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決定不做什么和決定做什么同樣重要。——喬布斯，1997

Tren Griffin在自己的博文中以喬布斯這句話開篇，來告訴讀者自己在此篇文章中的討論將僅限于喬布斯給他帶來的關(guān)于商業(yè)的啟發(fā)（而非他的個性等等）。同時，喬布斯說這些話的時間對于理解他的話也很重要。

1.在計算機(jī)硬件方面，如果老板幸運(yùn)的話，***的員工和普通員工可能是2和1的差別。在汽車行業(yè)，可能也是2和1的差別。但是在軟件領(lǐng)域，好的程序 員和一般的至少會是25和1的差別。我的成功秘訣就是，我們只雇傭世界上最棒的員工。尤其是當(dāng)你在一個差別可以達(dá)到25到1的領(lǐng)域，年輕人，那絕對是值得 的。【1995】

問題是，在硬件上，你不可能制造出比別人好一倍的電腦了，太多人知道該怎樣做?；蛟S幸運(yùn)的話你可以做出比別人好兩倍或者二分之一倍的硬件，但六個月之后大家就會趕上來。但是軟件不一樣，事實是，我認(rèn)為我們在軟件上實現(xiàn)的飛躍起碼超過同行五年?！?994】

喬布斯描述的這個現(xiàn)象，尤其和供應(yīng)方規(guī)模經(jīng)濟(jì)和需求方規(guī)模經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，創(chuàng)造了神話。這說明電子產(chǎn)品行業(yè)在產(chǎn)出方面是非線性的。一旦商家提供的產(chǎn)品是數(shù)字化的，那么很小的優(yōu)勢也傾向于造成“贏家通吃”的結(jié)果。

商業(yè)中的冪律分布也與這種“贏家通吃”現(xiàn)象有關(guān)。極少數(shù)科技公司創(chuàng)始人擁有巨大的財富是這一現(xiàn)象的結(jié)果之一。另一個例子是，風(fēng)投公司債券里的冪律分 布和創(chuàng)業(yè)投資者之間的金融回報都是黑天鵝理論（不可預(yù)測的重大稀有事件，意料之外卻又改變一切）的一部分。財政結(jié)果傾向于造成不平等的收入分配并不是什么 新現(xiàn)象，正如富人更富，與歷史記載的情況類似。比較新的部分是，數(shù)字化系統(tǒng)是馬太效應(yīng)（富者更富）現(xiàn)象的加速器。

這并不是一篇關(guān)于技術(shù)的文章，但是值得注意的是第二段關(guān)于硬件的話是喬布斯在1994年說的。NeXT（喬布斯1985年被蘋果辭退后創(chuàng)辦的電腦公 司）在1993年剛剛退出硬件行業(yè)，所以此時喬布斯已經(jīng)將原先的大格局縮小成一個軟件公司。iPhone是在2007年發(fā)布的，是否是喬布斯自相矛盾了 呢？另一位聰明的朋友指出：

“最諷刺的是，讓iPhone脫穎而出的恰恰是它的硬件。尤其是比之前任何手機(jī)都要大尺寸的屏幕和更靈敏的觸控。如果沒有創(chuàng)新性的硬件，多點(diǎn)觸控和iOS系統(tǒng)根本毫無意義。”

喬布斯的意思可能是，軟件是讓蘋果的壁壘保持更久的另一個因素。硬件確實會提供一些可觀的優(yōu)勢，但這個優(yōu)勢并不像軟件方面那么巨大，所以硬件創(chuàng)新必 須是持久的。換句話說，喬布斯的意思或許是，硬件造成的壁壘是更加不穩(wěn)固的，因此需要持續(xù)不斷的創(chuàng)新。硬件上“比對手強(qiáng)兩倍或者二分之一倍”也還是一種優(yōu) 勢。如果我們還可以親自問問他該有多好？

2.如果我們不吃掉自己，就會被別人吃掉。【摘自Isaacson版喬布斯自傳，2013】

在一個符合黑天鵝理論的環(huán)境中，強(qiáng)大的非線性現(xiàn)象可以助你一臂之力，也可以瞬間摧毀一切?？赡茉S多年前犯過的一個錯誤，會最終導(dǎo)致嚴(yán)重的財務(wù)損失。比爾蓋茨很多年前曾經(jīng)對我說，“那些讓我努力為之工作和擔(dān)憂的東西”就是可能讓網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的力量下降的東西。

3.求知若饑，虛心若愚?！?005】

Nassim Taleb在他的書《反脆弱》中寫道：這句喬布斯在加州著名演講中的話可能是說，在當(dāng)你看到一件事的上限的時候，應(yīng)該在變得瘋狂的同時，保持可以作選擇的理性。任何的嘗試和錯誤都可以被看作一種選擇結(jié)果的表現(xiàn)，長此以往一個人可以認(rèn)定一個***的結(jié)果并一直向它努力。我則在最近寫，在風(fēng)投行業(yè)中，可以通過收 獲可選性來創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)回報。“求知若饑”是要對機(jī)會保持警覺，耐心地等待，但是在時機(jī)正確之時迅速出擊。“虛心若愚”是指在有很大的爬升潛力和相對較小的滑 坡的時候挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的智慧。

4.在我們做的每件事上，我總會想要擁有和控制最基礎(chǔ)的技術(shù)?！?004】

因為Woz和我開始做公司的時候是兩人包攬一切，我們并不是特別擅長和別人合作。我覺得蘋果如果可以在它的基因中有更多合作的部分，一定會做得更好?！?005】

我們不得不放棄蘋果贏，微軟必須輸?shù)倪@種念頭。我們需要的概念是蘋果要贏，蘋果必須做得特別棒。如果其他的公司可以幫助我們，那就太好了?！?997】

像喬布斯，約翰·馬龍和埃倫·穆斯克這樣的人和科技界的任何人一樣，都明白和批發(fā)轉(zhuǎn)移定價相關(guān)的商業(yè)問題。簡單來說，批發(fā)轉(zhuǎn)移定價就是A公司低價提 供獨(dú)特的產(chǎn)品XYZ給B公司，這樣A公司就可以通過提高批發(fā)價來從B公司獲利。在iPhone之前，喬布斯在iPod/iTunes的商業(yè)模型中拒絕音樂 持有者的批發(fā)轉(zhuǎn)移定價權(quán)的方式是有支配力的。

5.蘋果的核心并不是成本削減。蘋果的核心是從尷尬的困境中創(chuàng)新突圍?！?004】

許多公司都選擇精簡機(jī)構(gòu)，或許對于他們來說那是正確的事。但我們選擇另一條路?！?010】

在技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，停止在研發(fā)上的投資就意味著不可避免的、通常也是非線性的衰退。有很多公司為自己股票回購而非投資研發(fā)的決策付出代價，這無異于吃掉自己耕耘已久的種子，是有極大范圍負(fù)面效應(yīng)的近乎自殺行為。

6.一個很小的東西都有可能花費(fèi)數(shù)年。做任何一件重大的事都至少要花費(fèi)五年，更可能要七到八年?！?995】

太多創(chuàng)始人不清楚當(dāng)開始創(chuàng)業(yè)的時候他們許下的是什么承諾。創(chuàng)造真正好的東西是要花費(fèi)數(shù)年的。是的，這幾年內(nèi)，有很少的一部分人嘗試了SaaS（軟件 即服務(wù)），但是首先，這并不普遍，其次，并沒有蘋果、微軟或者谷歌級影響力的公司出現(xiàn)。這個觀點(diǎn)的反面是，并不是每個公司都一定要改變世界。擁有一家小而 賺錢的公司也挺好的。并不是每個公司都要得到風(fēng)投。

7.我的管理模式是披頭士樂隊式的。我這么說是因為，在他們樂隊中每個成員都在防止其他人誤入歧途，有種類似相互檢查的機(jī)制。在他們解散的時候，就 完全做不出好作品了。這是一個小團(tuán)隊的化學(xué)反應(yīng)，它的化學(xué)反應(yīng)效果比單純的加和效果好很多。所以列儂防止麥卡特尼過于新潮，后者則防止前者飄到九霄云外， 簡直是夢幻組合。至于哈里森，我覺得在后期他極大程度上是樂隊的靈魂。我不知道鼓手斯塔爾做了些什么?！?003】

這是一段讓人很迷惑的話，不過他確實這么說了所以還是值得我們思考一下。一個跟喬布斯很熟的朋友說老喬是在尋找麥卡特尼的那種“控制”，而且他崇拜 列儂。喬布斯與別人互動的方式與Beatle樂隊的情況并不像。他的意思更像是在說，地球上每個人都有長處和弱點(diǎn)，而不同的性格可以互相平衡，從而組成一 個很厲害的團(tuán)隊。通過擁有多元化的團(tuán)隊——包括具備完備的技能與天分，如果合作得好，團(tuán)隊的產(chǎn)出就會遠(yuǎn)比簡單的幾個工作部分加起來要多。這種神奇的效果可 能是積極的也可能是消極的。風(fēng)險投資人Bruce Dunlevie曾經(jīng)說，每隔一段時間就會有一個很獨(dú)特的團(tuán)隊出現(xiàn)，之后神奇的事情就會發(fā)生。這些化學(xué)反應(yīng)從來都不是一模一樣的，但是總有些特征是相似 的。

8.創(chuàng)造力就是把事物聯(lián)系起來。當(dāng)你問創(chuàng)新的人他們是怎么做事的時候，他們總是會覺得有點(diǎn)愧疚，因為他們并沒有真的做什么，而只是看到了一些東西。過一段時間一切看起來很明朗了?！?996】

再次回到起點(diǎn)……我又要自由地進(jìn)入人生中***創(chuàng)造力的時期之一了?！?005】

有很多東西會激發(fā)我的創(chuàng)造力，但是有時候很難看到在你面前什么是對的。比如，喬布斯說過：

我在NeXT的***幾年，才真正明白了1976年在施樂公司帕克研究中心看到的兩樣?xùn)|西：一個當(dāng)然是平面交互，另一個是我最近才意識到的，精密的個 人電腦網(wǎng)絡(luò)，也就是我現(xiàn)在說的“interpersonal computing”（人際計算機(jī)交互）。在PARC，他們有200臺通過電子郵件和卷宗服務(wù)器聯(lián)網(wǎng)的電腦，構(gòu)成一個他們每天使用的線上合作社區(qū)。我當(dāng)時 并沒有意識到，因為我僅僅因為平面交互這件事就激動得不行了。
它花了我，某種程度上說花了整個行業(yè)十年的時間，才終于在第二個東西上有了巨大突破——使用電腦來幫助人類合作而不是只把它當(dāng)作一個文字處理器或者孤立的生產(chǎn)工具?！?991】

在我寫文章的時候發(fā)現(xiàn)，人們特別喜歡也很擅長從比喻中學(xué)習(xí)。把事物以不同方式聯(lián)系起來不僅是一個激發(fā)創(chuàng)造力的好方法，也是傳遞知識的好方法。我不得 不引用Charlie Munger說的話：“只有學(xué)會如何學(xué)習(xí)，你才會進(jìn)步。在我長長的一生中沒有比持續(xù)學(xué)習(xí)更讓我受益的事情了。”當(dāng)喬布斯說“再次回到起點(diǎn)（成為初學(xué) 者）”，我強(qiáng)烈懷疑他是在闡述僧人鈴木俊隆的觀點(diǎn)：“在初學(xué)者腦海里有很多的可能性，但是在一個專家腦中卻很少。”

9.我覺得蘋果電腦還有一點(diǎn)特別好，就是用它工作的人恰好成為了世界上最棒的電腦科學(xué)家，他們或許本應(yīng)是音樂家、詩人、藝術(shù)家、動物學(xué)家或歷史學(xué)家。【1996】

這種想法還是一貫的Charlie Munger的“智力模型”哲學(xué)：“什么是基礎(chǔ)，世俗智慧？其實，***個規(guī)律是，如果只是記得一些單個的事實然后試圖回憶，你并不能真正了解任何事。如果 知識無法聯(lián)系在一起形成理論網(wǎng)格的話，這種格式就不算太有用。你必須知道一些理論框架中大的概念，然后熟練使用所有的而非其中幾個概念。很多人都被訓(xùn)練成 一個模式——拿經(jīng)濟(jì)學(xué)來說，他們都試圖用同一種方法解決所有的問題。”許多教授只考慮他們自己的理論，認(rèn)為那是***的。比如說，一個營養(yǎng)學(xué)家可能認(rèn)為他可 以治愈一切，或者一個脊骨治療師覺得他可以治愈抑郁癥。這就是那些“擁有錘子的人”的典型特征，這種人覺得“什么都長得像釘子”，盡管它可能不是釘子。用 Philip Tetlock的話說，有時候成為一個專才并沒有成為通才好。

10.人們認(rèn)為專注意味著對你已經(jīng)在專注做的事情說是。但是其實不一定。它也有可能是只對一百個好主意說不。你必須謹(jǐn)慎挑選。【2004】

創(chuàng)新方法會對一百件事說不。對于公司和產(chǎn)品來說可能都是。我們總在想著哪些新市場是可以進(jìn)入的，但是只有通過說不，你才能專注于真正重要的事情上?！?998】

專注是非常有幫助的。專注于某一項可以做的事上，與其說是一個任務(wù)，不如說是在制造行業(yè)壁壘。這一點(diǎn)Bill Gurley也有指出：“如果大家都對的話，只追求對并不能保證出色的表現(xiàn)。”

11.我相信所有把成功的企業(yè)家和不成功那些區(qū)別開來的因素中，大約一半是單純的勤奮。【1995】

我在以往的博文中討論過傳教士式的和貪財式的企業(yè)家。傳教士們通常更加勤奮，更有可能創(chuàng)造一個有深遠(yuǎn)影響力的或者說改變世界的公司。比爾蓋茨曾經(jīng) 說：“我們天生就比較樂觀，適合創(chuàng)造大公司。我們的每個關(guān)于創(chuàng)造產(chǎn)品和學(xué)習(xí)新東西的神話都實現(xiàn)了。當(dāng)然對手們也實現(xiàn)了。”如果我可以變成一只墻上的蒼蠅飛 回改變科技界的某次談話中，那我會選擇蓋茨和喬布斯的***一次會面。***忍不住加上，當(dāng)硅谷市場營銷***Regis McKenna介紹喬布斯去和創(chuàng)投家Don Valentine聊天之后，后者問道，你為什么要把這個人類的叛徒給我送來啊。這里，他用“叛徒”來形容喬布斯是個打破常規(guī)，為世界創(chuàng)造新價值的人。