一、寫在前面

??上一篇文章???講了如何構(gòu)建業(yè)務(wù)大圖，看到有評論說這和設(shè)定 OKR 差不多啊。希望其他讀者不要被類似的看法帶偏。業(yè)務(wù)大圖是業(yè)務(wù)頂層設(shè)計(jì)，是戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)長期價值、業(yè)務(wù)維度拆分、業(yè)務(wù)組織設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)長期發(fā)展方向、關(guān)鍵業(yè)務(wù)戰(zhàn)役、短期重點(diǎn)事項(xiàng)的綜合信息載體，是一個業(yè)務(wù)的宏觀全貌，同時以業(yè)務(wù)戰(zhàn)役的形式跟進(jìn)關(guān)鍵事項(xiàng)的執(zhí)行過程。而 OKR 是一套目標(biāo)管理、推動執(zhí)行與合作的工具和方法。其中 O 是目標(biāo)，KR 是針對這個目標(biāo)的可以衡量的關(guān)鍵結(jié)果，其側(cè)重點(diǎn)在執(zhí)行跟蹤而不在業(yè)務(wù)頂層設(shè)計(jì)。當(dāng)然如果一定要用 OKR 進(jìn)行業(yè)務(wù)頂層設(shè)計(jì)，那就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的 O、KR 都不能把頂層設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素講清楚。所以說，在有了業(yè)務(wù)大圖的基礎(chǔ)上，OKR 是一個組織內(nèi)不同層級、不同職能的團(tuán)隊(duì)或人，根據(jù)對業(yè)務(wù)大圖的理解和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的解讀，在當(dāng)前的執(zhí)行周期（一個財(cái)年或自然年）內(nèi)，對執(zhí)行過程的管理工具和方法論。因此可以看出，業(yè)務(wù)大圖和 OKR 的層次不同、要解決的問題不同、起到的作用不同、使用方法也不同?？梢哉f，前者是后者的前提和基礎(chǔ)，前者包含了后者；后者是前者的保障和落地方法之一（OKR 不是唯一的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地方法），是前者的一部分。最后用一個簡單的圖來表示業(yè)務(wù)大圖和 OKR 的差別，如下：

圖 1 業(yè)務(wù)大圖與 OKR 分別作用于哪個業(yè)務(wù)發(fā)展階段

注意，圖 1 是定性分析的示意圖，非定量分析的精確圖表。如圖所示，從執(zhí)行的視角來看，一個業(yè)務(wù)在最粗粒度上可以劃分為兩個階段：業(yè)務(wù)頂層設(shè)計(jì)階段、業(yè)務(wù)落地執(zhí)行階段。在圖中我們可以看到業(yè)務(wù)大圖的建設(shè)橫跨兩個階段，重點(diǎn)覆蓋業(yè)務(wù)頂層設(shè)計(jì)，同時在執(zhí)行階段，也對關(guān)鍵事項(xiàng)以“業(yè)務(wù)戰(zhàn)役”的方式進(jìn)行了覆蓋。OKR 的設(shè)定和跟蹤側(cè)重點(diǎn)在執(zhí)行階段，當(dāng)然也可以在業(yè)務(wù)頂層設(shè)計(jì)階段就針對一部分事項(xiàng)做 OKR 拆解，所以兩種方法論的作用范圍和業(yè)務(wù)發(fā)展的兩大階段并不是嚴(yán)格對齊的，定性圖表不再進(jìn)行進(jìn)一步解釋了。

講清楚兩者的差異之后，解釋一下為何要花費(fèi)一定的篇幅深入探討這個問題。因?yàn)樽髡叻窒怼叭绾萎嫎I(yè)務(wù)大圖”的本意就是希望讀者在看到介紹構(gòu)建業(yè)務(wù)大圖的方法之后能夠跨越層級壁壘，以決策者的視角，在宏觀尺度“對新業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)、對老業(yè)務(wù)進(jìn)行回顧審視”。而評論區(qū)的“和 OKR 差不多嘛”一句話一下子就把沒有仔細(xì)辨別二者差異的讀者拉回到了執(zhí)行者的視角，讓這些讀者真的以為 OKR 和業(yè)務(wù)大圖是一回事，打斷了這些讀者站在更高層次去看業(yè)務(wù)的嘗試，讓這些讀者誤以為“我已經(jīng)會 OKR 了，所以不用管業(yè)務(wù)大圖了”。而事實(shí)上，“業(yè)務(wù)大圖”也只是形式，重要的其實(shí)是它在形式背后的內(nèi)容，更重要的是讀者根據(jù)分析思考總結(jié)得出這個內(nèi)容的過程?？墒?OKR 所產(chǎn)出的內(nèi)容和業(yè)務(wù)大圖不一樣，它的設(shè)定過程也并不能完全替代構(gòu)建業(yè)務(wù)大圖的過程，這正是兩者最核心的差異。

另外還有一點(diǎn)就是，作者本人作為技術(shù)人，在理性、實(shí)事求是、嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真方面對自己有比較嚴(yán)格的要求，由于上一篇文章沒講 OKR，所以在有讀者探討“業(yè)務(wù)大圖和 OKR 差不多”的時候，就覺得自己有必要講清楚兩者之間差不多究竟是差多少？差在哪兒？哪兒不差？這些問題一定要搞得清清楚楚明明白白，才能讓自己看清問題本質(zhì)，了解不同的“方法論”和“理論工具”的適用場景和范圍，才能利用好它們，徹底解決工作中遇到的問題，所以花費(fèi)一定的篇幅把相關(guān)的思考分享出來。

在聊完了二者的差異之后，其實(shí)有一點(diǎn)是二者都共同關(guān)注的，那就是關(guān)于業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定，也正是本文的主題：如何設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)。也正是由于兩個方法論都非常重視這部分內(nèi)容，所以接下來我們就這個主題展開詳細(xì)的討論。

二、你最熟悉的“SMART原則"不是“設(shè)定目標(biāo)”的銀彈

SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound），目標(biāo)應(yīng)該是具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、有相關(guān)性的、有時限的。

每次聊到設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)，很多人都會不約而同地提到 SMART 原則，也能夠針對特定業(yè)務(wù)給出幾個看起來符合 SMART 原則的目標(biāo)。可是深入溝通下來，幾乎很少有人能講清楚以下幾個問題：

• 這件事情的目標(biāo)為什么是這個？
• 有沒有其他更值得設(shè)定的目標(biāo)？
• 當(dāng)前的目標(biāo)的值為什么是這個值？
• 這個目標(biāo)達(dá)成了對業(yè)務(wù)有什么影響？達(dá)不成會對業(yè)務(wù)有什么影響？
• 這個業(yè)務(wù)目標(biāo)對其他合作方有影響么？影響是什么？
• 打算如何實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)？

為什么定制了符合 SMART 原則的目標(biāo)，卻回答不了這些最基礎(chǔ)的問題呢？其實(shí)問題的根源在于 SMART 原則是你的目標(biāo)已經(jīng)確定下來之后，用來幫助你規(guī)范目標(biāo)的表現(xiàn)形式，協(xié)助你檢查某一個目標(biāo)的表述是否是“具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、有相關(guān)性的、有時限的”，從而讓你把目標(biāo)的全部關(guān)鍵要素清晰地表述出來，但是它并不能幫你把業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么定下來，也沒辦法指引你如何明確業(yè)務(wù)目標(biāo)，如下圖所示：

圖 2 SMART 原則在業(yè)務(wù)目標(biāo)定制過程中起作用的階段

從上圖我們可以看到，如何分析一個業(yè)務(wù)目前的情況，如何設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)是兩個需要回答清楚的問題。市面上很多方法論喜歡講如何做事，給出 1、2、3、4、5 這樣的操作步驟，卻從不談這 12345 的步驟和順序是如何得出的，也不談為什么不是 54321 或者不是 678910。也就說，很多方法論本身是否科學(xué)合理，在并沒有被討論到的情況下就被直接使用，講師一知半解，學(xué)員只能照貓畫虎。我相信很多讀者參加過一些培訓(xùn)，講了如何設(shè)定目標(biāo)，可是講的其實(shí)都是“設(shè)定的目標(biāo)怎么符合 SMART 原則”，沒有講清楚究竟怎么給業(yè)務(wù)設(shè)定目標(biāo)，接下來本文就從源頭開始一步一步講清楚如何給業(yè)務(wù)設(shè)定目標(biāo)。

三、要談如何設(shè)定目標(biāo)，要先從“做事”說起

1.“做事”的過程

作者在之前一篇文章《「技術(shù)人生」第7篇：從業(yè)務(wù)視角談信息技術(shù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系》的 2.2.2 章節(jié)：“技術(shù)是人類重要的實(shí)踐活動”中提到過：在哲學(xué)層面上，人的實(shí)踐行為就是“主體通過中介系統(tǒng)對客體改造的過程”。其中，主體發(fā)起改造的主要原因一方面是因?yàn)橹黧w的主觀能動性，另外一方面就是客體本身的局限性。簡單來說，因?yàn)槿藗內(nèi)粘Ｃ鎸Φ目陀^事物對某些人而言，在某些方面存在某種局限性，因此客觀事物并不能完全滿足這些人在這些方面的的期望，所以這些人就想要通過某種方式方法把客觀事物的局限性消除，這個過程就是人們實(shí)踐的過程，為了讓大家更有代入感，本文把實(shí)踐統(tǒng)一稱為“做事”?！白鍪隆钡某橄筮^程，如下圖所示：

圖 3 做事的過程

2.“做事”的宏觀三要素

“人自身的期望”和“客觀事物的局限性”，經(jīng)過簡化來表述，前者是“目的”，后者是“問題”（或命題、或某事物，本文統(tǒng)一以“問題”指代，不再細(xì)述），二者是“做事情”的一體兩面，相生相隨——客觀事物在某方面對于主體局限性的消失，那么主體對客觀事物在某方面的期望就被滿足，主體的目的也就達(dá)到了：比如你覺得下單接口性能達(dá)到單機(jī) 150tps 就滿足業(yè)務(wù)需求了，那么目前單機(jī)能達(dá)到 180tps，就不需要投入資源做交易鏈路的性能優(yōu)化了；如果主體對客體沒有期望，那么客體也就不存在對主體的局限性，比如還是交易鏈路性能問題，如果交易域的負(fù)責(zé)人在現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模和資源成本綜合考量下，判斷服務(wù)集群能夠支撐現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模，那么即使現(xiàn)在單機(jī)性能可能只有 80tps 也不會把單機(jī)性能治理作為規(guī)劃重點(diǎn)，單機(jī) 80tps 并不對交易域負(fù)責(zé)人構(gòu)成局限性。當(dāng)然如果交易域負(fù)責(zé)人的目的是降本增效，則單機(jī)性能提升又會變成治理的重點(diǎn)了，這就是人的目的和客觀事物的局限性相互影響的辯證關(guān)系。

“目的”具象化以后就形成了“目標(biāo)”，而“事物的局限性”具象化以后就形成了“問題”，解決問題的人、工具、系統(tǒng)、流程最終根據(jù)目的和問題具象為具體的“問題解決方案”，所以最終做事的三要素如下圖所示：

圖 4 “做事”在宏觀層面的三要素

3."做事"的宏觀三要素在職業(yè)生涯中缺一不可

做事只關(guān)注結(jié)果不關(guān)注目的，往往會不及預(yù)期。很多時候大家做事只關(guān)注問題，忽視了目的，這樣即使問題看起來解決了，卻并不能得到他人的認(rèn)可。例如每年總有人在績效季吐槽：明明自己的 KPI 都達(dá)到了，績效評分卻不理想，我們拋開管理者不公正的情況不做深入討論，很多時候業(yè)務(wù)目標(biāo)的數(shù)字達(dá)標(biāo)了績效結(jié)果卻不好，大多數(shù)都是因?yàn)槟繕?biāo)背后的目的沒有對焦清晰，而目的本身承載著上級對業(yè)務(wù)的布局和規(guī)劃，甚至是頂層設(shè)計(jì)者的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局，單純數(shù)字達(dá)標(biāo)卻沒有讓業(yè)務(wù)出現(xiàn)上級期望的局面——即戰(zhàn)略目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)或業(yè)務(wù)發(fā)展態(tài)勢與預(yù)期不符，所以績效結(jié)果自然好不了。

做事只能看到結(jié)果不關(guān)心目的，會對自己的職業(yè)發(fā)展形成瓶頸。還有一些讀者可能日常負(fù)責(zé)一件事情的某個環(huán)節(jié)，所做的事情都來源于產(chǎn)品經(jīng)理的需求，而不管需求背后代表的究竟是客戶的需要還是產(chǎn)品的長期功能規(guī)劃。這樣的同學(xué)眼中只有“問題”需要他解決，而看不到“目的”（目的就是上級或組織在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面的設(shè)計(jì)和意圖），甚至在現(xiàn)在大廠的分工機(jī)制下，連問題本身也是其他人定義好的，長此以往就喪失了全局看事的能力和鍛煉機(jī)會，于是只能針對問題做執(zhí)行，而難有突破去做業(yè)務(wù)的頂層設(shè)計(jì)。這是很多研發(fā)人員無法快速突破到下一個層次的重要原因。而作為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人，他的角色要求就是必須關(guān)注到業(yè)務(wù)的全部環(huán)節(jié)，其實(shí)兩者的差異非常清晰，如下圖所示，讀者可以對號入座，看下自己目前扮演了什么角色，關(guān)注范圍是否和角色匹配；當(dāng)然除了對號入座之外，更期望讀者朋友能夠從中有所收獲，能夠找到自己未來可能的發(fā)展方向，進(jìn)行深入思考和實(shí)踐。為了突出重點(diǎn)，下圖中很多階段沒有展開展示，只把目標(biāo)執(zhí)行階段進(jìn)行了粗粒度的展開，感興趣的讀者可以繼續(xù)結(jié)合粗粒度的階段查找資料，了解其下還可以繼續(xù)做怎樣的拆分。

圖 5 一般研發(fā)人員和一號位的關(guān)注范圍差異

做事既看到目的，又關(guān)注結(jié)果，才能全面均衡發(fā)展。如上圖所示，當(dāng)你開始關(guān)心業(yè)務(wù)的目標(biāo)時，你就不得不關(guān)注到一個業(yè)務(wù)的幾乎所有的環(huán)節(jié)，因?yàn)槟繕?biāo)本身貫穿于全業(yè)務(wù)過程，在不同的過程階段發(fā)揮著非常重要的作用。大家會經(jīng)?？吹接幸恍┳鳛檫^來人的技術(shù)管理者經(jīng)常強(qiáng)調(diào)定義問題的重要性，分享如何定義問題的方法論，當(dāng)然還有一些層次更高的技術(shù)管理者會強(qiáng)調(diào)“以終為始”，實(shí)際是在強(qiáng)調(diào)做事的目的和目標(biāo)——它們是一件事情的“終”。做事情把目的目標(biāo)搞清楚了，明確下來，堅(jiān)定執(zhí)行，這就是看似玄而又玄的“以終為始”在哲學(xué)層面的原理。

只關(guān)注目的不關(guān)注結(jié)果，很難產(chǎn)生與目的匹配的實(shí)際價值。有些人只關(guān)注目的，卻連問題的本質(zhì)是什么都一頭霧水，空有志向理想?yún)s無法創(chuàng)造實(shí)際的價值，做事無法切中重點(diǎn)，平時非常努力非常認(rèn)真，但是往往“事倍功半”，無法產(chǎn)出想要的實(shí)際價值，這一點(diǎn)我們就不再舉例論述了。

在大家的職業(yè)發(fā)展生涯中，需要我們重新從原點(diǎn)開始審視“何為做事”，然后把最關(guān)鍵的要素找出來認(rèn)真對待，幾個方面都不能缺失。明確了目的和問題之后，做事的方式方法——問題的解決方案也很重要，這一點(diǎn)會在下一篇文章中詳細(xì)展開，本文就不再討論了。

4."做事"五步法

除了“三要素”需要了解之外，做事情的過程也包含著以下幾個關(guān)鍵步驟：

• 通過調(diào)研分析掌握事情的基本信息。這一步是做事情最關(guān)鍵的一步，是后面所有步驟的前提。如果不把事情分析透徹，那么后面所有的步驟都沒有意義。我們常常做事情要“實(shí)事求是”，常常講“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，就是因?yàn)檎莆帐挛锏幕镜?、客觀的、實(shí)際情況是把事情做對的前提。很多人做事情，為了所謂的“快”，事情的基本情況都不投入精力去搞清楚，就開始憑著所謂的經(jīng)驗(yàn)或者理論開始執(zhí)行，四處碰壁延誤做事的時機(jī)，反而變“慢”，甚至把事情做死。我們也常常聽到有成功學(xué)大師這樣說：“方向錯了，越努力越失敗”，而如果做事情不做基本信息的調(diào)查研究，那就不只是“方向錯了”，更是連“方向是什么東西”都沒搞清楚，錯得離譜。
• 明確目的，設(shè)定目標(biāo)。人的“目的”與事情相互影響，就會產(chǎn)生目標(biāo)，前文已經(jīng)分析過了。反過來說，目標(biāo)既與目的有關(guān)，又與事情有關(guān)，所以目標(biāo)會隨著人的目的發(fā)生改變，也會隨著事情的發(fā)展而改變，所以目標(biāo)的內(nèi)涵不是某一個簡單的數(shù)值。它貫穿于整個做事過程中，是一個綜合的、多維的、變化的、深刻影響著執(zhí)行策略的信息載體。如果只是單純地把目標(biāo)理解為一個值，那就說明只看到了一時的、一部分的事情，而沒有看到事情的全貌和趨勢。
• 確定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法，確定執(zhí)行策略。任何目標(biāo)都需要通過實(shí)際的執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)，而如何執(zhí)行才能達(dá)到目標(biāo)，是需要事先明確的。有目標(biāo)沒策略，做事就變成了聽天由命，那自己就要做好被命運(yùn)捉弄的準(zhǔn)備；有目標(biāo)有策略，但是策略不對，就要做好多走彎路的準(zhǔn)備。執(zhí)行策略的定制不能一味地圍繞著那個數(shù)值去做，而要考慮到目標(biāo)本身的復(fù)雜性，在策略上充分結(jié)合做事的目的，結(jié)合事情發(fā)展的實(shí)際情況做執(zhí)行和調(diào)整。執(zhí)行策略里面，要講清楚用什么樣的人，以什么樣的流程，和其他哪些人或團(tuán)隊(duì)或外部合作伙伴進(jìn)行協(xié)作，分別在什么時候，應(yīng)該有什么樣的產(chǎn)出，明確以什么樣的制度來確保執(zhí)行過程是順暢的，最后講清楚什么樣的結(jié)果得到獎勵，什么樣的結(jié)果會被挑戰(zhàn)質(zhì)疑甚至是懲罰。
• 執(zhí)行&調(diào)整。執(zhí)行與執(zhí)行過程的調(diào)整，是達(dá)到做事目標(biāo)的唯一途徑。前期分析再好，后期總結(jié)復(fù)盤再深入，也不能拋開執(zhí)行把目標(biāo)達(dá)成。執(zhí)行過程既要按照既定策略推進(jìn)，也要看一些階段產(chǎn)出是否能達(dá)到預(yù)期，如果達(dá)不到，那么就要及時進(jìn)行階段性復(fù)盤，看問題出在了策略上還是出在了執(zhí)行上。如果問題出在策略上，那就要找出舊的策略哪里有疏漏，產(chǎn)生疏漏的原因是什么：是第一步調(diào)研階段基礎(chǔ)信息的收集分析有問題，還是定制策略時缺少了對關(guān)鍵維度的分析考慮？如果問題出在了執(zhí)行上，那么無非就是執(zhí)行的人有問題，或是執(zhí)行的人與人之間的協(xié)作有問題。如果是某個人有問題，那就借事修人，改善其態(tài)度，提升其能力，當(dāng)然也可以快刀亂麻把有問題的執(zhí)行人選調(diào)整為更合適的人；如果是協(xié)作有問題，那就是復(fù)盤制度、流程、獎懲機(jī)制，確保協(xié)作是順暢的、低內(nèi)耗的。當(dāng)然很多其他問題也會影響執(zhí)行，那就實(shí)事求是進(jìn)行客觀地復(fù)盤，再做出針對性的調(diào)整就好了。
• 復(fù)盤總結(jié)。事情做完了，看似拿到了結(jié)果，那就要分析看看，做的結(jié)果是否達(dá)到了目標(biāo)，是否滿足了做事情的目的：如果達(dá)到了，有哪些經(jīng)驗(yàn)可以沉淀下來，甚至推廣出去；如果沒達(dá)到，有哪些教訓(xùn)可以吸取，避免后面重復(fù)犯錯。做事情不做復(fù)盤，無法提升整體上的做事效率，就會導(dǎo)致自己重復(fù)走老路，重復(fù)挖坑，沒辦法把已經(jīng)做過的事情再利用起來，也不能把經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)傳遞給其他團(tuán)隊(duì)，所以從阻止整體的視角上來看，就會有重復(fù)的成本投入到相同的問題上，這就是導(dǎo)致組織整體低效的一個重要原因。所以強(qiáng)調(diào)降本提效的公司，一定會把復(fù)盤做起來：經(jīng)驗(yàn)沉淀后標(biāo)準(zhǔn)化，方便因地制宜借鑒復(fù)用；教訓(xùn)脫敏后案例化，方便舉一反三自糾自查。

不講清楚做事的過程，不講清楚目標(biāo)的前因后果和在做事過程中發(fā)揮的作用，是沒辦法講清楚如何設(shè)定目標(biāo)的。就像是做手機(jī)一樣，不講清楚人類為什么需要手機(jī)，不講清楚手機(jī)在哪些場景里面應(yīng)該發(fā)揮出什么作用，直接談如何做手機(jī)，那么不是空談就是片面的，甚至?xí)a(chǎn)生謬誤的。

以上就是關(guān)于做事的一些分享，沒有這些信息，對下面講解的“如何定制業(yè)務(wù)目標(biāo)”方法里面提到的很多概念和做法是不會明白所以然的，不明白為什么要這樣做，自然就會在實(shí)踐的過程中打折扣，理論指引實(shí)踐的效率就會降低。

四、以客觀事物為中心，將主體的“目的”具象為目標(biāo)

本文上面討論了“做事的宏觀三要素和五步驟”，都是比較宏觀的一些探討，但是真正在針對某一個業(yè)務(wù)定制業(yè)務(wù)目標(biāo)時，我們就需要從宏觀視角切換為微觀視角，從“抽象層面的探討”具象為“具體層面的分析”，把“問題”或者說問題背后的“事物”作為分析的中心，以業(yè)務(wù)參與者的目的為基礎(chǔ)，構(gòu)建具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

以下就是設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)的具體步驟和對應(yīng)的產(chǎn)出，以及每一步的具體解釋。

1.分析業(yè)務(wù)本質(zhì)

分析業(yè)務(wù)本質(zhì)的目的，就是在把業(yè)務(wù)的基本情況調(diào)研清楚。

• 明確分析范圍
• 理清業(yè)務(wù)的各個參與方。這里需要注意，參與方不一定是自然人，有可能是別的業(yè)務(wù)，或者別的團(tuán)隊(duì)，或者別的公司。
• 分析業(yè)務(wù)參與方所扮演的角色，分析各個參與方在業(yè)務(wù)角色背后的核心利益訴求。
• 基于各方核心利益訴求分析業(yè)務(wù)參與各方的對立統(tǒng)一關(guān)系，由各方彼此的對立統(tǒng)一關(guān)系梳理出業(yè)務(wù)當(dāng)前的主要矛盾和次要矛盾。
• 分析業(yè)務(wù)與其之外的其他業(yè)務(wù)或者公司的相互關(guān)聯(lián)和相互影響的情況。

這一步讓我們從某個業(yè)務(wù)的內(nèi)、外兩條線分別進(jìn)行全維度的分析，在不同的情況下，不同維度重要性不同，通常情況下一些維度會更重要一些，比如業(yè)務(wù)內(nèi)在的各參與方的核心利益訴求，比如當(dāng)前階段的主要矛盾次要矛盾，當(dāng)前主要矛盾的主要方面和次要方面。再比如外部影響中，當(dāng)前業(yè)務(wù)所處的大背景大環(huán)境，當(dāng)前業(yè)務(wù)的競對、合作方，大的社會背景、人文背景、法律法規(guī)國家政策背景等等這些也是需要重點(diǎn)關(guān)注的維度。如果對于這些方面每次分析覺得太多太繁瑣，則可以參考市面上常見的戰(zhàn)略分析的方法論，例如某大廠的“五看三定”中提到的“看行業(yè)\趨勢”、“看市場\客戶”、“看競爭”、“看自己”、“看機(jī)會”，就是把一個業(yè)務(wù)分析中最重要的幾個維度單獨(dú)拎出來進(jìn)行重點(diǎn)分析。但是需要注意的是，很多時候進(jìn)行全維度分析可能更重要，而不是只機(jī)械地使用別人總結(jié)出來的方法論。

2.設(shè)定目標(biāo)

我們在上一個章節(jié)的“做事五步法”中提到了：“業(yè)務(wù)目標(biāo)不是一個簡單的數(shù)值，它貫穿于整個做事過程中，是一個綜合的、多維的、變化的、深刻影響著執(zhí)行策略的信息載體?！?，所以在設(shè)定目標(biāo)這個環(huán)節(jié)，就一定要明確一個概念：業(yè)務(wù)目標(biāo)不是只有一個，更不是一個數(shù)字，而是由一組各司其職的目標(biāo)組成的。這一組目標(biāo)要分別在戰(zhàn)略層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)變化方面都涵蓋到，簡單而言就是要做到業(yè)務(wù)目標(biāo)的長期性、綜合性、階段性、多維度、多層面。

• 對于業(yè)務(wù)所服務(wù)的客戶設(shè)定底線目標(biāo)，即以客戶的核心利益訴求為基礎(chǔ)，設(shè)定底線目標(biāo)。該底線目標(biāo)是業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中必須遵守的底線，不能因?yàn)槟硞€目標(biāo)而踐踏底線。例如做電商業(yè)務(wù)，不論業(yè)務(wù)發(fā)展到哪個階段，不論對應(yīng)階段的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么，都要把客戶消費(fèi)體驗(yàn)作為底線指標(biāo)進(jìn)行考核和約束，不能為了某一階段的、某個維度的某個值而飲鴆止渴自毀根基，這一點(diǎn)在文章《「技術(shù)人生」第6篇：技術(shù)同學(xué)應(yīng)該如何理解業(yè)務(wù)？》的 2.2.3 章節(jié)：”業(yè)務(wù)參與方的辯證理解——從簡單的二元對立到業(yè)務(wù)生態(tài)的多元博弈和共贏“有詳細(xì)討論過，就不再展開了。
• 基于業(yè)務(wù)主要參與者的目的和核心利益訴求設(shè)定宏觀綜合目標(biāo)。宏觀綜合目標(biāo)不是諸如“收入增長”、“利潤增長”等單一維度的目標(biāo)，而是基于業(yè)務(wù)大圖中的“客戶價值”、“組織價值”、“社會價值”（參考上一篇文章《「技術(shù)人生」第8篇：如何畫業(yè)務(wù)大圖》了解業(yè)務(wù)大圖）來構(gòu)建的長期目標(biāo)值，是多個維度以某種方式聚合后形成的一個宏觀指標(biāo)的值，是戰(zhàn)略層面期望業(yè)務(wù)達(dá)到的水平，也是業(yè)務(wù)發(fā)展方向的重要錨點(diǎn)。如果沒有這一層面的目標(biāo)，那么業(yè)務(wù)發(fā)展方向就無從提起。同時需要注意的是，這一層目標(biāo)也要兼顧到和其他業(yè)務(wù)的配合，因?yàn)楫?dāng)前業(yè)務(wù)可能只是更大的業(yè)務(wù)在某一個維度的落地，更大業(yè)務(wù)的價值體現(xiàn)需要當(dāng)前業(yè)務(wù)和其他維度的業(yè)務(wù)相互配合才能實(shí)現(xiàn)。這樣多個業(yè)務(wù)之間的配合發(fā)展，就構(gòu)成了一種局面和發(fā)展趨勢，而讓這個局面和趨勢形成的過程就是所謂的戰(zhàn)略布局。也正是因?yàn)楹芏鄷r候業(yè)務(wù)承載著戰(zhàn)略布局的重任，所以“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的產(chǎn)出”，可能比“目標(biāo)數(shù)字的達(dá)成”更被頂層設(shè)計(jì)者重視。這就是為什么有時候看起來KPI沒達(dá)標(biāo)，績效結(jié)果卻出人意料的好，因?yàn)闃I(yè)務(wù)頂層設(shè)計(jì)者所要的業(yè)務(wù)大勢已經(jīng)形成，數(shù)字只是倒逼執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的一個手段而已，相反如果期望的戰(zhàn)略布局沒有形成，即使目標(biāo)達(dá)成，也不會有太好的績效結(jié)果。
• 基于業(yè)務(wù)的內(nèi)部組成和外部關(guān)聯(lián)將綜合目標(biāo)拆解為多維度的目標(biāo)。在設(shè)定了綜合目標(biāo)之后，要按照事物的“內(nèi)部組成”“外部相互關(guān)聯(lián)和相互影響”組成來構(gòu)建多維度目標(biāo)，這里就需要用到第一步里面的業(yè)務(wù)本質(zhì)分析的結(jié)果了，針對業(yè)務(wù)的每一方參與者（可能是人、可能是物、可能是其他業(yè)務(wù)、可能是其他團(tuán)隊(duì)，要結(jié)合業(yè)務(wù)本身具體問題具體分析）設(shè)定對應(yīng)的目標(biāo)，同時也要針對外部與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的各方設(shè)定目標(biāo)。例如做電商平臺，消費(fèi)者、平臺、商家各需要針對性的目標(biāo)來體現(xiàn)對各方核心利益訴求的滿足，同時也需要結(jié)合行業(yè)情況、市場情況、市場所在國家的特殊政治經(jīng)濟(jì)文化和技術(shù)方面的情況設(shè)定相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)，最終由這些多維度的目標(biāo)共同支撐、聚合為業(yè)務(wù)的綜合目標(biāo)。
• 基于宏觀目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑設(shè)定業(yè)務(wù)中長期目標(biāo)。 冰凍三尺非一日之寒，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局也是一個長期的過程，綜合性的目標(biāo)、多維度的目標(biāo)需要按照業(yè)務(wù)發(fā)展階段進(jìn)行拆解，把長期的不確定的風(fēng)險(xiǎn)高的目標(biāo)拆解成階段性的、確定性增加的、成功概率更高的目標(biāo)。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的路徑上指引、約束業(yè)務(wù)的發(fā)展過程。有了中長期目標(biāo)就能夠針對性地定制對應(yīng)的執(zhí)行計(jì)劃，方便執(zhí)行團(tuán)隊(duì)進(jìn)行進(jìn)一步拆解，從而明確一定時間尺度上的執(zhí)行側(cè)重點(diǎn)。同時中長期目標(biāo)也是業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵里程碑，為“階段性復(fù)盤”和“根據(jù)實(shí)際情況做目標(biāo)、執(zhí)行策略的調(diào)整”提供了重要的契機(jī)，確保團(tuán)隊(duì)上下始終行走在正確的業(yè)務(wù)發(fā)展路徑上。
• 基于業(yè)務(wù)當(dāng)前的主要矛盾次要矛盾設(shè)定短期階段目標(biāo)。制定了綜合戰(zhàn)略目標(biāo)，也把綜合戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了多維度拆解，同時根據(jù)期望的業(yè)務(wù)發(fā)展路徑做了階段性的拆分，最后回歸當(dāng)下要開始做執(zhí)行時，最需要的就是根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)的主次矛盾設(shè)定的現(xiàn)階段執(zhí)行目標(biāo)。如果現(xiàn)階段的執(zhí)行目標(biāo)不圍繞業(yè)務(wù)在當(dāng)前階段的主次矛盾展開的話，相當(dāng)于無視業(yè)務(wù)發(fā)展的核心阻力而求遠(yuǎn)，那么目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效率不會高，業(yè)務(wù)發(fā)展路徑彎路多，而且最可怕的就是業(yè)務(wù)在現(xiàn)階段的主次矛盾一般都是繞不開的，否則也就不會被定義為主要矛盾了。明確了主次矛盾，針對主要矛盾的主要方面尋找解決辦法，投入相關(guān)兵力，才能逐步讓業(yè)務(wù)朝著期望的方向發(fā)展下去。無視業(yè)務(wù)當(dāng)前階段的主次矛盾是不實(shí)事求是的表現(xiàn)。我們一般的研發(fā)同學(xué)在設(shè)定OKR時，大多數(shù)都是在設(shè)定短期的階段目標(biāo)，可以是半年或者一年，所以很多人可能會對這部分如何設(shè)定目標(biāo)更有經(jīng)驗(yàn)，但是一定要意識到這只是業(yè)務(wù)目標(biāo)中的非常小的一部分。

經(jīng)過以上幾步，我們就能制定出業(yè)務(wù)的目標(biāo)了，它長短期兼?zhèn)?，?zhàn)略和執(zhí)行兼顧，充分尊重事物發(fā)展的過程，在上傳下達(dá)過程中也能聚焦不同層面執(zhí)行者的關(guān)注點(diǎn)，自然而然地做到所見偕同、上下同欲。

3.構(gòu)建指標(biāo)體系

很多人會把上面提到的業(yè)務(wù)目標(biāo)當(dāng)做是業(yè)務(wù)的指標(biāo)體系，事實(shí)上，業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)體系是兩個不同的東西。業(yè)務(wù)的指標(biāo)體系是針對業(yè)務(wù)本身當(dāng)前的情況的一個數(shù)字化的體現(xiàn)，它只關(guān)乎業(yè)務(wù)本身的實(shí)際客觀情況。從哲學(xué)層面來講，指標(biāo)體系是一種“事物的屬性和運(yùn)行狀態(tài)的”顯現(xiàn)形式，而目標(biāo)則是實(shí)踐主體主觀愿望的體現(xiàn)，它與客觀事物有關(guān)，卻不是真正的客觀事物的屬性和運(yùn)行狀態(tài)，需要實(shí)踐主體通過實(shí)踐行為才有可能實(shí)現(xiàn)。以“做事三要素”來解釋，即為：目標(biāo)是“目的”的具化，而指標(biāo)體系是“問題（事物本身）的數(shù)字化”。

我們舉兩個例子來說明“目標(biāo)”和“指標(biāo)體系”的差別：

煉一種特殊的鋼材需要在冶煉過程中做很多特殊控制，包括工藝、流程、材料等方面，而“當(dāng)前的爐溫”就是鋼材煉制過程中，熔煉階段的“溫度控制維度”的指標(biāo)；“爐溫需要控制在 1750 度” 就是煉制特殊鋼材的工人，在鋼鐵熔融階段的目標(biāo)。前者是屬性的展示，后者是人的愿望。 

再比如我們?nèi)粘？吹剿緳C(jī)開車，汽車的“速度儀表盤顯示的數(shù)值”就是汽車在當(dāng)前階段的“移動速度”維度的指標(biāo)（還有很多其他指標(biāo)，例如油量或電量、車內(nèi)溫度、車內(nèi)空氣質(zhì)量等等），而司機(jī)在開車過程中，控制汽車按照道路限速規(guī)定控制車速，就是司機(jī)開車過程中、在安全駕駛維度下的、車速控制的目標(biāo)。

從上面的兩個例子中大家可以看到，溫度、速度指標(biāo)都是非常直觀地通過某種測量儀器或者顯示器告知了關(guān)注這個指標(biāo)的人?？墒窃谧觥吧婕暗饺说氖虑椤钡臅r候，往往沒有很直觀的工具能清晰而精確地講清楚這個人做的事情怎么樣了。這是與人有關(guān)的事情的基本規(guī)律，即：不直觀、難量化，只能通過行為結(jié)果來確定（這就是很多項(xiàng)目管理為什么要設(shè)定關(guān)鍵里程碑，為什么年度規(guī)劃要做成 OKR）。更何況在實(shí)際開展業(yè)務(wù)過程中，往往一個業(yè)務(wù)涉及的角色多、環(huán)節(jié)多、流程長，與單個人做事相比更復(fù)雜也更難講清楚現(xiàn)在的情況是怎么樣的。所以如果不知道一個事情當(dāng)前的情況，就無從談起它當(dāng)前做的怎么樣，不能判斷它有沒有達(dá)到期望，更無法在它的發(fā)展不及預(yù)期的時候決策如何進(jìn)行調(diào)整。

所以如果一個業(yè)務(wù)設(shè)定完業(yè)務(wù)目標(biāo)以后就以為萬事大吉了，就可以開始干活了，那就大錯特錯了。在完成了業(yè)務(wù)目標(biāo)的定制之后，就要著手構(gòu)建業(yè)務(wù)的指標(biāo)體系，圍繞業(yè)務(wù)的本質(zhì)，針對性地進(jìn)行多維度、多層次的指標(biāo)的設(shè)定和采集。這個過程看起來和設(shè)定目標(biāo)差不多，實(shí)際上就是把目標(biāo)要考核的點(diǎn)形成指標(biāo)，當(dāng)然還要把那些目標(biāo)不考核的、被認(rèn)為現(xiàn)在不重要但是不知道未來重要不重要的點(diǎn)也形成指標(biāo)。同時按照事物的分層模型針對每一個層面的情況設(shè)定對應(yīng)的指標(biāo)?？偠灾?，要盡可能地通過指標(biāo)體現(xiàn)出一個事情的發(fā)展過程和某個時間點(diǎn)的真實(shí)、客觀的情況，這樣才能通過事物當(dāng)前的指標(biāo)值和我們自己設(shè)定的目標(biāo)值的對比，來發(fā)現(xiàn)、確定業(yè)務(wù)是否按照我們的期望發(fā)展了。如果完成了業(yè)務(wù)指標(biāo)體系的構(gòu)建，也就離業(yè)務(wù)洞察不遠(yuǎn)了，如果能做到業(yè)務(wù)洞察，則業(yè)務(wù)數(shù)字化、數(shù)字業(yè)務(wù)化也就水到渠成了。

為了方便大家理解指標(biāo)體系，給出如下圖所示的事物指標(biāo)體系的抽象模型：

圖 6  圍繞一個事物構(gòu)建多維度、多層次的指標(biāo)體系

4.確定目標(biāo)執(zhí)行策略

略，這部分會在后續(xù)的文章中和“目標(biāo)的執(zhí)行”一起詳細(xì)探討，本文就不再展開論述了。

5.需要關(guān)注的一些陷阱

在實(shí)際設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程中，常常會遇到很多問題，作為技術(shù) Leader，要盡量避免以下提到的一些常見的問題。當(dāng)然有些問題已經(jīng)不是“會不會設(shè)定目標(biāo)”的問題了，而是組織、個人、業(yè)務(wù)利益的多方博弈的結(jié)果，這部分會在組織篇中詳細(xì)討論，這里就簡單帶過，只講現(xiàn)象和影響，不再展開論述了。

• 團(tuán)隊(duì) Leader 作為業(yè)務(wù)目標(biāo)的第一責(zé)任人，有責(zé)任基于業(yè)務(wù)的實(shí)際情況來設(shè)定清晰合理的目標(biāo)，而不是在各種外界的干擾下設(shè)定一個不合理的數(shù)字。實(shí)事求是永遠(yuǎn)是做事的第一個準(zhǔn)則，不合理的目標(biāo)值，太高或者太低，都不行。設(shè)定目標(biāo)值不能“拍腦袋”，更不能“拍屁股”。有的 Leader 上傳下達(dá)的不是戰(zhàn)略決策，而是執(zhí)行壓力，甚至?xí)谀繕?biāo)的數(shù)值上層層加碼，美其名曰 120% 的目標(biāo)才能換來 100% 的達(dá)標(biāo)。目標(biāo)值設(shè)定的情況下，執(zhí)行策略也要給到位才行。如果目標(biāo)定的太高，團(tuán)隊(duì)無法完成，普通員工不用到績效考核的時候就知道這個考核周期肯定要“團(tuán)滅”了，留給員工的選擇只剩下了“無意義的焦慮”和“不擇手段地完成目標(biāo)”兩個選項(xiàng)——前者損害團(tuán)隊(duì)，后者損害業(yè)務(wù)。結(jié)果就是大家共同承擔(dān)不及預(yù)期的結(jié)果。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，就是因?yàn)楣芾碚咴谠O(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)時，沒有實(shí)事求是，受到了上級或業(yè)績壓力的干擾，而不敢基于實(shí)際情況與上級做合理的溝通，不敢基于實(shí)際情況設(shè)定合理的業(yè)績目標(biāo)，根本原因還是在于管理者自己“惜身”，不愿意為了業(yè)務(wù)發(fā)展而損害自己的利益——因?yàn)樵谀繕?biāo)設(shè)定階段和老板“討價還價”，一方面要承擔(dān)著自身被上級批評沒有“要性”的風(fēng)險(xiǎn)，另外一方面這種風(fēng)險(xiǎn)極有可能在未來某個階段發(fā)展為自身利益的受損。當(dāng)然也有的管理者是自身無法分析清楚業(yè)務(wù)當(dāng)前的目標(biāo)應(yīng)該是什么，只能聽從上級安排，這種情況就不再細(xì)說了。同時我們也要辯證地去看待一些“看似完不成的目標(biāo)”，是不是這些目標(biāo)背后代表著我們需要改變做事方式，需要尋找新的方式方法來處理業(yè)務(wù)問題，需要做生產(chǎn)力的建設(shè)和提升，而不是依靠簡單粗暴地投入人力投入財(cái)力來以成本換收入。這就是管理者自己需要自己去悟的：“上級為什么會設(shè)定不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？”。 
• 團(tuán)隊(duì) Leader 作為業(yè)務(wù)目標(biāo)第一責(zé)任人，設(shè)定的目標(biāo)要能夠支撐上級的頂層設(shè)計(jì)，也能指引下級的落地執(zhí)行。團(tuán)隊(duì)的管理者在設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)時，如果沒有前面對業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的分析，沒有對目標(biāo)設(shè)定的分析和取舍，只是跟隨過往業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)設(shè)定幾個看似合理的目標(biāo)，其實(shí)對業(yè)務(wù)發(fā)展沒有半點(diǎn)益處。在戰(zhàn)略層面無法講清楚業(yè)務(wù)目標(biāo)對頂層設(shè)計(jì)的支持和影響，在執(zhí)行層面無法指引團(tuán)隊(duì)根據(jù)目標(biāo)做出合理的行動，從而導(dǎo)致會出現(xiàn)以下問題：即使業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成了，對整體頂層設(shè)計(jì)支持不夠，導(dǎo)致上級領(lǐng)導(dǎo)對自己的業(yè)績評價沒預(yù)期中那么好；雖然業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成了，但是團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行過程唯“目標(biāo)”是圖，再加上組織內(nèi)的不適當(dāng)?shù)募罘绞降拇碳ぃ罱K讓執(zhí)行動作演變?yōu)槲ā袄笔菆D，而業(yè)務(wù)長期價值、業(yè)務(wù)未來發(fā)展趨勢早被拋諸腦后，導(dǎo)致在業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)標(biāo)甚至超標(biāo)的情況下實(shí)際上長期來看卻是飲鴆止渴。這種情況下如果你再跳出來指責(zé)執(zhí)行者沒有看到業(yè)務(wù)目標(biāo)背后的大局設(shè)計(jì)，就是妥妥的馬后炮+PUA 了。正確的做法，就是在業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定時想清楚前因后果，并且做到準(zhǔn)確地傳遞，讓上級放心，讓下級知道為什么做，知道目標(biāo)除了那個值以外背后更重要的是什么，而不是上級來問時吞吞吐吐講不清楚，下屬來問時扭扭捏捏藏著掖著。

6.總結(jié)

以上就是如何設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)的所有步驟和關(guān)鍵信息，很多點(diǎn)沒有展開論述，讀者可以結(jié)合個人實(shí)際工作情況進(jìn)行進(jìn)一步的深入思考。

五、本文講解的設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)太復(fù)雜了吧，有必要搞這么復(fù)雜嘛？

有些讀者看了文章會非常不耐煩，不知道是什么內(nèi)容觸動了他的痛點(diǎn)，覺得不就是搞個業(yè)務(wù)目標(biāo)嗎，有必要說這么多，有必要搞這么復(fù)雜嗎？（作者虛空立靶，請勿對號入座）

一般情況下能提出這類問題的人，都是有恃無恐的人——要么身經(jīng)百戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)足（自己有經(jīng)驗(yàn)），要么就是閱遍天下文章無數(shù)（別人的經(jīng)驗(yàn)）?？墒呛芏鄻I(yè)務(wù)問題看似可以憑借經(jīng)驗(yàn)解決，實(shí)際上經(jīng)驗(yàn)解決的只是當(dāng)前業(yè)務(wù)和做過的業(yè)務(wù)的共性的部分，而當(dāng)前業(yè)務(wù)個性的部分可能才是破局的關(guān)鍵點(diǎn)。所以為了能夠?qū)嵤虑笫堑匕褬I(yè)務(wù)做好，定制業(yè)務(wù)目標(biāo)不能完全依靠經(jīng)驗(yàn)，而要利用好方法論和經(jīng)驗(yàn)，將二者結(jié)合起來才能更高效地解決問題。經(jīng)驗(yàn)易得，理論難求，在某一個層次解決這個層次面臨的問題時，可能經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不能發(fā)揮太多的作用了，而理論卻能引導(dǎo)實(shí)踐，讓業(yè)務(wù)目標(biāo)的定制者、執(zhí)行者知其然也知其所以然。所以想要更上一層樓的讀者，可以開始嘗試著使用本文提到的方式迎接挑戰(zhàn)了。