大浪淘沙

資本市場的冷淡，使得去年的寵兒們一下子回落到了冰點。我看到，很多去年拿到天使的小團隊，在今年未能拿到A輪而折戟沉沙。

現(xiàn)在再跟人們聊，再也沒有了去年的狂熱。從移動互聯(lián)網(wǎng)的無所不能，逐漸回歸到了理性的認識。

大部分的團隊散了，重新回流到企業(yè)里，但也有一部分堅定的人在這個冬天瘦身求變，砍掉了自己不擅長的，虛無縹緲的模式運作，轉(zhuǎn)而退到自己擅長的核心優(yōu)勢—產(chǎn)品和研發(fā)上面，轉(zhuǎn)作2B市場，為企業(yè)做軟件外包服務，同時積累經(jīng)驗，等待時機。

個人非常贊同這種態(tài)度。不輕言放棄，還沒到山窮水新的地步。身邊的幾個朋友，采用這種模式也都活得挺好。而且，還多了些厚重和務實。

能在冬天都活得好的人，春天來了，他們一定是領跑的人。雖然我不敢說他們會是***的勝利者，因為那需要很多因素，但他們至少是一旦市場轉(zhuǎn)好，***批領跑者。他們將更有經(jīng)驗，更有競爭力！

大浪淘沙，剩下的都是金子。

移動互聯(lián)網(wǎng)依然有人掙錢

即便在這樣艱苦的環(huán)境里，移動互聯(lián)網(wǎng)領域依然有人賺錢。在去年福布斯發(fā)布的一份中國移動互聯(lián)網(wǎng)2011年營收TOP30名單里，看到很多熟悉的身 影。大眾點評、宜搜、UC、飛拓無線等等。在名單里，粗略統(tǒng)計了一下，有大約35%-40%的公司是做移動游戲的，有約35%-40%的公司是做跟無線廣 告相關業(yè)務的，剩下的是做其他領域的，占大約20-30%。

這基本符合現(xiàn)在的市場狀態(tài)。

移動互聯(lián)網(wǎng)可以賺錢，而且還在每年增加。

移動互聯(lián)網(wǎng)依然是未來幾年的巨大增長點

雖然移動互聯(lián)網(wǎng)市場較前幾年而言，更加正規(guī)化、規(guī)模化了，但比起互聯(lián)網(wǎng)而言，還屬于市場初期，依然存在由小變大的機會。

從移動互聯(lián)網(wǎng)用戶而言，到去年年底，全球已經(jīng)有11億用戶。就我國而言，從幾年前的數(shù)千萬用戶，到今天的4-5億用戶，只花了短短不到5年的時間。而這一路程，互聯(lián)網(wǎng)花了近十年的時間。

從移動終端而言，全球保有量到去年底為61億部，其中智能手機的保有量為9.53億部。即便按照30%的手機占比將會替換成智能手機來計，依然有很大的發(fā)展空間。

從全球移動互聯(lián)網(wǎng)的流量而言，在2012年的5月就已經(jīng)占到了整個互聯(lián)網(wǎng)流量的10%。

移動互聯(lián)網(wǎng)流量已占互聯(lián)網(wǎng)流量的10%

從移動應用的角度而言，蘋果商店已經(jīng)達到日下載量4600萬次。

蘋果應用商店應用下載量

KPCB根據(jù)第三方評測報告預估，美國的移動互聯(lián)網(wǎng)市場將在未來3年內(nèi)超過桌面互聯(lián)網(wǎng)市場。因為用戶關注哪里，商業(yè)機會就會在哪里。

所以，無論暫時面對如何的困難，移動互聯(lián)網(wǎng)不但可以變現(xiàn)，可以盈利，而且作為一個朝陽市場，將會是一個創(chuàng)造奇跡的地方。在這里，勢必有若干家改變?nèi)祟悮v史的公司誕生，就像桌面互聯(lián)網(wǎng)中谷歌那樣。

移動互聯(lián)網(wǎng)為何變現(xiàn)難？

無論餅畫的多大，故事多么冬天，前景多么誘人，終歸要面對現(xiàn)實。關于移動互聯(lián)網(wǎng)市場變現(xiàn)難的問題，年前也走訪了一些朋友，發(fā)現(xiàn)了一些共性的問題。拋開整體市場成熟度不夠的問題，總結起來無外乎以下幾點。

落地難

無論是2C還是2B，移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務都面臨了落地難的問題。

對于2C業(yè)務，是用移動互聯(lián)網(wǎng)的特點去創(chuàng)造一種新的模式，去讓消費者養(yǎng)成一種習慣，而無論是模式還是習慣，都需要資金的支持。一旦面對資本市場的冷遇，模式將無從談起。改變?nèi)说男袨榱晳T不是件短期而簡單的事情。

對于2B業(yè)務，理論上來講，要比2C業(yè)務更有確定性，因為是用移動互聯(lián)網(wǎng)的新技術去解決行業(yè)中原來沒有解決的困難。要么增加功能，要么降低成本，總會有比較明顯的確定性。

但是，移動互聯(lián)網(wǎng)的從業(yè)者多為技術背景，不擅長溝通，也缺乏資源，在于行業(yè)用戶交流的過程中，經(jīng)常遭遇雞同鴨講的問題。就形成了一個一方有需求不知如何來解決，而另一方固執(zhí)地堅持自己的產(chǎn)品技術有多好但賣不出去的局面。

溝通，從心開始。要學會傾聽別人的真正需求，再去琢磨如何改變現(xiàn)狀吧。既然要落地，就把身段先落下來，把心先落下來，深入實際調(diào)查研究，無論何時都是對的。路，在腳下。

業(yè)務模式本身缺乏合理性

2C的業(yè)務，要改變原有的業(yè)務模式或者讓最終用戶養(yǎng)成某種原來沒有的習慣。這就為業(yè)務模式是否合理的評判造成了客觀上的困難。

因為模式或者未來的習慣，很多是現(xiàn)在看不明白的。要有一個培育的過程。甚至，即便在美國驗證成功的模式，拿到中國也未必成功。例子比比皆是。但這都不是業(yè)務模式本身有明顯漏洞的理由。

從商業(yè)運營的角度來說，你的客戶從哪里來？你需要支付什么成本？你從哪里賺錢？這幾個問題都回答不明白或者說答案明顯經(jīng)不起推的團隊還是不要浪費時間和精力了。這種模式和習慣是培養(yǎng)不出來的。

團隊成份缺失

業(yè)務模式明顯有漏洞，其實歸根結底還是團隊的問題。移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊多為技術背景，缺少商業(yè)經(jīng)驗，更沒有駕馭大規(guī)模公司的經(jīng)驗。確實，在美國有很多成功的技術型人才組成的公司***取得成功的神話。

但個人認為這里是中國，美國確實是技術型驅(qū)動，而中國是資源型或者銷售型驅(qū)動。尤其目前進入了互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)應用的時代，技術依然很重要，但已經(jīng)不是技術革命，而是用新技術去在各個領域應用了，技術和市場的重心在偏移。

團購就是最典型的一個例子，模式是容易復制的，復制不走的，是資源。

除去BD能力欠缺外，移動互聯(lián)網(wǎng)團隊同樣在公司運營能力上有很大欠缺。什么時候花錢，花多少，什么時候增加人，都基本是一張白紙。更不要談如何配合業(yè)務的發(fā)展設置資源和展開市場開拓了。

也有一些團隊為了避免初期的麻煩，把問題推后，只做好目前的產(chǎn)品和技術就萬事大吉了，等到有了錢再去改善。

這確實是一個聽起來很好的主意，但個人并不認同。我見到太多的在A輪融資到B輪融資失敗的例子了。都是輸在了團隊的改造上面。

從天使到A輪，只需要做好產(chǎn)品，有人在用就基本可以了；但是從A輪到B輪，卻需要構建一個完整的公司，從前系統(tǒng)到后系統(tǒng)，分別要組織銷售、市場、支持、客服、行政、人事等諸多部門，徹底的1缺N。多數(shù)團隊都是由1個研發(fā)部去吸引外援構建剩余的幾個。

人很多，合適的人很少，志同道合的人就更少了。

而且，A輪之后，所有的問題都被N倍放大，原來很容易解決的問題，變得無從下手。而且互相之間還有內(nèi)在關聯(lián)。對于沒有在正規(guī)大公司做過的人員來說也是一次劫難。

個人比較傾向在團隊的構建之初就配置完整，為了一個共同的目標發(fā)展。整個團隊隨著業(yè)務一同發(fā)展壯大。外來人才不是不需要，而是主要的班底***是初創(chuàng)。

產(chǎn)品不是一切

近來，看到一個現(xiàn)象。由于微信的成功，給諸多屌絲像打了雞血一樣，無限地夸大產(chǎn)品的作用，仿佛有了產(chǎn)品的用戶體驗，就有了一切。怎奈，只有一個張曉龍，也只有一個微信，多數(shù)屌絲還只能望山跑死馬。

產(chǎn)品確實重要，但產(chǎn)品不是一切。

作為一個完整的移動應用，要學著從業(yè)務著眼。就好比打仗一樣，業(yè)務布局好比戰(zhàn)略，產(chǎn)品好比戰(zhàn)術。

業(yè)務需要產(chǎn)品去落地，去展開實現(xiàn)；產(chǎn)品也是為業(yè)務服務的。不是做好用戶體驗就一切搞定了，業(yè)務本身的合理性如何，是否滿足了潛在用戶的需求？

不要過于夸大產(chǎn)品本身的作用。