譯者 | 崔皓

審校 | 孫淑娟

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅是構(gòu)建出色的網(wǎng)站和移動應(yīng)用程序，也不僅僅是提供更好的用戶體驗。雖然這些都是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素，如果想讓企業(yè)在數(shù)字世界中蓬勃發(fā)展需要更多思考——缺少對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考以及對關(guān)鍵要素的認(rèn)知阻礙了企業(yè)數(shù)字化的進(jìn)程。

在25多年的職業(yè)生涯中，筆者有幸為幾家領(lǐng)先的跨國組織領(lǐng)導(dǎo)過數(shù)字化轉(zhuǎn)型。經(jīng)驗證明，一個組織要實現(xiàn)全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須圍繞以下四個基本要素展開工作：

• 優(yōu)先考慮端到端的客戶體驗
• 確保領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊一致
• 專注于敏捷規(guī)劃和投資
• 考慮價值流映射

一、整體方法

根據(jù)上面提到的四點看法，下面將其逐一進(jìn)行擴(kuò)展介紹。

1.端到端的客戶體驗

數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須從客戶開始。你必須定義客戶“消費旅程”——從如何首先識別你、你的公司、你的產(chǎn)品和你的服務(wù)——到他們?nèi)绾巫詈玫亓私饽愕墓静Q定是否想與你做生意。

在消費過程中，買賣雙方的體驗也很重要：你如何探索和了解更多關(guān)于客戶的信息？誰會在客戶的消費幫助他們？在客戶決定消費時，是否有產(chǎn)品和服務(wù)供其選擇？交叉銷售和追加銷售在何時何地成為過程的一部分？

2.跨職能領(lǐng)導(dǎo)對齊

實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要從內(nèi)部進(jìn)行變革。大多數(shù)大公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型都未能實現(xiàn)，因為團(tuán)隊沒有被授權(quán)作為一個整體進(jìn)行合作，也沒能建立跨職能部門的協(xié)作。除了將客戶放在首位外，組織還必須通過打破人力資源、法律、業(yè)務(wù)、銷售、營銷、財務(wù)和其他職能部門之間的壁壘，實現(xiàn)跨職能領(lǐng)導(dǎo)層的一致性。

當(dāng)然，說起來容易做起來難。在任何大型組織中，很少有高層商業(yè)領(lǐng)袖聚集在一起并肩工作。事實上，公司歷來將“團(tuán)隊”一詞應(yīng)用于組織的較低層級——例如，有一個8到10人的團(tuán)隊，由一名經(jīng)理管理，然后多個經(jīng)理形成一組經(jīng)理，接著是總監(jiān)或副總裁。要實現(xiàn)真正變革并且維持變革，必須在高層進(jìn)行團(tuán)隊融合與協(xié)作。

在客戶消費過程開始時就需要特別注意的地方是確保領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊與共同的目標(biāo)和成果保持一致。組織可以任命一名協(xié)調(diào)員，他需要關(guān)注：什么是重要的、團(tuán)隊的期望是什么、領(lǐng)導(dǎo)者需要放棄什么，從而讓團(tuán)隊在保證客戶消費這件事情上達(dá)成一致。

對于真正的持久性變革，團(tuán)隊合作和協(xié)調(diào)必須在高層進(jìn)行。

這一舉措可以為組織創(chuàng)造文化價值，同時也建立一個無威脅的空間來解決棘手的問題，也為了客戶和公司利益而開辟了一條金光大道。

3.靈活的規(guī)劃與投資

在大型組織中，財務(wù)預(yù)算每年都要進(jìn)行一次，就是為了在特定時間周期（一年）給客戶提供專屬的價值計劃。例如，當(dāng)高管們決定在1000個項目中資助其中的600個。此后將所有的注意力都集中于這 600 個項目。實際上并不是600個項目都會取得成功，由此得到的教訓(xùn)是，我們無法準(zhǔn)確預(yù)測一年后客戶或我們的業(yè)務(wù)需要什么。

相反，可以考慮使用最小可行的產(chǎn)品方法（MVP）：最初資助更多項目并讓團(tuán)隊提供MVP，然后決定哪個團(tuán)隊進(jìn)入下一輪融資。與其說為600個項目同時提供資金，不如為那些具有最大價值的項目提供資金——無論是600個還是800個——但需要注意的是，每隔三個月，需要將資金重新分配，讓資金流入哪些更加成功的項目，減少或停止資助那些沒有取得進(jìn)展或不符合客戶/組織需求的項目。

通過上面的做法給組織的多個層面都帶來益處：它能夠支持更多想法，有助于構(gòu)建創(chuàng)造力和創(chuàng)新文化，并鼓勵團(tuán)隊提出最好的想法，同時不必?fù)?dān)心資本沒有被充分利用。

4.價值流映射

最后，作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一部分，進(jìn)行價值流映射并建立產(chǎn)品思維方式也顯得尤為重要。在項目開始時，組織必須將業(yè)務(wù)和技術(shù)資源進(jìn)行整合，并為此任命產(chǎn)品經(jīng)理。他/她必須利用敏捷方法、創(chuàng)建價值流、執(zhí)行季度計劃增量流程，通過不斷迭代直到項目完成。

簡而言之，價值流包括公司向最終客戶交付產(chǎn)品或服務(wù)的步驟。價值流是轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)和治理機(jī)制，包括：客戶體驗、設(shè)計思維、戰(zhàn)略規(guī)劃、投資分配、交付路線圖、KPI等，它們定義了組織轉(zhuǎn)型的成功路徑。

每一次轉(zhuǎn)型都有一套明確的實踐方案和指導(dǎo)方針。如果多個轉(zhuǎn)換同時執(zhí)行時，可能會造成轉(zhuǎn)換的實踐方案與定位的沖突。將價值流優(yōu)化當(dāng)作轉(zhuǎn)型路上的北極星有助于團(tuán)隊和領(lǐng)導(dǎo)者專注于最終目標(biāo)，并有助于減少客戶流失。

二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的障礙

礙如果忽略上述要素，數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅可能會遇到障礙。下面是兩個常見的場景。

1.以技術(shù)為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型

許多以技術(shù)為導(dǎo)向的數(shù)字化轉(zhuǎn)型最終都以失敗告終。迷戀技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者會抱怨技術(shù)無用武之地，因為沒有業(yè)務(wù)伙伴的支持，實際上作為業(yè)務(wù)合作者并不清楚領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)型愿景。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅是通過技術(shù)手段進(jìn)行數(shù)字化工作，也事關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力變革，必須從上到下從整體推進(jìn)，協(xié)同進(jìn)行。在以往的經(jīng)歷中，經(jīng)常會討論如何為轉(zhuǎn)型籌集資金的問題，其實答案很簡單：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者籌集資金會更加容易。

當(dāng)然，您的轉(zhuǎn)型需要專門的資金，但在大多數(shù)情況下，獲得資金取決于您將領(lǐng)導(dǎo)者聚集在一起并就愿景達(dá)成一致的能力。設(shè)計端到端的客戶旅程，打破孤島，讓最好的想法上升到頂峰，這就是你到達(dá)那里的方式——而不是追逐閃亮的新技術(shù)。

2.重視人才和文化

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要在組織的各個層面進(jìn)行重大變革，并且需要為個人鋪平道路，從而讓他們的未來在企業(yè)的愿景中展開。這就是跨職能領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的作用——如果領(lǐng)導(dǎo)者在愿景上沒有和員工保持一致，會出現(xiàn)員工抵制變革的現(xiàn)象。為員工提供一個公開的論壇來表達(dá)職業(yè)傾向，有助于讓個人與組織建立認(rèn)同感。通過此類論壇，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊可以了解員工的想法和訴求，從而在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中創(chuàng)造與其職業(yè)抱負(fù)相符的機(jī)會。

3.領(lǐng)導(dǎo)力技能

雖然四要素能幫助你走上正確的轉(zhuǎn)型之路，但強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)能力將帶你走上成功之路。在每一次交流中——無論是電子郵件、咖啡聊天、戰(zhàn)略演示——不僅可以用言語表達(dá)同理心，還可以通過行動和行為來表達(dá)。

頂尖人才——尤其是技術(shù)人才——在職業(yè)機(jī)會方面已經(jīng)被寵壞了。盡管薪酬是非常重要的因素，但員工去留的關(guān)鍵決定因素還是與受到重視的程度、是否得到贊賞以及定期的支持有關(guān)。

因此員工與領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行公開、誠實、透明的對話就顯得非常重要，因為這將幫助您了解哪些措施是有效的，而哪些是是無效的。通過這種方式對團(tuán)隊和客戶的了解遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過PowerPoint和Excel；通過對話將幫助您判斷事情是否順利進(jìn)行或需要糾正。最后，勇氣很重要，必須勇于分享看法，重新思考計劃，面對艱難的溝通。如果組織植根于透明、問責(zé)和建設(shè)性的文化中，那么團(tuán)隊會更欣賞這種坦率的風(fēng)格，而不會將想法隱藏在行政的外表之下。

三、后續(xù)

在筆者擔(dān)任RBC技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施高級副總裁期間，親眼目睹了將員工與集體愿景保持一致，為客戶、社區(qū)和合作伙伴創(chuàng)造價值。整個銀行的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊由共同的抱負(fù)和領(lǐng)導(dǎo)原則驅(qū)動，這些原則使團(tuán)隊掃清障礙并駕馭跨職能協(xié)調(diào)工作，從而實現(xiàn)共同目標(biāo)。

大家心里都清楚，員工是一切的核心，因此需要不斷投資員工的的發(fā)展和福利。對于RBC技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施小組，有一個“U Day – Up Skilling Day”的活動，我們會騰出一整天的時間讓員工了解他們想要什么。屆時會聘請外部演講者，提供培訓(xùn)課程，并利用整整 8 小時來鼓勵員工學(xué)習(xí)。

這使我們能夠創(chuàng)造一個包容性的學(xué)習(xí)氛圍和環(huán)境。我們不想讓培訓(xùn)成為員工檢查的框框，而是要明確表示我們重視他們的專業(yè)發(fā)展，并且我們將提供工具和資源，讓他們從容面對蓬勃發(fā)展的數(shù)字未來。

原文鏈接：https://enterprisersproject.com/article/2022/8/digital-transformation-4-key-building-blocks

作者介紹：

崔皓，51CTO社區(qū)編輯，資深架構(gòu)師，擁有18年的軟件開發(fā)和架構(gòu)經(jīng)驗，10年分布式架構(gòu)經(jīng)驗。曾任惠普技術(shù)專家。樂于分享，撰寫了很多熱門技術(shù)文章，閱讀量超過60萬?！斗植际郊軜?gòu)原理與實踐》作者。