喬布斯首要任務：雇傭最優(yōu)秀的員工
史蒂夫·喬布斯的傳奇是關(guān)于一名年輕大學輟學生旅居印度尋找純粹和啟迪，隨后返回美國并創(chuàng)辦了蘋果電腦公司的故事。涉足印度教是否是這樣一個幾乎沒錢，而技術(shù)背景又有限的20歲青年成功的關(guān)鍵？
或許是吧。喬布斯高中時期的密友史蒂夫·沃茲是大家公認的才華橫溢的小發(fā)明 家和工程師，在他們的青少年時期，喬布斯和他合作了幾個項目，包括入侵電話公司網(wǎng)絡和制作電子游戲。然而隨著時間的推移，他們各自的責任仍舊分工明確：沃茲主要負責設計和開發(fā)產(chǎn)品，而喬布斯爭先恐后地做著尋找客戶，合作伙伴和零部件供應商。最終這些項目成為了對他人有價值的東西，1976年喬布斯說服沃茲 將他的精力投入到蘋果電腦公司的合作中。
你認為什么樣的才能是你一直以來在蘋果公司、NeXT電腦公司以及皮克斯所采用的？
（譯者注：皮克斯動畫工作室，1986年成立，至今已出品十部動畫長片。可以稱為是一所繼迪士尼公司之后對動畫電影歷史影響最深遠的公司； 公司于2006年被迪士尼收購，成為其全資子公司。 Next Computer公司，Steve Jobs于80年代離開蘋果電腦后創(chuàng)辦的電腦公司，后改為專心開發(fā)軟件NeXTStep的軟件公司。后被蘋果收購。）
我認為我 總是能辨識出誰是真正聰明的人，并與其交往。在我所參與的工作中，沒有一項主要工作可以由單獨的一個，或者兩個、三個、四個人來完成。某些人可以出色的完 成一件事，比如米開朗基羅，而其他的制造工作，例如半導體和747飛機的建造，這種類型的工作需要大批的人來完成。為了把事請辦好，工作不能僅僅由一個人 完成，你必須找到能力非凡的人。
觀察資料總結(jié)的要點在于，對于生活中的絕大多數(shù)事物，其平均質(zhì)量和最優(yōu)質(zhì)量的動態(tài)范圍最多為2 比1。例如，假如在紐約，最好的出租車和平均水平的出租車相比可能會有20%的速度增量。在計算機方面，最好的個人電腦也許比普通個人電腦好30%。這方 面并沒有太大的差異。2比1中你極少會發(fā)現(xiàn)差異?？梢蕴暨x任何一個。
但是，在我所關(guān)心的領域——從前的硬件設計領域——我注意 到，平均水平的人可以完成的工作和最優(yōu)秀的人可以完成的工作相較，動態(tài)范圍是50或100比1。鑒于這種情況，我建議你去尋求精英中的精英。這也是我們所 做的。之后你可以建立一個致力于追求A+成績的員工團隊。由A+成績員工組成的小組可以輕易超過由B和C成績員工構(gòu)成的特大團隊。這也是我盡力去做的。
因此你認為你的才能在于招聘嗎？
這不僅僅限于招聘。在招聘以后，要建立一個讓人們感覺到和同等才能的人在一起工作的環(huán)境，而 他們的工作遠比其他人重要得多。感覺到工作將有重大影響力，所有這些東西都是長遠清晰目標的一部分。招聘通常不是你一個人就可以做到的，所以我發(fā)現(xiàn)合作招 聘以及為A級員工的招聘進行一定的訓練是最好的方式。接受面談者將和本公司最少12個不同領域，而不僅僅是和他所期望工作領域的人談話。這種方法可以讓你 的A級員工更廣泛的接觸公司，并且如果他們覺得足夠強大，也可以通過公司文化來支持他們——現(xiàn)有的員工可以否決候選人。
這似乎很浪費時間。
確實是這樣。我們面試的十個員工中有九個候選人都是非常棒的，只有一個員工對于所申請職位是真有問題的，因此我們就不會雇用他。這個過程很辛苦 也非常費時，并且如果沒有正確的管理可能導致真正的問題。但是總的來說，這是一個非常好的辦法。
然而，在一個典型的新興公司 中，管理人員可能并不總有時間去招聘其他人。
我完全不同意。我認為這是最重要的工作。假設你在運作自己的新興公司并希望找到一名合作伙伴。 你將花費大量時間用于尋找合作伙伴，對不對？他將成為你公司的另一半。為什么應該花費更少的時間來尋找三分之一，四分之一或五分之一的公司的員工呢？ 當你在一家新興公司，一開始的十個人將決定公司的成敗。每一個人都是公司的10%。因此，為什么不盡可能花更多的時間來找到所有的A級員工呢？如果其中的 三個人不夠好，為什么你希望一個公司30%的員工都不夠優(yōu)秀呢？小公司比大公司更多的依賴于優(yōu)秀員工。
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