OKR之劍·理念篇04：讓OKR輕松上陣

作者：平臺產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊 2023-01-06 08:04:38

本文以我們實際工作中的經(jīng)驗為基礎(chǔ)，向大家介紹如何以最小的負(fù)擔(dān)引入OKR并使其能循序漸進(jìn)的被執(zhí)行。

一、前言

某天，你想學(xué)習(xí)跑步并堅持下去，所以你問健身教練：跑步要跑多遠(yuǎn)、多久、多快才算合格。

教練：你啥都別想，不用跑太快，就慢慢跑，跑得自己出點(diǎn)汗、挺舒服的就行，要是累了，或者覺得難受就趕緊停下來，5分鐘、10分鐘都可以的，關(guān)鍵是讓自己不覺得跑步是負(fù)擔(dān)，下次還愿意跑。跑著跑著成習(xí)慣了，自然就知道怎么跑。

同樣，我們推進(jìn)OKR也是如此：用最小的負(fù)擔(dān)引入，先執(zhí)行起來，循序漸進(jìn)，讓OKR輕松上陣。

當(dāng)然，在開始推行OKR之前，大家可能會有些疑問：

OKR推行需要哪些準(zhǔn)備工作？
是否要買一套OKR入手工具？
OKR需要以什么形式落地效果更好？

如果沒有很好理解OKR的理念，選擇了“成本很高”的工具進(jìn)來推行OKR，又以“官僚主義”、“浮夸”的形式貫穿OKR推廣過程，最終結(jié)果可能會偏離實際甚遠(yuǎn)?；诖?，我們在本章提供了一些實踐心得供大家參考。下面，我們從避開“工具陷阱”、小心“形式主義”、克服“急功近利”三個維度來闡述我們的操作思路，助力大家OKR輕松上陣。

二、避開“裝備黨”

工具的來源大概有兩個路徑，一種就是自研，比如國內(nèi)的“字節(jié)跳動”就自研了“飛書OKR”系統(tǒng)用于管理OKR執(zhí)行過程；另一種就是使用市面上比較成熟的OKR工具。

2.1 自研工具“不合適”

在OKR實施初期，自研是非常不可取的。自研最大的優(yōu)勢是可以根據(jù)團(tuán)隊自身的情況進(jìn)行量身定制，初期團(tuán)隊還沒有經(jīng)過OKR執(zhí)行的真實磨合，量身定制根本就是天方夜譚。所以，在這個階段去想工具，肯定會陷入“裝備黨”的泥潭。即使是字節(jié)跳動，他們的第一個 OKR 也是誕生在 Wiki 上的。只有在工具明確成為團(tuán)隊實施OKR的瓶頸時，才有必要決策是否需要自研工具。

2.2 付費(fèi)工具“有成本”

工具來源的另一個渠道是篩選市面上比較成熟的OKR工具，選擇付費(fèi)購買使用。隨著OKR在國內(nèi)的熱度穩(wěn)步提升，付費(fèi)工具的選擇也有很多。不過，我們不建議大家上來就選擇一個大而全的OKR工具。

為什么不建議上來就引入一個新工具？

全新的工具都會帶來學(xué)習(xí)成本。特別是實施OKR初期，團(tuán)隊內(nèi)很多成員對于OKR認(rèn)識更多停留在概念上。一個新的概念配對一個新的工具，很容易讓人生產(chǎn)懼難的心里。更可怕的情況是，如果工具選擇評估不當(dāng)，引入的工具無法匹配上原汁原味的OKR理念，反而給團(tuán)隊成員帶來認(rèn)知上的混亂。

所以，大家從團(tuán)隊已經(jīng)熟悉的工具中挑選出趁手的就行。

2.3 我們的“起手工具”

我們可以依據(jù)要達(dá)到的目的，來選擇工具。從整個OKR執(zhí)行流程來看一共有三個重要環(huán)節(jié)：制定、執(zhí)行跟蹤、復(fù)盤。我們會根據(jù)所處環(huán)節(jié)和團(tuán)隊所處的階段，來選擇趁手的工具。

2.3.1 制定階段

實施的初期，工具要保障的最基本原則有兩條“公開透明”、”多人協(xié)同”，能達(dá)成這樣目的工具有很多，如：協(xié)同辦公的共享doc、共享知識庫、svn、GIT、wiki、騰訊文檔、有道云筆記等，這些都可以拿來作為備選。當(dāng)然，如果不能使用云產(chǎn)品，也完全不用擔(dān)心，初期完全可以是 word文檔，excel文檔等形式，甚至是A4紙畫一個手稿，拍成照片，分享到工作群，投到投影儀，都是不錯的選擇。

為了輔助成員更好的完成OKR的制定，可以在選擇的工具基礎(chǔ)上制定個模板。模板里面包含OKR的關(guān)鍵要素（信心指數(shù)、責(zé)任人等）即可。如圖2-1是我們制定階段的OKR工具模板，是用Excel承載的，入手毫無壓力。

(圖：2-1)

隨著團(tuán)隊執(zhí)行OKR越來越成熟，包括實行的范圍越來越廣，這時候就會有一些新的訴求產(chǎn)生，比如：組織與組織、組織和人、人與人等之間關(guān)聯(lián)的OKR結(jié)構(gòu)要非常清晰。這時候，大家可以按照新生的訴求迭代自己所需的工具或者工具模板即可。

2.3.2 跟蹤階段

在跟蹤階段，除了“公開透明”、”多人協(xié)同”的原則是一定要保留的，你可以繼續(xù)選擇制定階段的工具，持續(xù)地完成過程跟蹤。當(dāng)然也可以結(jié)合我們想達(dá)成的一些目標(biāo)，針對性地做一些調(diào)整。在初期，我們期望培養(yǎng)責(zé)任人的owner意識，希望他們主動地刷新OKR進(jìn)度；同時為了配合OKR氛圍的建設(shè)，我們希望責(zé)任人能做一些思考&總結(jié)性質(zhì)的工作，并將成果在團(tuán)隊內(nèi)做一定的呈現(xiàn)，從而帶動更多的人。為此我們制定了四象限圖的跟蹤模板，引導(dǎo)大家做內(nèi)容成果上的挖掘。圖2-2是我們跟蹤階段的OKR工具。

（圖：2-2）

同樣隨著實施范圍變大等因素，新的訴求也會伴隨而生，如風(fēng)險預(yù)警、驚喜分享、階段性數(shù)據(jù)報告周知等，按需演進(jìn)一直是我們推崇的策略。

2.3.3 復(fù)盤階段

復(fù)盤階段，閉環(huán)只是訴求之一，我們更期望通過這個環(huán)節(jié)，為后續(xù)螺旋上升地執(zhí)行OKR提供有力支撐。同時，我們提倡責(zé)任人根據(jù)閉環(huán)結(jié)果進(jìn)行自我評分。

而為了達(dá)成螺旋上升的目標(biāo)，我們可以適當(dāng)做一些引導(dǎo)，讓大家更好的挖掘更具深度的內(nèi)容。比如我們用共享doc制定了三個自問題，讓大家完成自我的思考、啟發(fā)。

圖2-3是我們復(fù)盤階段的OKR工具。

Q1:得：執(zhí)行過程中，有那些做的比較好？為什么？
Q2:失：執(zhí)行過程中，有那些做不好？為什么不好？
Q3:總結(jié)：獲得了哪些規(guī)律，原則，方法論？

（圖：2-3）

總結(jié)

工具選擇的關(guān)鍵，還是要回歸本源，一定是要服務(wù)于大團(tuán)隊目標(biāo)，且要有參考價值的。所以，選擇與團(tuán)隊發(fā)展階段相匹配的工具，優(yōu)于去幻想找到可以一攬子解決所有問題的萬能寶箱。

越來越多的組織愿意選擇OKR，是因為它足夠簡單、輕便。同樣在工具的選擇上，我們期望遵循同樣的原則。就像在游戲內(nèi)不要在自身還在初級的時候就想著去打造一個滿級用的裝備。找到趁手的裝備，輕松上陣早日踏上征程才是首要任務(wù)。

三、避開形式主義

OKR形式主義，一方面，是指OKR的組織形式表現(xiàn)出來的形式主義；另一方面，是指OKR過于務(wù)虛，未聚焦好真正有價值的方向。前者主要表現(xiàn)為只負(fù)責(zé)動員和收集OKR的內(nèi)容，會議不斷，不停的以O(shè)KR的名義收集向上匯報內(nèi)容，強(qiáng)壓式的讓大家參與OKR；后者更多的表現(xiàn)為OKR審視環(huán)節(jié)沒有做好。本章主要介紹一下這類OKR形式主義的特征和規(guī)避方法。

3.1 OKR形式主義的四大特征

這樣的OKR形式主義，有“四大特征”：

3.1.1 不把OKR和日常管理工作實際結(jié)合，全然做一些“空中樓閣”的事情；

比如：公司是做實業(yè)為主，卻專做各種內(nèi)卷競技之類的事情，特別是這些競技還對大家工作全然無關(guān)，只有一些虛頭巴腦的偽數(shù)據(jù)，比如提升了多少人效，多少人參與，帶動了工作氛圍等。

要知道，提升了人效，為何不見人減少？

帶動了工作氛圍，大家一起玩游戲是不是也行？

3.1.2 所有人的OKR都是任務(wù)，不管是明面上的任務(wù)還是私下里以考核KPI名義安排的任務(wù)；

沒有形成自愿、自驅(qū)、自組織的文化氛圍，反而是不停的下任務(wù)，以各種方式壓迫員工參與。

比如：為了在老板面前表現(xiàn)OKR的好處，安排了知識分享相關(guān)專題，分享的內(nèi)容大家興趣不大，卻要求大家全員參與，要求每個人出一個專題分享，以此來說明自己OKR舉辦的成功。這種情況，表面上，各種數(shù)據(jù)報告都很好看，實際上，下面的員工怨聲載道，但是又被各種官僚主義壓得喘不過氣來。

3.1.3 OKR的積極表現(xiàn)完全與績效脫鉤，OKR超預(yù)期達(dá)成，未給予實質(zhì)的認(rèn)可與即時的階段激勵，績效上也沒有關(guān)聯(lián)與傾斜，未給予實際的鼓勵與支持；

比如：OKR產(chǎn)出表現(xiàn)極度優(yōu)秀，考慮OKR與績效完全脫鉤，對此視而不見，滅殺大家對于OKR的期望?；蛘卟⑽唇o予持續(xù)投入的人力或者資源方面的支持，并未真正認(rèn)可OKR對于不確定性探索方面的價值。

3.1.4 高頻組織OKR會議，特別是各種共創(chuàng)會議，全員參與，文山會海，貫徹官僚主義的執(zhí)行作風(fēng)。

經(jīng)常組織各種OKR共創(chuàng)會議，以O(shè)KR的名義喊著大家一起卷起來，為了開會而開會，為了形式上全員參與而要求全員參與。形式上高調(diào)宣傳，實際還是大家在一起討論需求細(xì)節(jié)，甚至代碼細(xì)節(jié)，各個層級的人員和在一起，論持久戰(zhàn)。空耗大家的時間精力，浪費(fèi)公司資源。

總之，如果你是一個員工，經(jīng)常是被動的參與OKR，可以明顯的感受到自己常常被安排，那么，你們的OKR肯定走偏了，是時候跟著我們一起好好理解一下OKR真正的理念了。當(dāng)然，如果你是一個管理者，你發(fā)現(xiàn)所有的OKR你都有操不完的心，如果是前期，尚能理解，如果已經(jīng)持續(xù)運(yùn)行一個季度了，那么，避開形式主義是你急需考慮的方向。

3.2 如何避開OKR形式主義

我們結(jié)合實際操作，貫徹OKR理念，其中有開放、有自由度，比較難的是把握好其中的“度”，避免走入OKR形式主義特征中。因此，應(yīng)對的方案也是從形式主義特征中尋找。

3.2.1 平衡“務(wù)實”與“務(wù)虛”的比重

由于氛圍的需要，不能“一刀切”的方式直接切斷“務(wù)虛”方面的OKR，特別是前期推廣OKR的時候，因為這樣容易打擊大家的積極性，不利于OKR的推廣。當(dāng)然，也不能過度鼓勵，認(rèn)為氛圍帶動作用非常好，就持續(xù)鼓勵大家去往這方面的OKR靠攏，最終徹底的淪為OKR“假大空”。

這里建議貫徹理念的時候，對于一些有實際產(chǎn)出的OKR做更多自由度地引導(dǎo)，引導(dǎo)大家持續(xù)挑戰(zhàn)“有實際產(chǎn)出”的OKR。

這里我們是怎么操作的呢？
1）二八原則，當(dāng)“務(wù)虛”O(jiān)KR接近兩成之后，適當(dāng)?shù)亟档汀皠?wù)虛”O(jiān)KR的鼓勵程度。
2）通過思維發(fā)散引領(lǐng)，把“務(wù)虛”O(jiān)KR轉(zhuǎn)成“務(wù)實”O(jiān)KR。

舉個例子：有人定了OKR的內(nèi)容為，知識分享，這類OKR內(nèi)容過多的時候，知識分享是否可以更進(jìn)一步，轉(zhuǎn)成知識變現(xiàn)，錄播或者統(tǒng)一授課擴(kuò)大公司影響力？或者分享內(nèi)容嘗試以解決問題為前提，結(jié)合業(yè)務(wù)實際，為業(yè)務(wù)真正輸出價值。

OKR會不會導(dǎo)致“卷文化”肆虐？
隨著很多企業(yè)OKR的推行，很多人都反饋，OKR越來越“卷”了。之所于出現(xiàn)這種反饋，主要是“務(wù)虛”這種軟性的OKR過多了，要知道，“卷文化”代表的是毫無意義的競爭。

在我們團(tuán)隊實踐中，走過OKR初始階段之后，我們更提倡“務(wù)實”性質(zhì)的創(chuàng)新，大家都會從自身業(yè)務(wù)實際出發(fā)，挑戰(zhàn)為業(yè)務(wù)創(chuàng)造更大價值。大家挑戰(zhàn)的目標(biāo)，需要獲取更多團(tuán)隊的支持和拍磚，反復(fù)審視，理性角度來看，想要卷起來都難。

3.2.2 平衡“721”時間精力分配

我們是“721”法則的時間分配機(jī)制，70%用于業(yè)務(wù)工作，20%用于優(yōu)化升級、工作改進(jìn)，10%用于學(xué)習(xí)、創(chuàng)新探索。大家可以把主要的7分精力用于完成日常工作，OKR則用剩余的2分精力來探索，每個人可以根據(jù)自己精力大小，既定目標(biāo)大小，選定一定周期去挑戰(zhàn)這個目標(biāo)。比如，傳統(tǒng)企業(yè)可能項目節(jié)奏相對緩慢，大家的精力分配可以更自主一些，例如改成541原則，5分用于日常，4分用于探索，1分用于學(xué)習(xí)等。

3.2.3 平衡OKR與KPI

績效最終的目的主要是排位，OKR突出貢獻(xiàn)者，公正公開的做出大家都認(rèn)可的成績，對其績效肯定是要產(chǎn)生影響的。順便預(yù)告一下，OKR與績效管理之間的關(guān)系后續(xù)會有專門的文章進(jìn)行論述和實操講解。

3.2.4 平衡“會議和匯報”頻率

在《左氏春秋》中有曰：“將帥無能，累死三軍”，高頻開會就是累死三軍的典型代表。我們管理層常常會跟大家計算這次開會消耗了多少人多少時間，會平衡大家參加此次會議是否能有所收獲，不管是意識形態(tài)上的還是認(rèn)知層的，并且強(qiáng)調(diào)“不要經(jīng)常拉著大家開會去過項目進(jìn)度，簡直是暴殄天物，浪費(fèi)大家的時間，項目進(jìn)度在各自項目例會里過就好”?；谶@層意識，我們的會議效率很高，大家在拉會的時候也會同步這種理念，消耗大家的精力拉會是否物有所值。

你參加過這樣的會議嗎？整個會議過程，多方參加，但是只有兩個人在輪流討論，其它人都在玩手機(jī)，那么這個會議有有何意義？如果大家都對議題沒有任何興趣，會后也沒有任何收獲，這種會議的舉行都是在空耗大家的時間、空耗公司的會議室資源，還不如早早解散，給大家放個假。

這里我們是怎么操作的呢？

1）通過OKR理念傳播，ROI理念深入人心

一方面，通過OKR理念傳播，ROI理念深入人心，大家都聚焦于更有價值的事；另一方面，每個人作為會議主持人，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，都會做好會議質(zhì)量控制，減少不必要的空耗。

2）不定期統(tǒng)計大家的意見，積極思考，樂于改善

我們存在統(tǒng)一的匿名報告系統(tǒng)，是真正的匿名，給予管理層聆聽團(tuán)隊成員聲音的渠道。聆聽才能了解，了解才能改善，哪怕不能改善，也會正面回復(fù)和解答。只有匿名的問題一一得到解答，團(tuán)隊成員才會敢講敢做，團(tuán)隊才能持續(xù)改善，才能造就一個螺旋上升的協(xié)作氛圍。

3）少量的對齊會議是必要的

有些會議，大家的收獲也許并不是那么大，比如項目里的項目進(jìn)度會，還是必要的。所以這里沒有無會議絕對化。會議的目的是希望大家都有所收獲，如果你收獲不大，就需要適度平衡會議和匯報的頻率。針對OKR，兩周對齊一次，對大家不是負(fù)擔(dān)，也能達(dá)成對齊和聚焦的目的。而大型OKR，鑒于其執(zhí)行周期，會議周期拉長到一月一次也是可以的。

當(dāng)然，我們解決形式主義的主要思路是“平衡”之道，平衡就是要把握好“度”。OKR倡導(dǎo)的是更開放、更自由、更透明的管理理念，但是并不意味著大家就可以“為所欲為”，畢竟，大家都還是為公司服務(wù)的，良好的OKR氛圍也好，自驅(qū)自組織的團(tuán)隊也罷，最終都是要聚焦于為公司創(chuàng)造價值的。

四、克服“急功近利”

OKR的核心是理念，就跟武學(xué)心法一樣，要想大部分人在理念上都達(dá)成一致是需要花不少時間的。很多團(tuán)隊施行了一段時間沒有看到想要的效果，就直接成為了“OKR無用論”的支持者。正如跑步的案例，循序漸進(jìn)，每次進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，才能堅持下去，撥開云霧見天日，守得云開見月明。

當(dāng)然，不同團(tuán)隊所處環(huán)境差異，存在不同類型的壓力，造成OKR推行過程容易出現(xiàn)不同程度的“急功近利”的表現(xiàn)。對此，我們歸納了幾點(diǎn)建議，以減輕在大家推行OKR過程中“思想”上的壓力。

（圖：4-1 來源Freepik.com）

4.1 為何出現(xiàn)“急功近利”

根據(jù)我們的實踐，可能是以下場景導(dǎo)致的。

4.1.1 理解偏差 - 引入OKR時夸下?？?，對其短期作用出現(xiàn)過高預(yù)期

只是看過書上的內(nèi)容，缺少實操，往往出現(xiàn)預(yù)期不符的情況。特別是在時間比較短的情況下，要知道一個優(yōu)質(zhì)的OKR執(zhí)行周期可能是好幾個月才能達(dá)成的，前期大家對于OKR本身的參與感沒那么強(qiáng)，需要較長的對齊周期才能有所作為。

4.1.2 上層壓力 - 高層領(lǐng)導(dǎo)對于OKR負(fù)責(zé)人推行結(jié)果加壓，OKR負(fù)責(zé)人急于獲得結(jié)果拿到更大支持

業(yè)務(wù)你已經(jīng)說服了上級施行OKR，但是上級也會給予一定的期限，不停地審視OKR施行結(jié)果，是否符合預(yù)期，這個過程自然會形成壓力。急于給上級展示成果，會導(dǎo)致壓力倍增。

4.1.3 執(zhí)行偏差 - OKR執(zhí)行過程出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致難以出現(xiàn)預(yù)期結(jié)果

OKR負(fù)責(zé)人理解沒問題，然而執(zhí)行過程中并沒有順著自己的思路走。特別是，OKR氛圍建設(shè)是需要經(jīng)驗豐富的人去操盤的，沒有選好OKR教練，缺乏對氛圍的持續(xù)引導(dǎo)，執(zhí)行過程都容易出現(xiàn)偏差，最后結(jié)果自然難以符合預(yù)期。這里建議大家可以參考一下我們的執(zhí)行過程，后續(xù)我們也會持續(xù)發(fā)文詳細(xì)剖析我們的執(zhí)行過程，輔助大家執(zhí)行OKR走向正規(guī)。

4.2 我們?nèi)绾伪苊釵KR操之過急呢？

4.2.1 給予適當(dāng)?shù)臅r間去論證

通過上一篇，我們也了解到了OKR氛圍小飛輪構(gòu)建和運(yùn)轉(zhuǎn)是需要一些時間的。這種氛圍僅僅是短時間的沖刺容易出現(xiàn)后勁不足的情況，畢竟打雞血不可能成為常態(tài)。就跟培養(yǎng)孩子性格一樣，這種軟性的東西，并不是一頓痛罵或者一頓暴揍就能讓對方立馬轉(zhuǎn)變，需要通過潛意識持續(xù)的引導(dǎo)、思想持續(xù)的灌輸，才能緩緩修正。

我們的OKR引入多年，在這個實踐過程中，目標(biāo)也是由小及大，不停審視，逐步變換的。我們的團(tuán)隊氛圍，也是在這個長期的過程中逐步形成當(dāng)前的風(fēng)格的。高績效高業(yè)績的團(tuán)隊，管理理論都是相通的。優(yōu)秀的團(tuán)隊狀態(tài)都一樣，平庸的團(tuán)隊各有各的不同。

4.2.2 對團(tuán)隊的變化要有個全面分析

特別是前期，OKR引入的效果不那么明顯，特別是細(xì)微的效果被忽略，看成是無變化，甚至出現(xiàn)負(fù)面變化。這種情況下，作為負(fù)責(zé)人要能爭取識別OKR執(zhí)行思路是否存在問題？OKR理念是否深入人心？大家是否真的在嘗試挑戰(zhàn)？挑戰(zhàn)者是否獲得足夠的支持和鼓勵？

通過審視目標(biāo)和氛圍引導(dǎo)，全面分析并保持清醒的認(rèn)識，才能發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的變化和持續(xù)推進(jìn)。

4.2.3 必要的輔助不可缺

很多人引入OKR是奔著當(dāng)“甩手掌柜”去的，畢竟團(tuán)隊都自驅(qū)了，大家都不用被推著干活了，管理成本自然會大大降低。然而，OKR制定過程可能會出現(xiàn)的問題也是非常多的，特別是在前期，OKR條數(shù)多、質(zhì)量差、無挑戰(zhàn)性等現(xiàn)象隨處可見。如果沒有必要的輔助和鋪墊，執(zhí)行過程容易越走越偏。