一、我們是如何引入的

1.1 企業(yè)文化匹配

大概是在 2013 年底，一些創(chuàng)業(yè)者在硅谷深受 OKR 洗禮，并在自己的公司內(nèi)小范圍運(yùn)用，以此 OKR 開始傳入中國(guó)。而 vivo 初嘗 OKR 則是在 2019 年，當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)管理團(tuán)隊(duì)注意到 OKR 在 Google 和 MicroSoft 等大型公司的成功實(shí)踐，于是讓部門內(nèi)的管理層開展 OKR 的學(xué)習(xí)工作。

我們自此開始了，以在平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)大范圍落地為目標(biāo)的 OKR 調(diào)研工作，方式大致就是找資料、找案例，再做歸納總結(jié)。通讀一遍當(dāng)時(shí)市面上比較經(jīng)典的 OKR 書籍，包括《這就是 OKR》、《OKR 工作法》、《OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》以及《OKR 使用手冊(cè)》；然后又聯(lián)系有 Google、MicroSoft、字節(jié)跳動(dòng)工作背景的員工做了訪談。

結(jié)合國(guó)內(nèi)運(yùn)用 OKR 的一些企業(yè)的具體實(shí)踐，我們總結(jié)出來(lái)適用 OKR 的企業(yè)，需要具備的 5 條基本特征：

1. 推崇內(nèi)在驅(qū)動(dòng)
   OKR 信奉內(nèi)部動(dòng)機(jī)的力量，鼓勵(lì)員工自主制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，鍛煉自己的能力。在勝任崗位與能力提升的過程中收獲快樂，在相互贊賞與擁抱成功中得到滿足。因此順利推行 OKR 需要企業(yè)為員工營(yíng)造開放性、創(chuàng)造性的氛圍，保持員工勇于挑戰(zhàn)的進(jìn)取心，而不會(huì)因?yàn)闆]有達(dá)成 OKR 目標(biāo)變得沮喪消沉。
2. 組織結(jié)構(gòu)扁平
   OKR 需要經(jīng)常關(guān)注目標(biāo)執(zhí)行情況，當(dāng)遇到問題時(shí)需要及時(shí)應(yīng)對(duì)調(diào)整，快速獲得上級(jí)資源支持，團(tuán)隊(duì)內(nèi)外信息互通。這就要求簡(jiǎn)化管理層次，縮短決策路徑。
3. 信息透明公開
   OKR 提倡公開透明，鼓勵(lì)積極反饋。參考張一鳴在字節(jié)跳動(dòng)推行的"Context，not Control"，想要 OKR 能夠成功高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開透明公開的 Context 上下文貫穿整個(gè)體系。
4. 平等溝通氛圍
   制定 OKR 需要團(tuán)隊(duì)成員坦誠(chéng)交流，充分了解彼此的看法，最終依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，因此打造極致的溝通環(huán)境，就需要能夠真正做到平等公開，打破組織成員中“層級(jí)分明”的溝通障礙。
5. 利益風(fēng)險(xiǎn)共享
   OKR 能夠促進(jìn)組織和個(gè)人螺旋上升的關(guān)鍵，在于內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，而能夠讓員工長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)光發(fā)熱，靠"情懷和信仰"是不夠的，還需要一套行之有效的人才管理機(jī)制，比如股權(quán)和上升通道，滿足員工求名求利求本事的實(shí)際需求，實(shí)現(xiàn)精神和物質(zhì)的雙重驅(qū)動(dòng)。

我們把公司核心價(jià)值觀“本分 用戶導(dǎo)向 設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng) 學(xué)習(xí) 團(tuán)隊(duì)”與之對(duì)照，發(fā)現(xiàn)契合度非常高：

本分，永遠(yuǎn)保持平常心，求責(zé)于己，堅(jiān)守誠(chéng)信、結(jié)果導(dǎo)向和主人翁精神；設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)，是創(chuàng)新解決用戶潛在需求、推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的系統(tǒng)思維方式和價(jià)值觀；學(xué)習(xí)，永遠(yuǎn)保持進(jìn)取心，不滿足現(xiàn)狀。創(chuàng)造性的設(shè)計(jì)和主動(dòng)意識(shí)，以及自我提升打破個(gè)體和群體局限，這一點(diǎn)和 OKR 的內(nèi)驅(qū)力異曲同工。

用戶導(dǎo)向，一切工作須以用戶的真實(shí)需求為原點(diǎn)而展開。而當(dāng)用戶需求發(fā)生變化時(shí)，我們需要及時(shí)判斷并做好應(yīng)對(duì)，這就要求我們扁平化的結(jié)構(gòu)，減少信息傳遞誤差，提高協(xié)作和管理效率。這又和企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)這一條相互呼應(yīng)，堅(jiān)持以廣泛和而深入的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的不確定性和復(fù)雜性。

如果一直無(wú)法見到成效和回報(bào)，而沒有其他推動(dòng)力的情況下，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致沮喪和畏難。如企業(yè)文化中的使命所述，通過服務(wù)好用戶、員工、伙伴、股東這四個(gè)利益相關(guān)方，讓四個(gè)利益相關(guān)方持續(xù) Happy。這里其實(shí)也就描述了外推力（利益共同體），與 OKR 利益風(fēng)險(xiǎn)共享不謀而合。

企業(yè)文化論證完，我們?cè)倏磮F(tuán)隊(duì)管理方式。長(zhǎng)久以來(lái)，平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)始終保持較強(qiáng)戰(zhàn)斗力，應(yīng)對(duì)不確定性，以更 Open 的心態(tài)打造學(xué)習(xí)型高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。以這種理念貫穿管理行為，不斷優(yōu)化沉淀管理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)方法論。

迭代至今已逐漸形成以“開放+協(xié)同”作為方向路標(biāo)，以“信任+凝聚”作為動(dòng)力源泉，把“傳承+發(fā)展”作為通往未來(lái)的武器和盾牌的獨(dú)特管理風(fēng)格。而團(tuán)隊(duì)中持續(xù)踐行的管理方法，就是強(qiáng)調(diào)人性，弱化 KPI 和績(jī)效結(jié)果，強(qiáng)化目標(biāo)牽引和結(jié)果導(dǎo)向。這一點(diǎn)與 OKR 提倡的鼓勵(lì)員工勇于挑戰(zhàn)自我，與績(jī)效解耦的理念一致。

作者有話說：

“這里我們是以 vivo 公司的企業(yè)文化來(lái)進(jìn)行論述，但其實(shí)類比到其他企業(yè)，也同樣適用。在中國(guó)這片神奇土地上成長(zhǎng)起來(lái)的人和企業(yè)，都必然會(huì)深受“儒皮道骨法治”思想的熏陶和影響，其核心價(jià)值觀和文化底蘊(yùn)都很相似。如果說 KPI 屬于法家治理，那 OKR 更接近于道家管理。一個(gè)成熟的企業(yè)，需要在不同的階段，不同的領(lǐng)域中，在道和法之間傾斜平衡，找到一個(gè)更適合自己當(dāng)下實(shí)情的管理模式。

人法地，地法天，天法道，道法自然。過往我們傾向于 KPI 模式，在國(guó)力孱弱，需要勤勞奮斗翻身做主時(shí)，是適用的，雖然壓抑了道性人性，但保證了基本效率，不會(huì)走偏。而如今局勢(shì)已經(jīng)截然不同，也是時(shí)候擁抱更加契合國(guó)人思想根源的，更加多元化的管理模式了?！?/span>

1.2 判斷引入影響

分析論證到這一步，公司企業(yè)文化、管理方式和 OKR 都沒有發(fā)現(xiàn)沖突點(diǎn)，這樣我們的調(diào)研就已經(jīng)完成了一半。另外一半是，引入是否能夠解決舊的問題，是否又會(huì)帶來(lái)新的問題？我們根據(jù)在書本中學(xué)習(xí)到的 OKR 相關(guān)特性，結(jié)合 OKR 在字節(jié)、微軟等公司的實(shí)踐，匯總后得到以下可能的影響：

1. 群體目標(biāo)一致（正向）
   企業(yè)文化的深度踐行，為員工打造出一個(gè)平等、透明、積極、自驅(qū)的氛圍和環(huán)境，但從公司戰(zhàn)略到平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略，到項(xiàng)目規(guī)劃，到個(gè)人目標(biāo)，每個(gè)層級(jí)的分解和理解，都會(huì)因?yàn)榻巧⒅匦牟煌l(fā)生偏差。特別是出現(xiàn)偏差后，如果沒有及時(shí)有效的溝通手段同步，那么很可能會(huì)在年底復(fù)盤時(shí)，才發(fā)現(xiàn)大團(tuán)隊(duì)在不重要的方向浪費(fèi)了精力。OKR 作為一種“目標(biāo)溝通工具”，能夠保證大方向的一致，細(xì)節(jié)處不斷修正，最終達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)趨同。
2. 激發(fā)組織活力（正向）
   當(dāng)下企業(yè)內(nèi)部門細(xì)分，職能也越來(lái)越多，每個(gè)團(tuán)隊(duì)只為自己的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，就導(dǎo)致最終協(xié)作困難，沒有階段性勝利來(lái)鼓舞，員工只會(huì)越來(lái)越沉默。而 OKR 鼓勵(lì)員工打破個(gè)體局限，不畏懼失敗和困難，是基于氛圍營(yíng)造、績(jī)效不與 KR 直接關(guān)聯(lián)、教練式管理、 以及長(zhǎng)期利益風(fēng)險(xiǎn)共享等手段。在這種環(huán)境下，員工都是向相同的目標(biāo)努力，為他人的進(jìn)步而欣喜，互相之間更加信任，協(xié)作更加順暢。
3. 績(jī)效管理挑戰(zhàn)（負(fù)向）
   OKR 的推行，從制定 OKR、周報(bào)、慶功會(huì)、復(fù)盤這一整套循環(huán)，需要占用團(tuán)隊(duì)成員的大量時(shí)間精力。而且由于 OKR 與績(jī)效評(píng)估脫鉤，這就導(dǎo)致管理者無(wú)法從 OKR 的執(zhí)行情況直接得到員工績(jī)效，那么勢(shì)必要帶來(lái)額外的績(jī)效考評(píng)流程和考核方式。這對(duì)很多在 KPI 模式下“躺贏”的管理者來(lái)說，是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。
4. 短期效果不顯（負(fù)向）
   引入 OKR，并不代表企業(yè)面臨的環(huán)境、擁有的資源發(fā)生變化，只不過能夠讓企業(yè)更快的應(yīng)對(duì)變化。而 OKR 的執(zhí)行效果又和決策層的心態(tài)、參與者的認(rèn)知、思維方式行為方式密切相關(guān)。從一個(gè)傳統(tǒng)的目標(biāo)管理工具切換到 OKR，帶來(lái)的是理念的巨大變化，而改變一個(gè)習(xí)慣很難，改變思維方式更難，只有長(zhǎng)期實(shí)踐運(yùn)用 OKR，保持團(tuán)隊(duì)氛圍透明公開平等，才能讓 OKR 的價(jià)值體現(xiàn)不斷變大。

（圖片來(lái)源：pixabay）

上述羅列的負(fù)向影響，我們認(rèn)為，是可以通過其他手段來(lái)解決的。首先是弱化 360 環(huán)評(píng)、自評(píng)，強(qiáng)化管理者中間過程記錄，來(lái)減輕員工的接受障礙。其次是面向管理者，做好知識(shí)培訓(xùn)，提供相關(guān)的輔助管理工具，提高管理者的能力和效率。至于短期效果不明顯的問題，我們會(huì)對(duì)管理者和領(lǐng)導(dǎo)層做好預(yù)期管理，留下足夠的操作空間和時(shí)間。

結(jié)合當(dāng)前我司管理模式，和當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)形式急劇變化產(chǎn)生的沖突，我們分析判斷，引入 OKR 替代原有 KPI 的管理模式后帶來(lái)正向結(jié)果>負(fù)向結(jié)果。因此引入 OKR，是可行且合適的。

二、團(tuán)隊(duì)的引入和實(shí)踐

2.1 團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀分析

前序調(diào)研結(jié)論出來(lái)后，我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下快速?zèng)Q定，主動(dòng)出擊，擁抱 OKR，并且為實(shí)際落地 OKR 這一管理工具，進(jìn)行了大量的準(zhǔn)備工作。

我們將從書籍學(xué)習(xí)到的相關(guān)知識(shí)，包括核心原理、運(yùn)轉(zhuǎn)模式整理到 PPT 上，并開始在各職能團(tuán)隊(duì)間宣傳。我們?cè)O(shè)想過很多人可能會(huì)針對(duì) OKR 提出疑問，并且也做足了功課，自認(rèn)為能夠給予完美的解答，然后就能有條不紊的推行下去。然而現(xiàn)實(shí)卻給我們澆了一盆冷水：

書中學(xué)到的，終究只是抽象的結(jié)論，實(shí)操卻是實(shí)實(shí)在在的難題。

在宣傳會(huì)議上，有管理者很認(rèn)同 OKR 的管理理念，認(rèn)為可以一試；也有管理者質(zhì)疑 OKR，在他們理解中現(xiàn)有的管理模式運(yùn)行的很健康，并沒有發(fā)現(xiàn)有什么問題；甚至于有人認(rèn)為 OKR 只是一個(gè)舶來(lái)品，到我們團(tuán)隊(duì)內(nèi)運(yùn)行很大可能會(huì)水土不服。

我們沒有想到同屬一個(gè)平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，不同角色對(duì)于 OKR 的理解差異居然如此之大。在這種情況下，我們只好暫停推行計(jì)劃，轉(zhuǎn)而冷靜思考分析，到底應(yīng)該怎么去落地它。我們重新觀察平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，了解他們內(nèi)部運(yùn)作和管理的方式，經(jīng)過匯總我們發(fā)現(xiàn)：

1. 管理方式差異較大：不同的職能線，不同的業(yè)務(wù)線管理方法千差萬(wàn)別，部分團(tuán)隊(duì)的管理風(fēng)格已經(jīng)偏向于 OKR，弱化了 KPI；絕大部分團(tuán)隊(duì)重度依賴 KPI。
2. 管理能力參差不齊：平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理層，有公司內(nèi)部培養(yǎng)的，也有一些具有其他公司的工作經(jīng)驗(yàn)，還有個(gè)別管理者具有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，不同的履歷導(dǎo)致他們對(duì)于管理的理解都不盡相同。
3. 團(tuán)隊(duì)人員組成不同：有一些團(tuán)隊(duì)，成立了很久，團(tuán)隊(duì)成員也都深受企業(yè)文化熏陶；也有個(gè)別團(tuán)隊(duì)的員工，幾乎都是最近從其他公司跳槽過來(lái)的，對(duì)于公司和平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的信任認(rèn)可程度并不高。

（圖片來(lái)源：pixabay）

結(jié)合平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的這幾大現(xiàn)狀，以及當(dāng)下各團(tuán)隊(duì)，都已經(jīng)沉淀出了一套自洽的，能夠良好運(yùn)轉(zhuǎn)的管理理念的實(shí)際情況。我們決定在引入 OKR 的過程中，拋棄大刀闊斧的變革，轉(zhuǎn)而用相對(duì)柔性的、平緩的方式逐步推行。我們先選擇在意向較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)中，進(jìn)行 OKR 試點(diǎn)。給予他們支持和鼓勵(lì)，包括培訓(xùn)支持、領(lǐng)導(dǎo)支持，排除使用的心理負(fù)擔(dān)。深度參與，了解他們?cè)诼涞刂杏龅降母鞣N困難和疑惑，及時(shí)跟進(jìn)解決。在“試點(diǎn)-復(fù)盤-改善-試點(diǎn)”的循環(huán)中，不斷豐富完善屬于我們的推廣方式以及實(shí)操姿勢(shì)。

在這樣的推廣方式下，我們不再以擴(kuò)大推廣范圍和速度作為目標(biāo)，而是希望能夠兼顧不同團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，不同角色的管理風(fēng)格，避免出現(xiàn)截趾適履的錯(cuò)誤認(rèn)知，能夠更加的本地化，從而形成基于公司和團(tuán)隊(duì)特色風(fēng)格的 OKR。

2.2 推進(jìn)問題收集

伴隨著 OKR 落地計(jì)劃的開展，我們也從試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)陸續(xù)收到了不少的反饋和質(zhì)疑，我們對(duì)問題進(jìn)行了總結(jié)和歸納，這里列幾個(gè)比較典型的提問給大家參考下：

1. 能否用目標(biāo)完成度決定績(jī)效
   與產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)有所不同的是，部分職能團(tuán)隊(duì)原有績(jī)效管理是強(qiáng)依賴于 KPI 模式。在制定目標(biāo)和過程跟蹤，管理者和員工都做的非常細(xì)致。從上層視角鳥瞰團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成情況、員工進(jìn)度非常直觀，而且基于完成結(jié)果給予績(jī)效評(píng)價(jià)也非常便捷。他們內(nèi)部執(zhí)行 OKR 一段時(shí)間下來(lái)，發(fā)現(xiàn)還是回到了 KPI 的老路，根據(jù) KR 達(dá)成情況來(lái)評(píng)估員工績(jī)效。但這一方式在各個(gè)權(quán)威書籍都不建議進(jìn)行關(guān)聯(lián)，而且也違背了鼓勵(lì)員工大膽突破的初衷，這種情況該怎么解？
   針對(duì)這種情況，我們的建議是，管理理念上還是要盡量契合 OKR 的本意，用目標(biāo)牽引的方式來(lái)激發(fā)員工，淡化考核。實(shí)操上弱關(guān)聯(lián)績(jī)效，用類 KPI 的方式保證下限，進(jìn)行人員管理和績(jī)效評(píng)估，也未嘗不可。關(guān)于這塊的詳細(xì)解讀，我們后續(xù)章節(jié)會(huì)有交代，此處不做贅述。
2. OKR 能否應(yīng)用于勞務(wù)派遣員工
   公司部分增量業(yè)務(wù)、創(chuàng)新型業(yè)務(wù)在快速擴(kuò)張時(shí)期，為了降低用人成本和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)通過第三方勞務(wù)公司雇傭大量員工，公司不直接和員工簽訂勞務(wù)合同，一般稱為“外聘”。這類員工的薪酬、晉升的激勵(lì)政策和司內(nèi)自有員工不同，公司不會(huì)有太強(qiáng)的培養(yǎng)預(yù)期，無(wú)法通過前文中描述的“利益風(fēng)險(xiǎn)共享”策略持續(xù)激發(fā)員工進(jìn)取心。
   提出此問題的團(tuán)隊(duì)，之前都是利用 KPI，由自有員工下達(dá)任務(wù)目標(biāo)，根據(jù)達(dá)成結(jié)果來(lái)評(píng)估員工績(jī)效。此時(shí)施行 OKR，如果一味通過成長(zhǎng)、前景、發(fā)展來(lái)給員工打雞血，最終又無(wú)法兌付，反而會(huì)導(dǎo)致員工消極怠工，心生嫌隙。因此，我們建議 OKR 的執(zhí)行層級(jí)，可以落到能夠建立長(zhǎng)期穩(wěn)定信任和利益關(guān)系的層級(jí)即可，更基層可以沿用原有模式。這里的實(shí)際執(zhí)行方式就是，利用 OKR 管理自有員工，自有員工評(píng)估外聘員工績(jī)效時(shí)，仍然依托于 KPI。
3. OKR 項(xiàng)目與職能方向權(quán)重衡量
   部分研發(fā)團(tuán)隊(duì)反饋，在制定 OKR 時(shí)，發(fā)現(xiàn) O 都是項(xiàng)目方向的，個(gè)人發(fā)展和技能提升等方向無(wú)法在 OKR 中得到體現(xiàn)，這樣就很容易讓員工在執(zhí)行過程中感覺分裂：職能線重視的事情，在項(xiàng)目線看來(lái)可能并不重要，如果不在個(gè)人 OKR 中進(jìn)行追蹤跟進(jìn)，那么勢(shì)必導(dǎo)致員工和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)滯后。但實(shí)際上技能提升、影響力提升對(duì)組織與個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展非常重要，企業(yè)文化也是要員工堅(jiān)持學(xué)習(xí)進(jìn)取。
   我們參考了 8/2 黃金法則，建議員工制定個(gè)人 OKR 時(shí)，80%精力投入到項(xiàng)目和業(yè)務(wù)方向，20%精力投入到創(chuàng)新、探索、學(xué)習(xí)方向，來(lái)契合職能線的發(fā)展規(guī)劃與預(yù)期。這樣既能夠保留 OKR 目標(biāo)牽引，利用群體力量完成挑戰(zhàn)，又能夠保證個(gè)人和組織的持續(xù)發(fā)展。

上面列舉的三個(gè)問題，僅僅只是在實(shí)際落地時(shí)，發(fā)現(xiàn)的相對(duì)典型的一小部分問題。更多的實(shí)際案例，在后續(xù)文章中會(huì)有介紹。我們發(fā)現(xiàn)這些問題，給予相關(guān)的知識(shí)、可參考的案例，跟蹤團(tuán)隊(duì)去嘗試解決驗(yàn)證，直到 OKR 的使用趨于穩(wěn)定。最終有的團(tuán)隊(duì)選擇使用承諾型 OKR，有的團(tuán)隊(duì)使用了挑戰(zhàn)性 OKR，還有一些團(tuán)隊(duì)分層使用 OKR 和 KPI 的模式，百花齊放各有千秋。 

也有一些團(tuán)隊(duì)在嘗試一段不短的時(shí)間，雖然我們不斷調(diào)整，但仍然會(huì)持續(xù)出現(xiàn)水土不服的情況。我們總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，OKR 對(duì)于落地的團(tuán)隊(duì)是有一定要求的，匹配度不高的團(tuán)隊(duì)使用 OKR，是無(wú)法真正將 OKR 的作用發(fā)揮出來(lái)的。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)運(yùn)行，收集各個(gè)團(tuán)隊(duì)的反饋結(jié)果，我們整理出來(lái)適合 OKR 的團(tuán)隊(duì)，需要具備的三個(gè)要素：

1. 團(tuán)隊(duì)特色：自我驅(qū)動(dòng)、敏捷團(tuán)隊(duì)、基于興趣
2. 業(yè)務(wù)方向：面對(duì)高創(chuàng)新、高不確定性業(yè)務(wù)和工作
3. 管理方式：相互信任、敢于授權(quán)、教練型領(lǐng)導(dǎo)力

在試點(diǎn)運(yùn)行后，部分不適合的團(tuán)隊(duì)切換回 KPI 管理模式，這些團(tuán)隊(duì)的員工反而變得很輕松，而另外一些團(tuán)隊(duì)，在具有團(tuán)隊(duì)特色 OKR 的管理模式幫助下，業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)突飛猛進(jìn)式的提升。當(dāng)然，也有一些難題，我們現(xiàn)在仍然在嘗試解決，去找其他有實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交流探討，去迭代優(yōu)化應(yīng)對(duì)方式，保持著最初的熱情。如果你也有很多困惑找不到答案，或者有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)可以分享，歡迎加入社群，讓我們一起學(xué)習(xí)成長(zhǎng)！ 

三、引入OKR具體步驟

變革：改變事物的本質(zhì)——《漢語(yǔ)大詞典》。

這一章的標(biāo)題，我們團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論了許久。為什么最后我們不用“變革”這么個(gè)非常吸引眼球的詞呢？這就得說回我們公司的文化理念。公司堅(jiān)持“做正確的事，并把事情做正確”，而外在環(huán)境卻是在不斷變化的，我們需要不停的學(xué)習(xí)進(jìn)步，來(lái)適應(yīng)變化，做當(dāng)下以及未來(lái)對(duì)的事情。由此我們認(rèn)為，任何一家公司都不需要顛覆式、推倒式的“變革”，而是基于當(dāng)下自有的邏輯和理論、不斷完善和優(yōu)化，提高應(yīng)對(duì)變化的能力。具備迎接所謂的“V（易變） U（不確定）C（復(fù)雜）A（模糊）”的復(fù)雜環(huán)境的考驗(yàn)和沖擊，而不會(huì)因?yàn)樵阱e(cuò)誤的時(shí)間使用錯(cuò)誤的方法，導(dǎo)致被時(shí)代拋棄。

我們認(rèn)為，OKR 并不僅僅是一個(gè)目標(biāo)管理方法，更是一套理念。就像達(dá)摩祖師傳之言“佛教吾本來(lái)茲土，傳法救迷情，一花開五葉，結(jié)果自然成”，我們希望能夠通過本系列文章 ，讓更多的人去理解和踐行它，并能從中收益。如果此刻遍覽形形色色 OKR 書籍的你，能夠在本文中有所得，并運(yùn)用之于企業(yè)內(nèi)部，通過推廣 OKR 解決現(xiàn)存的一些問題，讓管理者如獲至寶，讓員工如釋重負(fù)，那么也就如達(dá)摩傳佛法一樣，是值得回味和自豪的成就了。

（圖片來(lái)源：pixabay）

下面我們就開始正式進(jìn)入 OKR 的布道之旅，按照操作順序，甄別選型—>獲取授權(quán)—>認(rèn)知對(duì)齊—>環(huán)境準(zhǔn)備，先從甄別選型講起。

3.1 你的團(tuán)隊(duì)適合OKR嗎？

公司內(nèi)的管理者大多都肩負(fù)著團(tuán)隊(duì)季度或者年度的目標(biāo)，數(shù)據(jù)、營(yíng)收、利潤(rùn)、管理等等。引入一種新的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理方法，一旦遭遇失敗，那么帶來(lái)的打擊和影響是管理者無(wú)法承受的。如果你的團(tuán)隊(duì)中沒有對(duì) OKR 理解比較深或?qū)嶋H參與使用過 OKR 的成員，那么在剛開始做選擇的時(shí)候，肯定會(huì)有這樣的疑問，我們這樣的團(tuán)隊(duì)適不適合開展 OKR？所以我們希望在采用 OKR 之前，首先確保你的團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)屬于以下幾個(gè)類型：

1. 產(chǎn)品更新迅速的 IT/互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)
   對(duì)比傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更容易誕生新興的事物和現(xiàn)象級(jí)的產(chǎn)品，產(chǎn)品的更迭迅速也是非常普遍的現(xiàn)象，這對(duì)于一個(gè)專業(yè)從事互聯(lián)網(wǎng)的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)不僅需要有較強(qiáng)的執(zhí)行力，同時(shí)也需要不斷突破自身的局限，產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)需要對(duì)市場(chǎng)環(huán)境擁有較高的敏感度，技術(shù)上需要勇于創(chuàng)新，抓住風(fēng)口。這和 OKR 鼓勵(lì)打破局限，突破自我不謀而合，因此這類團(tuán)隊(duì)非常適合引入 OKR 目標(biāo)管理模式。
2. 面對(duì)非確定性工作，注重自驅(qū)的團(tuán)隊(duì)
   OKR 在員工生產(chǎn)力的刺激作用，主要產(chǎn)生于非確定性工作。如果員工日常工作內(nèi)容，是類似于計(jì)件/計(jì)時(shí)類的，要求遵守流程，相對(duì)比較死板時(shí)，OKR 并不能對(duì)員工效率和生產(chǎn)力有提升。這種情況下，使用傳統(tǒng)的 KPI 績(jī)效管理方式，則更加合適。而如果團(tuán)隊(duì)需要處理的工作內(nèi)容，更多的是非制式的、偏設(shè)計(jì)的、需要發(fā)揮主人翁意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)才能創(chuàng)造更大價(jià)值的，則比較貼合 OKR 適用場(chǎng)景。
3. 承載傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的團(tuán)隊(duì)
   準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型的團(tuán)隊(duì)需要思考過去的模式能否適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，兵法有云：“上下同欲者勝”，轉(zhuǎn)型中的團(tuán)隊(duì)需要上下齊心，需要目標(biāo)更透明、更清晰，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)有非常高的認(rèn)同，這種情況下 OKR 是個(gè)非常好的目標(biāo)牽引工具。OKR 在這類團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮的作用是很大的，首先能夠有效避免轉(zhuǎn)型過程中決策的模糊、隊(duì)員沒有方向感這類情況的發(fā)生，同時(shí)能夠規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員的工作內(nèi)容，及時(shí)矯正偏離核心目標(biāo)的行為。
4. 準(zhǔn)備大干一場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)
   相比于成熟的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)面臨生存的風(fēng)險(xiǎn)很高，“摸索”和“走彎路”是常態(tài)，“如何確認(rèn)走在正確的路上”以及“如何及時(shí)修正方向”對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說是道難題。OKR 對(duì)于目標(biāo)和結(jié)果的緊密結(jié)合對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)是個(gè)福音，它能確保目標(biāo)能夠走在正確的路上。同時(shí)，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部扁平化的管理結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，層級(jí)不多，OKR 的目標(biāo)和績(jī)效管理方式能夠非常好的貫徹和傳達(dá)。

在后續(xù)的文章中，我們會(huì)將企業(yè)文化要求、團(tuán)隊(duì)要求、員工能力以及氛圍、業(yè)務(wù)等多重因素考量，融合到一份評(píng)分卡中。根據(jù)評(píng)分卡，你和你的團(tuán)隊(duì)可以快速驗(yàn)證當(dāng)前團(tuán)隊(duì)是否能夠無(wú)縫切換 OKR，也可以發(fā)現(xiàn)哪里需要補(bǔ)足，此處不再列舉說明。

3.2 教你一招說服老板用OKR！

領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域教父人物，John P. Kotter 在《領(lǐng)導(dǎo)變革》說過：“變革只有在卓越的領(lǐng)導(dǎo)而不只是優(yōu)秀的管理的推動(dòng)下，才能有效實(shí)施”。這本書被《時(shí)代》雜志評(píng)為最權(quán)威的管理書籍之一，幾乎是 C 字頭的管理層必讀書籍，當(dāng)下華為也正是用的這套理論。

仔細(xì)研讀這本書，我們將變革理解為“落后變化太多導(dǎo)致需要整體革新，向死而生”。雖然很多時(shí)候企業(yè)并不會(huì)讓自己落入到這樣的境地，但書中說明的推動(dòng)變革的思考和理念還是值得借鑒的，其核心思想用白話來(lái)講就是：

 “領(lǐng)導(dǎo)是盤古，管理是斧，想要開天，缺一不可”。

類比到 OKR 的推行，我們觀察到失敗案例中有 70%以上都存在相同的問題，那就是頂層管理者參與度太低。有一些企業(yè)在引入 OKR 過程中可能只是口頭上一句“你去用看看，用一段時(shí)間來(lái)匯報(bào)”，或者可能非常重視中基層和員工的參與，要求他們掌握 OKR 操作流程，理解其中的原理，但高層自身卻并不參與 OKR 的實(shí)際執(zhí)行過程。這樣運(yùn)轉(zhuǎn)中就會(huì)逐漸凸顯一些問題，包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)拆解偏差總是修正不及時(shí)，部門與部門之間目標(biāo)不對(duì)齊，導(dǎo)致基層之間協(xié)作變得非常困難。同時(shí)，中高層對(duì)于 OKR 的效果也會(huì)存疑，畢竟頂層目標(biāo)不對(duì)齊不透明，OKR 的執(zhí)行就流于形式，最終被無(wú)奈放棄。

再看字節(jié)跳動(dòng)的張一鳴，從一開始就不遺余力在企業(yè)內(nèi)推行“Context, Not Control（情景管理，而不是控制管理 ）”。為了充分發(fā)揮集體智慧的力量，打造理想中的分布式?jīng)Q策中心，他每季度都會(huì)提前預(yù)留兩天時(shí)間，用于構(gòu)思自己的 OKR，制定結(jié)束后即在飛書上發(fā)布，員工們都可以直接面向他的 OKR 來(lái)規(guī)劃自己的 OKR。同時(shí)，為了糾正“Context”在不同層級(jí)的理解偏差，字節(jié)定期舉行 Boss 面對(duì)面會(huì)議，讓員工和公司高層直面溝通對(duì)齊。 多種舉措之下，讓字節(jié)的開放文化深刻影響了員工的日常做事方式和思考方式，人與人之間更加信任，協(xié)作更加順暢，優(yōu)秀的人才也就能最大程度上發(fā)揮了自身價(jià)值。

所以獲取領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)和支持，是引入 OKR 的必要條件。

一般來(lái)講，獲取授權(quán)會(huì)遇到兩種情況：你就是老板，或者你的老板深入學(xué)習(xí)過 OKR，理解其中的原理，且非常支持你；你的老板聽說過這個(gè)目標(biāo)管理工具，對(duì)于是否推廣沒有想法，對(duì)于運(yùn)用后的成效也比較存疑，你需要說服老板。如果你是第一種情況，那么恭喜你，最大的困難已經(jīng)解決，可以跳過這一小節(jié)了。如果你是第二種情況，我們就要做好充分的準(zhǔn)備迎接來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)了。

首先，你要盡量收集和 OKR 相關(guān)的素材，包括但不限于：

有哪些成功應(yīng)用的知名企業(yè)及何時(shí)應(yīng)用的：海外的有 1999 谷歌、2011YouTube、2014Uber、Facebook、Twitter、LinkedIn 等，國(guó)內(nèi)有 2019vivo、2012 字節(jié)、2014 知乎、2015 華為、2018 美的，2018 阿里，2019 百度、小米、騰訊等?？梢钥吹絺鹘y(tǒng)型企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都涵蓋其中，涉及的行業(yè)更是千差萬(wàn)別，每個(gè)企業(yè)都是根據(jù)自身特性來(lái)調(diào)整 OKR 的使用姿勢(shì)，因地制宜。

有哪些更加鮮活的，運(yùn)用 OKR 后獲得巨大提升的例子：陳鵬鵬鹵鵝飯店（2016-2018 實(shí)現(xiàn)深圳門店 1-10）、北京好韻味餐飲（2019 引入實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)虧為盈，并在廣州、深圳、南京等城市擴(kuò)展很多分店），還有更多的實(shí)際案例此處不再列舉。

其次，你需要整理推行 OKR 能夠給你們企業(yè)帶來(lái)什么，你可以按圖索驥，看是否當(dāng)前企業(yè)中有以下問題：

1. 目標(biāo)不一致，追溯到上層只能不了了之
2. 跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作難度大，資源難以調(diào)動(dòng)
3. 外部環(huán)境變化快，戰(zhàn)略調(diào)整組織應(yīng)對(duì)總是不及時(shí)
4. 信息不透明，層層傳達(dá)逐漸失真，只能靠猜
5. 唯上昧下，PPT 文化盛行，管理層與基層對(duì)立
6. 員工沒有激情，混吃等死，大鍋飯?zhí)善叫膽B(tài)

如果有這些情況那么你就可以針對(duì)性的向你的老板推介 OKR 了，基于 OKR 自身的特性，可以讓這些問題逐步瓦解，讓企業(yè)發(fā)展的更快，員工更有干勁。

最后，設(shè)計(jì)一個(gè)推進(jìn) OKR 落地的計(jì)劃，其中包括：

1. 圈定試點(diǎn)范圍，這個(gè)范圍內(nèi)的團(tuán)隊(duì)，員工要有進(jìn)取心、管理者有領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)氛圍積極向上，越契合 OKR 團(tuán)隊(duì)要求的越好；
2. 組建推廣小隊(duì)，小隊(duì)成員需要有一定影響力，比如職能線高管、部門經(jīng)理、還有你的老板，不僅僅是需要小隊(duì)成員的認(rèn)可支持，還需要他們深度參與，為了推廣 OKR 這個(gè)目標(biāo)也可以擬定一個(gè)目標(biāo)，內(nèi)部各個(gè)角色進(jìn)行認(rèn)領(lǐng)分解；
3. 安排推介會(huì)議，包括面向圈定范圍全體的宣講動(dòng)員、中高管理層答疑、小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部推廣，針對(duì)不同人群的側(cè)重要有所差異；
4. 定期復(fù)盤總結(jié)，試點(diǎn)范圍內(nèi)要不斷收集過程中的正向反向的聲音，調(diào)整 OKR 的使用姿勢(shì)，達(dá)成推廣小目標(biāo)要給予鼓勵(lì)，讓團(tuán)隊(duì)保持信心，讓老板保持信心；
5. 擴(kuò)大推廣范圍，試點(diǎn)范圍 OKR 執(zhí)行過一段不斷的周期后，當(dāng)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定下來(lái)，并產(chǎn)生好的收益時(shí)，可以重新走一遍 1-5 的步驟循環(huán)，直到全公司都開始運(yùn)用 OKR。

當(dāng)你準(zhǔn)備好以上內(nèi)容時(shí)，就可以向老板介紹 OKR 這一企業(yè)發(fā)展利器了。實(shí)在不行，拉你老板進(jìn)群，我們會(huì)用實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)來(lái)幫你說服老板。

3.3 知行合一：OKR推行秘訣

  “道理我都懂，仍然過不好這一生”—— 這背后的真相就是知行不合一。

OKR 的順利執(zhí)行，并不是簡(jiǎn)單的自上而下的安排，也不是自下而上的匯報(bào)，而是需要組織所有成員對(duì) OKR 達(dá)成了基本一致的認(rèn)知，并且認(rèn)同 OKR 所倡導(dǎo)的管理理念，管理者切實(shí)認(rèn)同 OKR 的執(zhí)行對(duì)于團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的巨大推動(dòng)力，而作為個(gè)體也能認(rèn)識(shí)到踐行 OKR 對(duì)自己成長(zhǎng)和績(jī)效的促進(jìn)作用。只有這樣才能避免機(jī)械式、任務(wù)式地執(zhí)行，違背引入 OKR 的初衷。

（圖片來(lái)源：pixabay）

我們公司內(nèi)部推行 OKR 時(shí)，很多管理者都會(huì)問：“OKR 和其他績(jī)效工具，比如 KPI 的差異是什么？有什么優(yōu)勢(shì)？能解決什么問題？”。有這樣的疑問其實(shí)很正常，因?yàn)閷?duì)組織做任何改變，都需要非常大的成本，而且管理方式的容錯(cuò)成本更是無(wú)法承受。

而在布道者或者頂層管理成員來(lái)看，更可怕的是中層基層管理者不提出質(zhì)疑，認(rèn)為 OKR 簡(jiǎn)單明了不需要集中學(xué)習(xí)，不需要格外注意就可以直接試運(yùn)行。也許有個(gè)別的人之前使用過，或者很容易就能理解這套目標(biāo)管理工具的底層邏輯，能夠保證在個(gè)體使用時(shí)很快上手，但我們推行的目標(biāo)群體里的絕大多數(shù)人都是初次接觸 OKR，并不知道該如何使用它。

因此面對(duì)這些問題，我們可以通過對(duì)員工進(jìn)行一些基本原理的分享交流，組織推廣活動(dòng)，例如知識(shí)分享會(huì)、PPT 或者視頻、組建交流群等方式，廣而告之，讓大家能夠初次接觸 OKR，在心中有一個(gè)大概的輪廓，這是做信息輸入。讓大家知道這是一個(gè)什么樣的東西，它和 KPI 的區(qū)別是什么，它能給大家?guī)?lái)什么。這有助于拉齊員工的普遍認(rèn)知，讓大家對(duì) OKR 的理解能夠達(dá)成初步共識(shí)。

同時(shí)我們建議面向不同的角色，推介時(shí)需要帶有一定的偏向性，站在不同角色的視角來(lái)反向思考，怎么去進(jìn)行推廣，制定不同的策略。

3.3.1 面向管理者

OKR 能夠發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，叔本華說：“單個(gè)的人是軟弱無(wú)力的，就像漂流的魯濱孫一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業(yè)?！贝蛟煲粋€(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，不是管理者一個(gè)人的事情，而是需要群力。所以我們需要向管理者闡明 OKR 在溝通協(xié)助、組織氛圍、跨組織合作等方面的天然優(yōu)勢(shì)，以及 OKR 為何能夠幫助管理者打造“高績(jī)效團(tuán)隊(duì)”。

當(dāng)然，作為 OKR 引入者，也不能報(bào)喜不報(bào)憂。管理者初次運(yùn)用起 OKR 來(lái)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理，一定會(huì)遇到以前沒有遇到的問題，如果沒有提前做好心理預(yù)期和解決措施，難免對(duì) OKR 有所失望。這里管理者面對(duì)的挑戰(zhàn)主要是兩個(gè)，一個(gè)是管理思想，一個(gè)是管理行為。對(duì)于習(xí)慣于使用 KPI 進(jìn)行目標(biāo)管理和績(jī)效管理的管理者，只是行為的模仿是很容易的，但涉及到思維的轉(zhuǎn)變卻是非常困難，這需要深入學(xué)習(xí)和實(shí)踐，并且在 OKR 運(yùn)轉(zhuǎn)過程中不斷復(fù)盤總結(jié)，不斷調(diào)整優(yōu)化，來(lái)強(qiáng)化理念認(rèn)同度，轉(zhuǎn)化思維慣性。

那么思想上有哪些需要改變認(rèn)知和強(qiáng)化理解的呢？

1. 高績(jī)效團(tuán)隊(duì)不是管出來(lái)的放棄對(duì)員工的控制，而要轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)員工不斷向上成長(zhǎng)的“教練型導(dǎo)師”。傳統(tǒng)的管理方式，管理者給予任務(wù)，或者員工做出任務(wù)承諾，然后根據(jù)任務(wù)完成情況給予評(píng)價(jià)，這種模式下管理者和員工一起劃出了一條績(jī)效的下限和上限，員工當(dāng)然會(huì)盡量避免績(jī)效低于下限，但同時(shí)沒有特別的助力，員工并不會(huì)打破約定的績(jī)效天花板。而 OKR 能夠更多的體現(xiàn)出員工對(duì)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的參與，對(duì)管理的參與，對(duì)高級(jí)需求的追求。所以想要讓員工發(fā)揮能動(dòng)性，更大程度上，需要管理者放棄控制式的管理方式，轉(zhuǎn)變思維，擁抱變化。

2.考核不是目的，而是篩選培養(yǎng)人才
管理者為員工評(píng)估績(jī)效時(shí)，不可以直接將 OKR 與績(jī)效掛鉤。因此管理者在評(píng)估員工績(jī)效的過程，也是管理者評(píng)估員工的“人才畫像”的過程，通過參考員工 KR 的完成情況，還需要查看員工周報(bào)、月報(bào)中的說明，觀察其為達(dá)成 KR 付出的努力，以及個(gè)人的成長(zhǎng)。
“他是不是一個(gè)有強(qiáng)烈成功欲的人？”
“他是不是很善于學(xué)習(xí)成長(zhǎng)？”
“他是不是敢于擔(dān)當(dāng)，愿意承擔(dān)責(zé)任？”
在制定 OKR 目標(biāo)和實(shí)施 OKR 考評(píng)、以及最后的 OKR 復(fù)盤的過程中，管理者能夠很容易地發(fā)現(xiàn)那些樂于設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)并努力達(dá)成的員工，以及有熱情但需要持續(xù)激勵(lì)的員工，針對(duì)不同特質(zhì)的人才進(jìn)行培養(yǎng)，最終組建出一個(gè)有梯度的不斷成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)。
當(dāng)然，不用 KR 的完成情況作為考核依據(jù)并不代表不考核，我們最終目的是為了減少內(nèi)耗，提高人效，提高績(jī)效上限。實(shí)際去衡量員工的績(jī)效時(shí)，需要更全面的評(píng)估，OKR 的執(zhí)行情況可以間接參考。

1. 透明公開平等是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)基
   我們?cè)俅螐?qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，是因?yàn)檫@是最容易看懂，但卻最難做到的。人們總是習(xí)慣于依附強(qiáng)者而踐踏弱者，這種強(qiáng)弱關(guān)系，幾乎貫穿每個(gè)人的一生。在家庭中的父母與小孩，在學(xué)生時(shí)代的學(xué)生和老師，在職場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)和員工中，這種情況普遍存在。那么在這種天然的關(guān)系中，想要營(yíng)造出公開平等，像朋友一樣相處，需要的是管理者先改變自己的思維慣性。
   如果員工反饋 OKR 執(zhí)行中遇到的問題，不是給予鼓勵(lì)和提供資源，而是以上位者的姿態(tài)命令和責(zé)備，那必然所有人都會(huì)謹(jǐn)小慎微，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)，很多優(yōu)秀的創(chuàng)意就會(huì)被扼殺，組織就會(huì)出現(xiàn)停滯不前甚至倒退。只有在公開、透明和 共創(chuàng)中，每一位員工才能更清楚的知道組織正朝著哪個(gè)方向去，自己可以貢獻(xiàn)些什么，如何在進(jìn)程中實(shí)現(xiàn)自我超越。

在 OKR 實(shí)操過程中，有哪些關(guān)鍵行為需要格外注意的呢？

1. 獲取團(tuán)隊(duì)成員的支持有些小竅門
   管理者在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部試用 OKR 時(shí)，盡量多介紹對(duì)其個(gè)人績(jī)效、成長(zhǎng)的推動(dòng)效應(yīng)。從一些名人名事、有趣的知識(shí)入手，這樣很容易吸引員工的注意力，讓他們感興趣。比如脫口秀演員呼蘭調(diào)侃 OKR 的段子，比如 3.3.2 面向參與者中推廣的理論依據(jù)和個(gè)體成功的案例等等。
   另外，在內(nèi)部推廣的過程中，講明白一些總結(jié)出來(lái)的特征，能夠讓他們快速了解到，使用 OKR 自己能夠得到什么，需要承擔(dān)和改變什么，這對(duì)于降低員工戒備心、讓 OKR 推行的順暢非常關(guān)鍵。
2. 培養(yǎng) OKR 種子選手很關(guān)鍵
   OKR 自身沒有辦法去約束團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工的行為，它更多的是一個(gè)目標(biāo)牽引和溝通工具，所以順利推行，并實(shí)現(xiàn)預(yù)期中的推動(dòng)力，就需要每一層級(jí)每一個(gè)成員的參與。所以作為管理者，在給下一層級(jí)管理者推廣 OKR 時(shí)，也需要做 3.3.1 節(jié)中面向管理者的信息輸入，保證每個(gè)層級(jí)的理解都是一致的。
   同時(shí)管理者還需要在團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)種子選手，對(duì)他們進(jìn)行理念的影響和灌輸，讓他們理解推行 OKR 的益處，擁護(hù)推行 OKR 這一舉措。理想中的種子選手一般是團(tuán)隊(duì)中思維活躍、思路清晰、外向能夠帶動(dòng)氛圍的，具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的人。讓他們成為 OKR 教練，或者團(tuán)隊(duì)中 OKR 推行的骨干成員。他們的深入?yún)⑴c能夠有效帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他成員，這樣建設(shè)積極健康向上的氛圍，和透明平等公開的團(tuán)隊(duì)文化，就變得更加容易。在榜樣效應(yīng)下，打消群眾的抗拒和防備心理，就能更大程度上保證整體方向正確性。
   當(dāng)流程成熟之后，可以適當(dāng)去中心化，每個(gè)人都能形成一個(gè)服務(wù)節(jié)點(diǎn)，讓整個(gè) OKR 織入的過程能夠免于形式化、運(yùn)動(dòng)式、交作業(yè)式的錯(cuò)誤調(diào)性。
3. 氛圍營(yíng)造不是說說而已
   作為管理者，需要將透明公開平等的溝通氛圍營(yíng)造作為長(zhǎng)期投入的工作，需要持續(xù)踐行，以身作則。管理者是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)向標(biāo)，他們的行為方式會(huì)直接影響員工的做事方式。在我們團(tuán)隊(duì)中，從團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，到一級(jí)大組，到二級(jí)小組，每層的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有在工作日最后一天，給下級(jí)發(fā)周報(bào)。我們也提倡跨層級(jí)溝通，包括部長(zhǎng)一對(duì)一、OfficeHour 一對(duì)一等等形式，將透明公開落在實(shí)處。
   在帶領(lǐng)成員完成一輪 OKR 的執(zhí)行，管理者需要進(jìn)行復(fù)盤和總結(jié)，目的是提高 OKR 的執(zhí)行效果，如何更好的激發(fā)大家的熱情，讓大家明白團(tuán)隊(duì)或者領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于 OKR 執(zhí)行的“上下限”在哪里，讓員工明白自己可以“開放”到什么程度。這就是信任和試探的過程，涉及到人性的一般來(lái)講都是緩慢難以見效的，需要貫之以恒，讓成員明白領(lǐng)導(dǎo)說的和做的也是一致的。

實(shí)際執(zhí)行時(shí)，還是以團(tuán)隊(duì)特性不同來(lái)進(jìn)行調(diào)整，就像上文羅列的有大量勞務(wù)派遣員工的團(tuán)隊(duì)，持續(xù)貫徹 OKR 的精神讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)保持熱情同樣是非常好的，但可能就不用特別關(guān)注 KR 的執(zhí)行情況，直接關(guān)注 KPI 完成結(jié)果就可以了。所以，作為布道者，我們要做的是給予足夠的支持和幫助，給予足夠的空間和時(shí)間，像栽種樹苗一樣，施肥和修剪，等待它自由成長(zhǎng)。

3.3.2 面向參與者

2015 微軟因?yàn)閱T工大量流失，做過了一次全員調(diào)研，他們發(fā)現(xiàn)最讓員工無(wú)法忍受的不是薪資，也不是缺少晉升通道，而是績(jī)效考核機(jī)制。通過 KPI 給員工貼標(biāo)簽分等級(jí)，這其實(shí)是一種心理奴役，完全不能給予員工正向激勵(lì)。

再看當(dāng)下，00 后已經(jīng)在“整頓”職場(chǎng)。他們是在信息爆炸環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的一代，也是在物資豐富吃穿不愁的一代，相比于 80 或者 90 后，他們已經(jīng)不是單純地在“搞錢”，而是更加關(guān)注職業(yè)發(fā)展、工作體驗(yàn)和個(gè)人價(jià)值。所以面向參與者，我們要站在他們的視角來(lái)看，00 后群體需求層次已經(jīng)上升到高于歸屬，尊重，觸及審美甚至自我實(shí)現(xiàn)。

所以使用績(jī)效薪酬來(lái)綁架員工職業(yè)生涯，很明顯已經(jīng)不可取。那么為了給公司更好更快的發(fā)展，為了組織更好的協(xié)同，為了員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和超越自我，從這個(gè)角度布道者向員工們推介 OKR 就顯得非常有理論依據(jù)了。

有了理論的支持，我們?cè)僬乙恍?shí)際的案例：蘇珊·沃西，谷歌公司 NO.16 員工，她被《時(shí)代》雜志評(píng)為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最有影響力的女性企業(yè)家，谷歌當(dāng)年剛誕生時(shí)的第一個(gè)辦公室就是蘇珊的車庫(kù)。她曾用 OKR 幫助即將消失的 YouTube 完成了十倍速的增長(zhǎng)。從 2011 年起，她更是每年都會(huì)入選《福布斯》的“年度 100 位最具影響力女性”，在她的成功背后，OKR 貢獻(xiàn)了不可忽視的作用。這樣的案例比比皆是，特別是在應(yīng)用了 OKR 企業(yè)里，伴隨著企業(yè)快速成長(zhǎng)，也孵化出很多行業(yè)巨擘，包括谷歌、Facebook、字節(jié)跳動(dòng)等等。

管理者、布道者在面向更大范圍推廣 OKR 的時(shí)候，除了上述理論和案例，也有一些推廣的要點(diǎn)，在試運(yùn)行階段著重說明，員工的參與度和積極性會(huì)有一個(gè)較大的改善：

1. 你可以說：告訴我組織需要什么就行了！
   OKR 區(qū)別于其他目標(biāo)管理工具和績(jī)效管理工具，在于我們關(guān)注的是“去哪里”。從制定到執(zhí)行的每個(gè)流程，都能夠保證透明公開，每個(gè)人可見，讓所有人的工作都更優(yōu)參與感，提升了主人翁意識(shí)。為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)人都可以自發(fā)制定個(gè)人的目標(biāo)，并為之付出努力和創(chuàng)意。
   因?yàn)椴粡?qiáng)依賴于中間層級(jí)的傳達(dá)解讀，以及其個(gè)人的任務(wù)分解分派，下屬層級(jí)都不再會(huì)有被“PUA”的負(fù)面情緒。組織內(nèi)部工作思維的轉(zhuǎn)變，由原來(lái)的被動(dòng)接受任務(wù)變?yōu)楝F(xiàn)在的主動(dòng)發(fā)起挑戰(zhàn)，由原來(lái)死板執(zhí)行命令的人變?yōu)橐粋€(gè)有思想有追求的人，會(huì)讓員工更加信賴企業(yè)。
   原來(lái)，螺絲釘也可以有自己的想法，打工人也可以自己書寫詩(shī)和遠(yuǎn)方。
2. 你可以說：我可以！我能夠做得更好！
   OKR 鼓勵(lì)員工不斷挑戰(zhàn)自我，從自我提升和收獲成功中得到樂趣和滿足。由于不與績(jī)效直接掛鉤，所以他們就可以放下心理負(fù)擔(dān)，不斷突破，向更高的目標(biāo)，更好的自己進(jìn)發(fā)。
   當(dāng)員工掌握 OKR 的思維方式和底層邏輯后，就可以通過 OKR 來(lái)幫助自己聚焦于目標(biāo)，基于其周期性復(fù)盤與修正的機(jī)制，讓自己的進(jìn)步和成長(zhǎng)持續(xù)累積，以此向下一個(gè)目標(biāo)不斷邁進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的螺旋上升。
3. 你可以說：拒絕內(nèi)卷，從我做起！
   傳統(tǒng)績(jī)效管理工具之下，干得好=升職加薪。所以想想當(dāng)你拿到 S 級(jí)評(píng)價(jià)時(shí)，隔壁的兄弟：“哇塞，恭喜恭喜，實(shí)至名歸?。　?，可能實(shí)際上他想的是“憑啥？明明我做的也很好！”。這是因?yàn)橘Y源是有限的，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)直接與薪酬掛鉤后，一定會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)>合作，組織之間協(xié)同也會(huì)有利益糾紛導(dǎo)致內(nèi)耗，效率都變得更低。
   而現(xiàn)在我們推崇的是個(gè)人目標(biāo)不再與績(jī)效掛鉤，每個(gè)人的工作都是為了公司項(xiàng)目的推進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系沒有那么明顯，大家都是一起努力的合作者。人與人之間的相處模式更融洽，協(xié)作關(guān)系會(huì)更強(qiáng)。當(dāng)一個(gè)人取得階段性的成功后，就能得到全員的發(fā)自內(nèi)心的贊賞和鼓勵(lì)。
   試問，這樣的環(huán)境氛圍，誰(shuí)能不喜歡呢？

一般來(lái)講，為大團(tuán)隊(duì)安排一次知識(shí)分享會(huì)，旨在從概念、理念上分析 OKR，為所有人解讀引入的動(dòng)機(jī)；為管理者安排一次推廣宣講動(dòng)員，旨在讓管理者認(rèn)同 OKR 對(duì)于管理工作的助益；管理者再面向團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行一次內(nèi)部集中學(xué)習(xí)，旨在讓團(tuán)隊(duì)成員理解 OKR 對(duì)于個(gè)人績(jī)效、目標(biāo)達(dá)成的正向作用。有這三層解讀，大團(tuán)隊(duì)就能夠達(dá)成基本的認(rèn)知對(duì)齊，然后就可以為 OKR 試運(yùn)行做一些環(huán)境準(zhǔn)備了。

3.4 擼起袖子準(zhǔn)備開干

在獲得老板授權(quán)、完成認(rèn)知對(duì)齊后，你和你的小伙伴可能已經(jīng)摩拳擦掌，準(zhǔn)備轟轟烈烈的搞起來(lái)了。但冷靜下來(lái)到這個(gè)節(jié)骨眼上，突然會(huì)有種無(wú)處下手的感覺：

怎么搞？

我們非常理解此時(shí)你的心態(tài)，因?yàn)楹彤?dāng)初我們部門引入 OKR 的歷程如出一轍：總經(jīng)理認(rèn)可支持推廣，并在部門范圍進(jìn)行了宣導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人大力推動(dòng) OKR 落地，到達(dá)組這一層級(jí)就很撓頭，因?yàn)闆]有誰(shuí)能給出一套直接搬來(lái)就用的法門，結(jié)果就造就不同團(tuán)隊(duì)百花齊放，各有各樣的做法，各有各的理解。

但總結(jié)下來(lái)，能讓我們探索出因地制宜的 OKR 執(zhí)行方式，最重要的就是：

思想上保持統(tǒng)一，行動(dòng)上不設(shè)限制

1. 不要將 OKR 當(dāng)做解決所有問題的銀彈，而只是盡力發(fā)揮其目標(biāo)聚焦、信息透明、氛圍營(yíng)造的力量
2. 工具不設(shè)限，是用 Excel，還是用在線文檔，用 OKR 工具，甚至紙筆都可以
3. 最好有一個(gè) OKR 教練，是管理者承接，還是額外找一個(gè)成員負(fù)責(zé)都可以，是幾個(gè)團(tuán)隊(duì)共用還是團(tuán)隊(duì)內(nèi)專屬都可以
4. OKR 每個(gè)周期多久合適？并沒有明確的優(yōu)劣定論，但建議不要少于 2 個(gè)月，不要多于 6 個(gè)月

這里只是做一點(diǎn)簡(jiǎn)單的說明，在我們后續(xù)章節(jié)《OKR 之劍（理念篇）-OKR 理念認(rèn)同》《OKR 之劍（理念篇）-讓 OKR 輕松上陣》中有更加詳細(xì)的介紹?？偠灾畔仑?fù)擔(dān)，向上進(jìn)發(fā)吧！

作者有話說：“讀者朋友，非常感謝你的耐心閱讀，這是對(duì)我們最大的支持！同時(shí)我們也非常期待和你做進(jìn)一步的交流，包括引入 OKR 的經(jīng)驗(yàn)和困惑，在引入 OKR 過程中遇到了什么問題。歡迎互動(dòng)交流~”