續(xù)投入，這一場競賽可能無休止，不過望不到頭的虧本日子讓幕后大佬們坐立難安。在雙方資本的撮合下，滴滴于2015年2月吞下快的，一舉拿下98%以上的中國移動出行市場。

在雙方?jīng)]有絕對的技術(shù)優(yōu)勢之下，他們只能依靠補貼搶占市場，數(shù)十家打車公司在這場持續(xù)近三年的戰(zhàn)役中相繼倒下。

解決了本土競爭者之后，滴滴需要專心應(yīng)對數(shù)個月前敲開中國市場大門的Uber。

彼時的Uber，是美國估值超400億元的獨角獸公司，而滴滴快的估值僅有60億美元。這意味著滴滴需要的武器不僅是金錢。

譬如，滴滴在2015年3月宣布在專車業(yè)務(wù)投入10億元與Uber中國開戰(zhàn)，即使滴滴具有絕對主場優(yōu)勢，Uber依然能在滴滴眼皮下?lián)屨际袌龇蓊~。

這背后，是Uber中國通過百度提供更為精準(zhǔn)的地圖導(dǎo)航，以及更強大技術(shù)專利，提供著更好的用戶體驗。

數(shù)據(jù)顯示，Uber的技術(shù)專利在2013年后開始大量出現(xiàn)，而滴滴的第一件技術(shù)專利出現(xiàn)時間在2014年。

此后，滴滴加快技術(shù)研發(fā)，以112件技術(shù)專利反超Uber88件專利，Uber中國早期的技術(shù)優(yōu)勢因此相對不再明顯。

其中Uber引以為傲的距離優(yōu)先派單方式，可加快用戶打車的速度，但司機接單后可選擇拒載，一定程度上不利于用戶出行。

為了拿下當(dāng)時超80座人口超500萬城市的超級市場，Uber針對中國市場的獨特性，破天荒為單個地區(qū)設(shè)立獨立總部，并賦予其較大的自主權(quán)，最終目標(biāo)即通過本土化奪下中國市場。

效果是顯著的。Uber中國擅長通過營銷創(chuàng)意，以較低的成本爭奪用戶的注意力。譬如Uber曾推出影響力較大的“一鍵呼叫”“讓CEO給你做司機”“復(fù)聯(lián)英雄專車”等活動。

對此，滴滴采取的措施則是組建團隊日夜緊盯對手的每一個動作，若推出補貼或者活動，滴滴隨即在極短時間內(nèi)跟上。

以上，是滴滴除資金之外，打出的技術(shù)、營銷牌。

進入中國市場近兩年，Uber燒光超20億美元卻難以看到盈利時間，Uber股東終于按捺不住，催促Uber盡快脫手中國業(yè)務(wù)，將IPO提上日程。

2016年8月，Uber中國與將“Superpumped”作為擊敗滴滴信念之一的大多數(shù)員工并入滴滴，Uber創(chuàng)始人 Travis Kalanick 此后也不再頻繁現(xiàn)身中國。

柳青后續(xù)回憶起這一場中美互聯(lián)網(wǎng)公司的比拼時，認(rèn)為滴滴獲勝的優(yōu)勢在于其推出了包括拼車、租車、城際公交在內(nèi)的多個業(yè)務(wù)，而Uber中國的業(yè)務(wù)相對較少。

此后，盡管美團也曾推出打車業(yè)務(wù)，通過極低的平臺抽成幾乎搶下上海市場這塊蛋糕，但最終在監(jiān)管、用戶體驗等因素下，如其它挑戰(zhàn)者一般選擇暫時關(guān)閉打車業(yè)務(wù)。

某個行業(yè)趨于穩(wěn)定，即將觸抵天花板后，頭部玩家便開始在原有業(yè)務(wù)根基上生長新的枝椏，以攝取更多養(yǎng)料。滴滴也是如此。

結(jié)束與Uber中國的纏斗不久后，網(wǎng)絡(luò)便流傳滴滴即將造車用于自建車隊。盡管當(dāng)時滴滴CEO程維矢口否認(rèn)，但兩年后滴滴便宣布與北汽、吉利等31家汽車產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)成立“洪流聯(lián)盟”，與聯(lián)盟成員合作造車。

同時，滴滴也透露造車將是過渡階段，自動駕駛才是重要目標(biāo)。今年，滴滴宣布與廣汽共同打造L4級無人駕駛汽車。

通過合作造車，滴滴可擺脫與汽車租賃公司的合作模式，不必向后者支付服務(wù)費與渠道費，同時可通過向司機發(fā)放購車貸款將司機與平臺強行綁定。

這對飽受司機流失之苦的滴滴而言，將擁有更多主動權(quán)及話語權(quán)。

由共享出行涉足造車，滴滴與車企的動作雖然相反，但雙方的最終目標(biāo)一致。

在歷經(jīng)大大小小的戰(zhàn)爭后，滴滴正迎接與車企的新戰(zhàn)，其戰(zhàn)役規(guī)?？謱⑦h(yuǎn)超以往。

自動駕駛，突圍武器？

兩軍對壘，武器為王。在如今的時代背景下，最具震懾的武器之一，或是自動駕駛。

對于雙方而言，當(dāng)前的共享出行市場，最需要的是人，最不需要的可能也是人。

前者指乘客與司機，后者的人則單指司機。

一個持續(xù)運轉(zhuǎn)的出行平臺的產(chǎn)生，來自乘客與司機的共生。乘客需要司機提供服務(wù)，司機需要乘客提供所需。

這是需要人。

然而構(gòu)建這一平臺的成本是巨大的：

平臺方前期需要在營銷、優(yōu)惠補貼、抽成等方面投入巨額成本；中期需要繼續(xù)投入補貼，避免現(xiàn)有資源因?qū)Ψ絻?yōu)惠手段流失；后期則需為不斷涌入的乘客與司機保持恰當(dāng)?shù)墓┬杵胶狻?/p>

滴滴此前公布的數(shù)據(jù)顯示，司機將收取乘客應(yīng)付金額近八成，在扣除各項費用后，滴滴的利潤僅3.1%。

值得注意的是，以上措施僅在單座城市內(nèi)生效。若布局多座城市，意味著平臺方投入的成本將增加數(shù)倍。

而在政府對網(wǎng)約車的合規(guī)監(jiān)管趨嚴(yán)，要求司機持證上崗的情況下，因人而出現(xiàn)的種種問題將進一步放大。

這是不需要人。

更為重要的是，出行平臺也將不再同時受制于乘客及司機——隨著自動駕駛的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的司乘關(guān)系將會被顛覆，出行平臺的盈利模式也將迎來全新的變化。

那么在此情況下，滴滴與車企之間，誰的勝負(fù)幾率更大？這需要了解滴滴防守的盾，與車企進攻的矛。

先看滴滴。

滴滴自動駕駛公司首席運營官孟醒曾預(yù)計，到2030年，超100萬輛自動駕駛汽車將在其平臺運營。

以滴滴目前的收入來看，采購如此巨量的汽車將加重其成本開支，進一步縮減盈利空間。但在自動駕駛替代司機后，滴滴從單筆訂單獲得的收入將翻倍，大量資金可用于汽車采購。

其次，滴滴目前布局廣泛，用戶量大。若將目光轉(zhuǎn)移到全球市場，滴滴還成功從Uber手中奪得了南美洲的多數(shù)市場份額。如此一來，滴滴的 Robotaxi 車隊可收集不同的道路環(huán)境及獲取海量的道路里程。

另外較多的用戶反饋和豐富的運營經(jīng)驗也可幫助滴滴更順暢地布局自動駕駛。

再看車企。

車企之所以有底氣向出行市場發(fā)起挑戰(zhàn)，原因之一在于其擁有大量車隊所需的汽車，入場成本較低。

何小鵬在近日公布其Robotaxi計劃時，也曾表示相較于小馬智行、百度等公司的Robotaxi業(yè)務(wù)，其更具成本優(yōu)勢。

其次，車企可在其現(xiàn)有車隊內(nèi)測試自動駕駛技術(shù)，豐富的場景及更多的道路里程可助其迭代自動駕駛能力，譬如吉利曾被傳出相關(guān)計劃。即使迭代速度不如車企心意，目前其已投資多家自動駕駛公司，日后可借用后者的技術(shù)應(yīng)用至自動駕駛車隊。

隨著未來乘用車具備的自動駕駛等級提升，車企一方面可以直接銷售自動駕駛汽車，另一方面可通過口碑積累的全球用戶也可隨之轉(zhuǎn)變?yōu)槌鲂衅脚_的乘客。在車輛成本更低的情況下，車企甚至可通過較低的定價吸引乘客，其市場拓展成本及難度或遠(yuǎn)低于滴滴。

除此之外，由于自身的自動駕駛技術(shù)相對較弱，部分車企如東風(fēng)汽車已經(jīng)通過聯(lián)合多家自動駕駛初創(chuàng)公司推出Robotaxi車隊，自己充當(dāng)運營商。

而在近期，廣汽及其出行平臺如祺出行分別聯(lián)手文遠(yuǎn)知行、小馬智行合作，推動Robotaxi的前裝量產(chǎn)設(shè)計與自動駕駛技術(shù)商業(yè)化落地。

這可能是一種過渡階段的嘗試，畢竟，唯有將自動駕駛技術(shù)與平臺把控在手中，車企進軍Robotaxi市場的才有更多可說的故事。

總體而言，無論是平臺型玩家如滴滴，還是各大車企，擁有的能力拼圖都是對方缺失的那塊，而這些缺失的拼圖，都不是在短期內(nèi)而得來。

沒有永恒的王者

吃、喝、住、行四大場景，已多次被技術(shù)顛覆，發(fā)生了一次又一次規(guī)模不一的科技戰(zhàn)役。

其中的行業(yè)龍頭，也多番更迭，沒有一勞永逸者。

如今，科技再次選中出行場景，以“自動駕駛”為主題，供各行業(yè)考生自行發(fā)揮，給出最適合的答案。

在有志者合縱連橫的猛攻下，未來出行市場，或?qū)⒂瓉硇碌淖兓?/p>