編者按：本文來(lái)自Ryan Allis，是一位來(lái)自舊金山的創(chuàng)業(yè)者和投資人。在2003年創(chuàng)立了iContact，并任CEO。

做創(chuàng)業(yè)公司的 CEO 可以說(shuō)是世界上最有挑戰(zhàn)性的事情之一。你得讓客戶喜歡你的產(chǎn)品，得組建團(tuán)隊(duì)，還要想辦法從客戶、合作者和投資者那里拿到資金；并且要指導(dǎo)整個(gè)工作流程的優(yōu)化。

在我看來(lái)，要扮演好創(chuàng)業(yè)公司CEO這個(gè)角色，最重要的有三點(diǎn)：

1、你所做的產(chǎn)品一定要能解決客戶某個(gè)實(shí)際的需求（然后說(shuō)服客戶為它買單）。

2、要確保用戶和客戶對(duì)你的產(chǎn)品有著十分積極的情感體驗(yàn)。

3、組建一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。

沒(méi)錯(cuò)，你現(xiàn)在正忙著公司的組建、忙著給公司選址、培養(yǎng)企業(yè)文化、招第一批員工、去銀行開(kāi)戶、網(wǎng)站上線、找首輪投資，甚至是清理垃圾等等。在公司的初始階段，CEO 對(duì)于你來(lái)說(shuō)并不是 Chief Executive Officer 首席執(zhí)行官，而是 Chief Everything Officer 首席打雜官了。

但是如果你的產(chǎn)品不夠有價(jià)值，或者是你不能說(shuō)服別人來(lái)購(gòu)買你的產(chǎn)品以達(dá)到互惠雙贏，那么以上你所在忙的各種雜事也都失去了意義。在創(chuàng)業(yè)初期，最關(guān)鍵的是要確定產(chǎn)品的價(jià)值定位，也就是說(shuō)你的產(chǎn)品會(huì)給別人帶來(lái)什么樣的價(jià)值。一旦你能夠?qū)a(chǎn)品的核心價(jià)值定位與市場(chǎng)需求對(duì)接，那么接下來(lái)要做的就容易多了。

以下是我在iContact學(xué)到的關(guān)于如何做好創(chuàng)業(yè)公司 CEO 的一些經(jīng)驗(yàn)。

在你招到員工之前

決定初始股權(quán)分配

最開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，你需要決定每個(gè)人在公司占有的股份。在歸檔公司文件的時(shí)候你就得把公司的初始所有權(quán)確定下來(lái)。如果沒(méi)有別人，那么你理所當(dāng)然地占有了公司 100% 的股份。如果有其他人介入的話，你得協(xié)商一下什么樣的分配比例能夠讓你和他們都接受。

公司組建時(shí)，要決定誰(shuí)占有多少股份，有以下幾點(diǎn)可以考慮：

1、一旦公司建立起來(lái)，每個(gè)人在其中屬于什么角色？

2、接下來(lái)每個(gè)人將會(huì)投入多少工夫？

3、公司創(chuàng)建時(shí)每個(gè)人投入了多少資金？

4、每個(gè)人有多少商業(yè)和創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)？

5、會(huì)有人把現(xiàn)有知識(shí)產(chǎn)權(quán)貢獻(xiàn)給這個(gè)新的公司嗎？

如果涉及到多個(gè)主體，最好是在幾年之后再?zèng)Q定股權(quán)的分配，這樣就能防止 6 個(gè)月后他們可能會(huì)帶著他們的所有股份一走了之。最常見(jiàn)的股權(quán)分配時(shí)間是在公司創(chuàng)辦 4 年之后，在頭一年如果離開(kāi)的話什么也得不到，第二年離開(kāi)的話能得到 25%，第三年離開(kāi)的話能得到 50%，諸如此類。就我自己的觀點(diǎn)而言，我更愿意把頭一年的時(shí)間縮短到 3 個(gè)月，但是分配股權(quán)的時(shí)間延長(zhǎng)到 6 年，這樣就可以用更低的現(xiàn)時(shí)公平市值來(lái)分配股權(quán)，而不是等到 4 年之后用更高的價(jià)格再次分配資金了。

如果你是和一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者或工程師合作，他們有過(guò)多次的成功經(jīng)驗(yàn)，擁有廣泛的人脈資源，并且會(huì)把自身的大筆資金投入到新公司，也愿意與你一起冒著風(fēng)險(xiǎn)全職工作，那么你就要考慮給他更多的股份了。這與你跟一個(gè)新手合作是不一樣的，后者并無(wú)多少商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也只會(huì)每周拿出 20 小時(shí)來(lái)工作。

我建議不要把一個(gè)公司的股份 5-5 分成，因?yàn)檫@樣將會(huì)造成雙方的僵持。某一方擁有 50% 以上的股份會(huì)有利于公司決策的制定。而這一方到底應(yīng)該是誰(shuí)，尚待協(xié)商。需要的話，你可以請(qǐng)律師通過(guò)股東投票的差異來(lái)決定股權(quán)的分配，而不是從經(jīng)濟(jì)利益上分出不同類型的股票。

注冊(cè)公司

注冊(cè)公司非常重要，你將在這幾個(gè)方面獲益：

1、你會(huì)更謹(jǐn)慎的考慮公司前景、供應(yīng)商、潛在員工和潛在的投資者。

2、你能去銀行開(kāi)一個(gè)企業(yè)賬戶，為公司建立信用。

3、你可以避免一些個(gè)人責(zé)任。

4、稅收更少。作為個(gè)人的話你要為你所有的收入交稅，而以企業(yè)的身份的話，你只需要為凈利潤(rùn)交稅就好了。

你可以通過(guò)當(dāng)?shù)氐穆蓭熓聞?wù)所注冊(cè)公司（大概需要 2000 美金）或者是用類似于 incorporate.com、legalzoom.com 的服務(wù)器在網(wǎng)上注冊(cè)公司，這大概需要 350 美金。

對(duì)于很多想要籌集外部投資的公司而言，通常情況下是在特拉華州注冊(cè)一家 C 類公司，因?yàn)樘乩A州的法律使得當(dāng)?shù)責(zé)o論是商業(yè)環(huán)境還是投資者氛圍都是相當(dāng)友好。如果你不是在你的公司所在地注冊(cè)，你得為注冊(cè)機(jī)構(gòu)每年額外支付 150 美元。我建議可以咨詢一下律師再來(lái)決定是成立有限責(zé)任公司，還是 S 類或 C 類公司，決定你的公司最好注冊(cè)在什么地點(diǎn)。

盡可能的減少開(kāi)支

比起開(kāi)發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)，你更急切的可能是資金。我強(qiáng)烈建議籌集到可供第一代產(chǎn)品或服務(wù)面市的資金足矣。要學(xué)會(huì)變得靈活一些，發(fā)放公司的所有權(quán)，以激勵(lì)早期員工能夠積極工作，或者是保證在法律、賬務(wù)方面的要緊事務(wù)能辦的更穩(wěn)妥；也可以請(qǐng)求延期付錢，這樣就可以在有能力的時(shí)候償還。盡量減少開(kāi)支，直到你的月收入開(kāi)始增長(zhǎng)。如果實(shí)在是需要錢的話，你可以做一些合同咨詢的兼職工作賺錢。

如果你需要一些關(guān)鍵的配套技術(shù)，不要去付錢招人來(lái)做，你可以找一個(gè)商業(yè)合作伙伴，他將可以獲得公司部分股份，但股份多少會(huì)隨著時(shí)日推移逐漸授予，他還愿意在日后拿很少的薪水。

如果你在做軟件開(kāi)發(fā)，你可以去 elance.com，odesk.com，guru.com 或者 smartwork.com 這些網(wǎng)站，找那些愿意低價(jià)合作開(kāi)發(fā)軟件的人。

當(dāng) Aaron 和我 2002 年開(kāi)始在 iContact 工作的時(shí)候，我們?nèi)甓紱](méi)有領(lǐng)工資，直到 2005 年我們拿到 100 萬(wàn)美元的年薪。我們就是靠著減少公司和個(gè)人開(kāi)支、兼職做點(diǎn)咨詢工作來(lái)維系生存的。第一年夏天我搬到辦公室住，拉面成了我的家常便飯，因?yàn)橹挥羞@樣才能保證每個(gè)月的消費(fèi)控制在 1000 美元以下，除此之外我們別無(wú)選擇。

如果你是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者，曾經(jīng)以多于 2500 萬(wàn)美元的價(jià)格將公司轉(zhuǎn)手，那么為你的新公司籌集資金就簡(jiǎn)單的多了。但是你得意識(shí)到，有時(shí)候擁有資金并不見(jiàn)得是件好事，因?yàn)檫@樣你就沒(méi)有很大的壓力去讓客戶購(gòu)買你的產(chǎn)品。如果你是一個(gè)創(chuàng)業(yè)新手，籌集外部資金會(huì)特別困難，除非你能證明你的東西賣的出去。舉債融資也是不靠譜的，除非你的公司能夠每月盈利，或者你的個(gè)人或公司財(cái)產(chǎn)能保證還清貸款。

明白創(chuàng)業(yè)者的角色

我從小在佛羅里達(dá)長(zhǎng)大，對(duì)創(chuàng)業(yè)和商業(yè)并不是很了解，但我在十六七歲的時(shí)候就開(kāi)始進(jìn)入公司工作，在 18 歲創(chuàng)辦了 iContact，那時(shí)候我才發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的世界。實(shí)際上，有一個(gè)充滿無(wú)限生機(jī)和財(cái)富的領(lǐng)地在等著你去發(fā)掘。這個(gè)世界對(duì)你敞開(kāi)著大門，但首先，你需要確認(rèn)它是存在的，然后你才能努力為別人創(chuàng)造價(jià)值。

創(chuàng)業(yè)讓你有很多方式去積累財(cái)富。你可以拿年薪、有利潤(rùn)分成（紅利），也可以通過(guò)在類似于 Second Market 的私募市場(chǎng)上賣掉公司股份，或者通過(guò) IPO 公開(kāi)售賣。成功的創(chuàng)業(yè)者能建立強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，能為眾多的客戶帶來(lái)巨大的價(jià)值，他也能夠因?yàn)楦淖円粋€(gè)行業(yè)帶來(lái)千萬(wàn)乃至幾億美元的收入。

創(chuàng)業(yè)者的角色就是要把必需的人員和資源整合起來(lái)，建立自己的產(chǎn)品和公司。創(chuàng)業(yè)者要主動(dòng)性高，執(zhí)行力強(qiáng)，能有效收集反饋信息，能承受高壓的工作，堅(jiān)忍不拔。創(chuàng)業(yè)者也要有決斷力、勇氣，和應(yīng)對(duì)挫折的能力。創(chuàng)業(yè)者通常比較富于創(chuàng)造力，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，意志頑強(qiáng)；能先苦后甜，有達(dá)成目標(biāo)的內(nèi)在動(dòng)力，能夠制定計(jì)劃、建立團(tuán)隊(duì)并激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)員工，能優(yōu)化工作進(jìn)程。

類似“我只需要25萬(wàn)美元的創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)資金”的抱怨言語(yǔ)

有些創(chuàng)業(yè)新人會(huì)說(shuō)：“我只要 25 萬(wàn)美元啟動(dòng)資金，只要我一籌到這個(gè)錢，我就能立馬起步”，每次聽(tīng)到這個(gè)我都會(huì)為他們感到擔(dān)憂。他們可能會(huì)花掉接下來(lái)九個(gè)月的時(shí)間去籌錢，最終僅僅發(fā)現(xiàn)這一切都不可行。當(dāng)然有一點(diǎn)例外，除非他們家里有人特別有錢，而且還愿意下大賭注。

不要想著籌完 25 萬(wàn)美元再啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)，要試著先從自己和親近的朋友那里籌到 1 萬(wàn)美元，你就可以展開(kāi)行動(dòng)了：

1、注冊(cè)公司。

2、說(shuō)服別人以低廉的收入為你工作（日后可能獲得股份分成和額外的薪資）。

3、做出有市場(chǎng)的產(chǎn)品或者服務(wù)。

4、銷售。

5、用你賺到的錢進(jìn)一步改善產(chǎn)品。

6、你一旦每個(gè)月能賺到 15000 美元，就可以去找一些種子資金來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模了。

辨別出空談?wù)吆蛯?shí)干家

要做到每個(gè)月通過(guò)銷售賺到 15000 美元，大概需要一年或者更長(zhǎng)的時(shí)間，這沒(méi)關(guān)系。在沒(méi)有外部資金的情況下自主盈利確實(shí)是件很難的事情，這都是意料之中。上百萬(wàn)的人都有好的商業(yè)點(diǎn)子，但是只有 2-3% 的人能把這些點(diǎn)子轉(zhuǎn)化成人們會(huì)一而再的付費(fèi)購(gòu)買的東西。

這就需要你去辨別空談?wù)吆蛯?shí)干家。大多數(shù)的人都只會(huì)空談。投資者明白，相比起那些只有商業(yè)點(diǎn)子、還等著投錢才能啟動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者，懂得如何白手起家做產(chǎn)品（或者是解決某種需求的方案）的創(chuàng)業(yè)者的投資回報(bào)率更大。前者要學(xué)會(huì)變聰明一點(diǎn)，要知道怎樣群策群力做出客戶愿意買單的初始產(chǎn)品，或者至少是能證明有市場(chǎng)需求的產(chǎn)品模型。

從0到1

“從 0 到 1”的行動(dòng)不能僅僅是紙上談兵。這才是創(chuàng)業(yè)者施展工夫的時(shí)候，從選址、人員、資金等各方面的資源整合，到做出比投入價(jià)值更高的產(chǎn)品、并向市場(chǎng)銷售。

假如你已經(jīng)做到連續(xù)月收入 15000 美元以上，要籌到資金就變得容易多了。不要一直等著和投資者建立關(guān)系，要在你跟他們要錢之前就能自主盈利。這樣你會(huì)得到更多的投資，也能防止控制權(quán)和所有權(quán)的過(guò)多流失。像 Instagram 那樣能在沒(méi)有盈利的情況下還可以賣到十億美元是非常少見(jiàn)的，而且很不幸的是這反而成了很多公司的模范，促使他們?cè)跓o(wú)法掙錢的產(chǎn)品上投入時(shí)間和精力。

我的意思不是說(shuō)你要在盈利之前拒絕外部投資，我是指，在大多數(shù)情況下，作為創(chuàng)業(yè)新手，如果你還沒(méi)有竭盡全力去為你的事業(yè)打拼，那你在盈利之前很難拿到投資。

著手創(chuàng)辦一個(gè)真正的公司，有樂(lè)意買單的客戶，有一路見(jiàn)漲的收入，會(huì)比做一個(gè)沒(méi)有盈利模式的 app 要好的多，你更能入大于出，讓公司走的更遠(yuǎn)。持續(xù)的資金流為你贏得了時(shí)間，避免了不必要的精力浪費(fèi)。時(shí)間對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要，而更重要的是資金流。正如人們所說(shuō)，現(xiàn)金流為王。

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帶領(lǐng)1-5人的團(tuán)隊(duì)

一旦有了員工，你就不再是首席打雜官 Chief Everything Officer，而是首席能量官 Chief Energy Officer。 這時(shí)候你不用再把所有大事小事一并攬了，而要依靠大家的力量把每件事處理好。你所要做的是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成有效的溝通機(jī)制，與大家同生存，共榮辱。

在你招到第一名員工的時(shí)候，你的生活已經(jīng)起了很大變化。突然間你就得為另一個(gè)人的生活擔(dān)起責(zé)任，而且你還得管理他們。

如果你已經(jīng)有了孩子，就沒(méi)什么需要擔(dān)心的了。管員工比起管孩子要容易多了。但是如果你還沒(méi)有為人父母，那你可得小心了。CEO 的身份讓你的生活永遠(yuǎn)的發(fā)生了變化，你的世界不再只有你和你的父母了。要管理好團(tuán)隊(duì)，以下幾點(diǎn)是你必須要注意的：

你所招的人，一定要在本職工作上做的比你好。

他得具有積極的心態(tài)和強(qiáng)烈的職業(yè)道德，能與別人有效的溝通。

他的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力在于公司所致力達(dá)成的目標(biāo)（當(dāng)然你得在公司網(wǎng)站和招聘過(guò)程中清晰、公開(kāi)的表明公司目標(biāo)。最好的員工不是為了錢而工作，是了自己的目標(biāo)和影響力。）

形成團(tuán)隊(duì)有效的溝通機(jī)制。

事先建立一個(gè)目標(biāo)體系，按照預(yù)設(shè)目標(biāo)對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤考核。

相信你的員工能做好自己的工作，不要事無(wú)巨細(xì)。

如果你發(fā)現(xiàn)有人懈怠工作，立即解雇他。不要讓這種人多待一個(gè)月，因?yàn)樗麜?huì)拖團(tuán)隊(duì)的后退，降低團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量，這對(duì)日后的招聘都是非常不利的。

你的第一批員工必然會(huì)在公司的長(zhǎng)久發(fā)展中發(fā)揮關(guān)鍵的作用。但是你也得明白，不管你怎么做都不可能盡善盡美。在這個(gè)過(guò)程中，最重要的是你招到的員工在最開(kāi)始能夠完成基本的工作任務(wù)，能夠代替你去處理工作上的事情，這樣你就能專注于公司的成長(zhǎng)。否則，你的工作意義僅僅在于工作本身，而不是一個(gè)完整的事業(yè)。

第一批員工的重要性

我想用一個(gè)簡(jiǎn)短的故事說(shuō)明這一點(diǎn)。14 歲的時(shí)候，我在 Florida 的 Bradenton，那時(shí)我給一個(gè)名叫 Lois 的女士建了個(gè)網(wǎng)站，她是西北航空的空中服務(wù)員，每個(gè)月會(huì)去一次中國(guó)。她從那里帶回珍珠項(xiàng)鏈、吊墜、戒指和耳環(huán)，賣給她的朋友們。這些東西在美國(guó)大受歡迎，訂單源源不斷的涌來(lái)。

我在 1998 年春天見(jiàn)到 Lois，她問(wèn)我能不能幫她建個(gè)名為 freshwaterpearls.com 的網(wǎng)站。注冊(cè)之后，我們開(kāi)通了企業(yè)賬戶、購(gòu)物車和網(wǎng)店，在當(dāng)時(shí)的主流搜索引擎Yahoo，Lycos，Dogpile 和 Northern Lights 上進(jìn)行排名推廣。短短六個(gè)月的時(shí)間，她的公司就達(dá)到了月銷售額 5 萬(wàn)美元的業(yè)績(jī)，凈利潤(rùn) 1500 美元。她開(kāi)始斟酌，是接著自己一個(gè)人做，還是雇點(diǎn)人去做客戶服務(wù)、采購(gòu)產(chǎn)品呢？

Lois 還是覺(jué)得雇人成本過(guò)高，于是決定自己繼續(xù)一個(gè)人做下去。交易量不斷上漲，到第九個(gè)月的時(shí)候月銷售額達(dá)到了 70000 美元，凈利潤(rùn) 2000 美元。但之后她遇到一系列的家庭問(wèn)題，導(dǎo)致她最終決定放棄這些生意，每個(gè)月為了掙這 2000 美元，還不夠她麻煩的。毫無(wú)疑問(wèn)這個(gè)決定讓 Lois 喪失了百萬(wàn)美元的商機(jī)，她沒(méi)有雇傭員工、繼而擴(kuò)大生意規(guī)模實(shí)在是個(gè)很不明智的抉擇。

這件事讓 14 歲的我上到了關(guān)鍵的一堂課。一旦你有能力去負(fù)擔(dān)員工的成本，就不要讓自己一個(gè)人作戰(zhàn)。員工幫你分擔(dān)工作以后，你才能專注于提升企業(yè)的實(shí)力，這種投入必不可少。

開(kāi)始雇人吧

2003 年夏天我開(kāi)始了 iContact 的工作，我通常是在辦公室打地鋪，下午 2、3 點(diǎn)醒了以后，就爬起來(lái)打字干活。然后一直工作到早上 7 點(diǎn)，在麥當(dāng)勞吃了“晚飯”再去睡覺(jué)。只有在我當(dāng)時(shí)的女朋友 Erin 來(lái)了之后我的日程才會(huì)有點(diǎn)變動(dòng)。在一開(kāi)始的日子里，除了偶爾能得到一些朋友的幫助，實(shí)際上只有我和 Aaron 在為 iContact 工作。

2003 年 9 月我們招了第一名員工 Josh Carlton，那一刻我突然意識(shí)到作息應(yīng)該正常點(diǎn)。我在附近買了間公寓，上午 11 點(diǎn)就早早的回去，比我生物鐘的時(shí)間點(diǎn)早多了。

我們?cè)?UNC 的凱南 - 弗拉格勒商學(xué)院張貼海報(bào)，招聘實(shí)習(xí)生來(lái)這家位于 Chapel Hill 的軟件創(chuàng)業(yè)公司上班。于是 Josh 就成為了我們的實(shí)習(xí)生，負(fù)責(zé)接聽(tīng)客戶電話，我們?nèi)蚊麨?ldquo;客服 VP”。一個(gè)月后，我們給他開(kāi)出了 1000 美元的月薪，并給他 7% 的公司股份，讓他留下來(lái)繼續(xù)負(fù)責(zé)公司的客戶服務(wù)和市場(chǎng)推廣工作。（這種待遇有點(diǎn)高，但幸運(yùn)的是我們當(dāng)時(shí)協(xié)議的是 4 年后兌現(xiàn)。）八個(gè)月后 Josh 的未婚妻從財(cái)會(huì)學(xué)院畢業(yè)，他們要去 Texas 繼續(xù)攻讀廣告學(xué)碩士，Josh 的任職也到此為止。

Josh 當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)的一項(xiàng)工作是給當(dāng)?shù)氐膱?bào)社發(fā)新聞稿，介紹我們公司的情況。*Chapel Hill Herald* 發(fā)表了我們的文章，這讓我們招到了第二名員工 David Roth。

56 歲的 David 來(lái)自 Brooklyn，在會(huì)計(jì)工作和巧克力銷售方面經(jīng)驗(yàn)豐富。他以“業(yè)務(wù)拓展 VP”的身份加入了我們的團(tuán)隊(duì)，拿 30000 美元的年薪，協(xié)議分得公司 15% 的股份。David 經(jīng)驗(yàn)豐富，為人成熟，他在 BD 部門兢兢業(yè)業(yè)工作了 6 年，對(duì)公司的發(fā)展起了很大作用，于 2010 年離開(kāi)。

之后的兩名員工分別是 2004 年 2 月 David Rasch 任職開(kāi)發(fā)部門主管，以及同年 5 月 Brad Gurley 接替 Josh，任業(yè)務(wù)支持主管。我們?cè)?a target="_blank" data-no-turbolink="true" >LinkedIn，Craigslist，Monster，和CareerBuilder這些網(wǎng)站上找到的他們。所以到 2004 年 5 月，包括我和 Aaron，iContact 有了五名全職員工。這個(gè)由 4 名 20 歲出頭的小孩和一個(gè) 56 歲大叔組成的團(tuán)隊(duì)，夜以繼日的為公司奮戰(zhàn)。

把工作變成事業(yè)

招聘第一批員工的時(shí)候，你正在逐步的把工作變成事業(yè)，這是個(gè)令人振奮的過(guò)程。如果在你睡覺(jué)的時(shí)候還不能掙到錢，如果你離開(kāi)兩個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)公司的事務(wù)比起你離開(kāi)的時(shí)候好不到哪去，那你做的還只是一份工作，談不上事業(yè)。第一批員工的組建是把你從日常事務(wù)中解脫出來(lái)的第一步，之后你的任務(wù)是發(fā)展事業(yè)，而不是應(yīng)付工作了。

在這個(gè)階段，竭盡所能讓公司存活下來(lái)。你應(yīng)該負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或銷售方面的工作，或者兩者兼顧。降低開(kāi)支，專注于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和銷售。 “sell，sell，sell”應(yīng)該成為你的座右銘，其次是“listen，listen，listen”，意味著你必須要多接受客戶的反饋，從而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和銷售。

建立顧問(wèn)委員會(huì)

多和那些資歷豐厚的人打交道，他們經(jīng)歷了你正在經(jīng)歷的事情，跟他們交流能讓你有快速的提升。我強(qiáng)烈建議你花些工夫去辨別出這些能幫你提升經(jīng)驗(yàn)的人，比如說(shuō)跟他們?nèi)ズ缺Х龋詡€(gè)午餐。10 個(gè)人里大概會(huì)有 2 個(gè)人愿意赴約，如果你們有共同認(rèn)識(shí)的人可以作為交流的話題，那這個(gè)幾率就能更大了。

請(qǐng)這些潛在的導(dǎo)師吃頓飯，簡(jiǎn)潔的向他們表明你正在做的事情，并向他們請(qǐng)教。不要抱著心思去利用他們，或者想讓他們來(lái)投資等等。首次見(jiàn)面之后，你要真誠(chéng)的告訴他們你很珍惜這樣的聚會(huì)，并且希望兩三個(gè)月之后一旦事情取得進(jìn)展，彼此還能有機(jī)會(huì)再聚。如果你當(dāng)面這樣說(shuō)的話他們一般不會(huì)拒絕，因?yàn)樗麄冎篮芏嗳酥皇强吞椎倪@么說(shuō)說(shuō)而已。

兩個(gè)月以后，再安排一次與你的未來(lái)導(dǎo)師共進(jìn)午餐或者咖啡。通常在向我咨詢意見(jiàn)的人里面，只有 5% 的人能做到這一步，所以如果你能做到的話你已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了。這次你可以問(wèn)問(wèn)他們是否愿意每個(gè)季度和你見(jiàn)個(gè)面。或者進(jìn)一步的，問(wèn)問(wèn)他們是否同意進(jìn)入你的非正式顧問(wèn)委員會(huì)，這樣你就可以把他的名字放在網(wǎng)站上或者投資庫(kù)。這時(shí)候他們就成為了你的資源，只要你長(zhǎng)期謹(jǐn)慎的與他們維持關(guān)系，那他們就會(huì)是你永遠(yuǎn)的導(dǎo)師了。

很多人錯(cuò)在第一次簡(jiǎn)短交流過(guò)后就邀請(qǐng)他們正式加入委員會(huì)。事實(shí)上他們都很忙，沒(méi)有多余的精力再去承擔(dān)其他的義務(wù)，除非你是認(rèn)識(shí)多年的朋友。所以準(zhǔn)備好打持久戰(zhàn)吧，先建立好關(guān)系再邀請(qǐng)他們成為非正式的成員。等到他們了解了你和你的公司，知道你絕非紙上談兵（只有 2% 能踏踏實(shí)實(shí)的做到言行一致），這樣他們就會(huì)更加愿意幫助你。為什么呢？因?yàn)樗麄儎?shì)必會(huì)得到回饋，甚至?xí)駝e人吹噓他們正在做一些很有前景的事情。

優(yōu)秀CEO的特征

要做好 CEO，你得讓自己變得更加完善，以下幾點(diǎn)你得注意到：

1. 你能夠理解客戶的需求

2. 你的產(chǎn)品能夠滿足他們的需求

3. 要有自信心

4. 要有謙卑之心

5. 要有當(dāng)眾演說(shuō)的魄力

6. 能夠清晰傳達(dá)你的愿景

7. 能夠真正的關(guān)心員工和客戶

8. 有努力工作的欲求

給公司選址

有了員工之后，你就要選個(gè)合適的辦公地點(diǎn)。以前你還可以在自己房子或者車庫(kù)里干活，但團(tuán)隊(duì)成員超過(guò) 5 過(guò)以后，就得去專門租地方了。你可以咨詢一下房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人（通常是房主付錢），讓他幫你找個(gè)合適的辦公場(chǎng)所。創(chuàng)業(yè)早期，盡可能的減少開(kāi)支，租房合同也盡量時(shí)間短一些。

不要事無(wú)巨細(xì)

在我還年輕的時(shí)候，犯過(guò)事無(wú)巨細(xì)的錯(cuò)誤。我指示不清晰，之后第二天又在細(xì)節(jié)上吹毛求疵，例如調(diào)整字體大小之類。那些日子讓我特別有挫敗感。

后來(lái)我才明白，你招到的人，一定要在這個(gè)方面做的比你好。你跟他們一起設(shè)定目標(biāo)，讓他們對(duì)這個(gè)目標(biāo)負(fù)起責(zé)任，但不是告訴他們?cè)趺赐瓿晒ぷ?。我?Aaron 從此學(xué)到，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展壯大，關(guān)鍵在于員工的質(zhì)量。

建立賬務(wù)系統(tǒng)

雇一個(gè)會(huì)計(jì)員來(lái)給你做收支賬戶的跟蹤記錄和分類（如果你負(fù)擔(dān)不起的話，就學(xué)會(huì)自己做）。他們會(huì)每月給你發(fā)送收入報(bào)告，資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流轉(zhuǎn)表。如果你不懂的話就要學(xué)著去看這些財(cái)務(wù)報(bào)告，這樣你就可以決定報(bào)告是現(xiàn)金制還是權(quán)責(zé)發(fā)生制。

很多像QuickBooks、Peachtree 的會(huì)計(jì)軟件包（或者類似于Xero、Kashoo、Legerble 的在線記賬工具），都能做出現(xiàn)金制和權(quán)責(zé)發(fā)生制的報(bào)告。你需要建立一個(gè)賬務(wù)系統(tǒng)，讓你日后方便籌集資金。

工資表外包出去

除非你是天生的受虐狂，否則根本不需要親自去做工資表。讓Paychex、ADP或者是Intuit在線工資表去做這些。他們會(huì)管理好所有的稅款計(jì)算和預(yù)扣，以及政府規(guī)定。ADP 和 Paychex 還能幫你建立一個(gè) 401(k) 計(jì)劃。

現(xiàn)金為王

在創(chuàng)業(yè)早期，現(xiàn)金為王。你在銀行里的存款最重要，其次是未兌現(xiàn)支票的數(shù)額。你的任務(wù)就是要通過(guò)一切努力來(lái)避免公司負(fù)債。

還只有 2-5 個(gè)員工的時(shí)候，你還不需要為流程和溝通擔(dān)憂，特別是當(dāng)你們工作時(shí)只有咫尺之遙的時(shí)候。你們要做的就只是讓自己存活下來(lái)，制作產(chǎn)品賣給市場(chǎng)，然后再逐步改進(jìn)。把賺到的每一分錢都花在人員、產(chǎn)品、技術(shù)、銷售和市場(chǎng)上。

召開(kāi)第一次董事會(huì)議

你需要做一些事情來(lái)確保公司的地位。首先，最重要的是確信你的公司有一個(gè)專門的銀行賬號(hào)，與你們的個(gè)人費(fèi)用所獨(dú)立開(kāi)來(lái)。

其次是至少每年召開(kāi)一次董事會(huì)議，利用好會(huì)議的每分每秒。一開(kāi)始的時(shí)候，董事會(huì)成員可能只有你和你的合伙人。沒(méi)關(guān)系，你可以在籌集資金的時(shí)候加入其它的人。

把每次的參會(huì)者和會(huì)議決策記下來(lái)，歸好檔。律師事務(wù)所能為你提供相關(guān)的記錄表。長(zhǎng)此以往，你將能建立一個(gè)專業(yè)的董事會(huì)，能在公司遇到新的麻煩時(shí)給予指導(dǎo)和意見(jiàn)。

執(zhí)行實(shí)時(shí)報(bào)表制度

我們?cè)?iContact 做過(guò)的最有價(jià)值的事情之一是把實(shí)時(shí)可視化報(bào)表落實(shí)到位。你可以使用類似于 GeckoBoard 或者KissMetrics的工具，或者是更復(fù)雜一點(diǎn)的Salesforce.com，我們?cè)?iContact 主要設(shè)立了以下幾種報(bào)表：

1. CEO 圖形報(bào)表（依托于 Salesforce.com 制定）

2. CEO 數(shù)據(jù)報(bào)表（定制）

3. 郵件往來(lái)報(bào)表

4. 呼叫中心報(bào)表

我們利用 Salesforce.com 的 CRM 工具建立了 30 多個(gè)報(bào)表，從市場(chǎng)營(yíng)銷報(bào)表到志愿活動(dòng)跟蹤報(bào)表等等。

至少你得在辦公室里安上一個(gè)平板電腦來(lái)做報(bào)表演示，這樣你就能方便了解到客戶數(shù)量、月銷售量、已經(jīng)每月新增的客戶數(shù)?？蛻魯?shù)和每月新增客戶數(shù)都是你應(yīng)該掌握的最基本的數(shù)據(jù)。即使是在像花店、餐館這樣的傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)，都應(yīng)該對(duì)每個(gè)月的新老客戶了然于心。

iContact 在 2012 年 4 月從 Rick Reich 那里購(gòu)買了活動(dòng)營(yíng)銷工具 Ettend.com，我立即讓 Rick 給我制作一個(gè)改進(jìn)版的報(bào)表，這樣我就能一眼看出公司目前的運(yùn)行狀況。

我發(fā)現(xiàn)那些有實(shí)時(shí)或者近實(shí)時(shí)可視化數(shù)據(jù)展示的公司，一般能夠成功進(jìn)入行業(yè) 500 強(qiáng)，能再籌得外部投資。

在你的公司還小的時(shí)候就建立報(bào)表系統(tǒng)，這樣隨著公司的壯大就能有效的進(jìn)行管理。

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團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到6-25人

恭喜你，你現(xiàn)在有 6 名員工了。你開(kāi)始從事一項(xiàng)真正的事業(yè)，月收入快要達(dá)到 25000 美元了（你最好能達(dá)到這么多，否則帶著這幫人不是無(wú)所事事嗎？?。?。這時(shí)候即便你沒(méi)在公司待著，事務(wù)也能運(yùn)轉(zhuǎn)如常。

此時(shí)你要做的是：

1. 建立一些基本的系統(tǒng)和工具，自動(dòng)處理公司的事務(wù)。

2. 了解客戶的單位經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而決定是否應(yīng)該對(duì)外籌款以擴(kuò)大客戶規(guī)模。

3. 在收入允許的前提下：

•招一位市場(chǎng)營(yíng)銷精英

•招一位客戶服務(wù)精英

•招一位銷售精英

•招一位產(chǎn)品研發(fā)精英

•招一位內(nèi)部會(huì)計(jì)員或者財(cái)務(wù)主管去做賬

•招一位優(yōu)秀的行政秘書，能促使你的工作效率最大化。

你不妨捫心自問(wèn)，你的特別之處在哪里？你擅長(zhǎng)于什么領(lǐng)域？很多早期的 CEO 要么是擅長(zhǎng)于銷售、營(yíng)銷、產(chǎn)品包裝，要么是精通于技術(shù)和研發(fā)。你要招的人，要彌補(bǔ)你的短板，在你不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域有一技之長(zhǎng)。

不要讓你的報(bào)告多于 7 份。一旦超過(guò)的話你就得構(gòu)建管理層了。管理層一般按照職能進(jìn)行劃分，例如業(yè)務(wù)支持代表向支持總監(jiān)報(bào)告，技術(shù)開(kāi)發(fā)人員向 CTO 報(bào)告，銷售代表向銷售主管報(bào)告等等，然后所有主管向你報(bào)告。

很多人都是把第一批管理人員任命為各種 VP，但我建議在最初幾年不要這樣做。如果員工還不到 25 名，把管理層頭銜定為主管或者經(jīng)理即可。當(dāng)主管人數(shù)多于 7 名的時(shí)候，你這才需要一個(gè) VP。這種架構(gòu)會(huì)幫你省掉一些麻煩，比如日后公司規(guī)模擴(kuò)大，你可能需要把一些早期的 VP 降職為主管。

組織架構(gòu)圖標(biāo)示例

建立定期會(huì)議制度

當(dāng)你的辦公場(chǎng)所已經(jīng)不再是一個(gè)單獨(dú)的房間時(shí)，建立基本的會(huì)議架構(gòu)會(huì)很有必要。iContact 的員工在 6-25 人的時(shí)候，我們每周定期在公司開(kāi)一次全體會(huì)議。

每周我們會(huì)回顧公司的周報(bào)（包括銷售、試驗(yàn)、轉(zhuǎn)換），跟蹤季度重點(diǎn)工作進(jìn)程，總結(jié)每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)。最后我們會(huì)用 KPI 和其他一些定量方法來(lái)對(duì)成就進(jìn)行評(píng)估，例如根據(jù)表現(xiàn)將 KPI 標(biāo)記成紅、黃、綠和翠綠色。我們的評(píng)估結(jié)果盡量做到客觀，事先分配好每個(gè)人負(fù)責(zé)的指標(biāo)會(huì)讓之后的評(píng)估省很多力氣。

我們每半年會(huì)舉行一次名為“iContact Day”的全公司休假式會(huì)議，就公司戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)前景進(jìn)行探討。

公司員工增加到 300 名的時(shí)候，我們的會(huì)議設(shè)置的更加復(fù)雜，包括高管團(tuán)隊(duì)周會(huì)、運(yùn)營(yíng)委員會(huì)周會(huì)、全公司月度大會(huì)、全公司季度大會(huì)，以及高管團(tuán)隊(duì)季度站外會(huì)議等，討論團(tuán)隊(duì)素質(zhì)、運(yùn)營(yíng)以及戰(zhàn)略等方面的問(wèn)題。

至此，我們周會(huì)已經(jīng)包括了 8 位高管的團(tuán)隊(duì)（CEO、CTO、CFO、CMO、SVP Sales、SVP Support、SVP HR）和運(yùn)營(yíng)委員會(huì)的其他 8 位成員。周會(huì)主要圍繞以下幾點(diǎn)進(jìn)行：

季度重要項(xiàng)目回顧：讓運(yùn)營(yíng)委員會(huì)就每個(gè)季度的重點(diǎn)項(xiàng)目作進(jìn)展匯報(bào)

KPI回顧：對(duì)四色評(píng)估結(jié)果進(jìn)行回顧，細(xì)化到8個(gè)整體指標(biāo)和60個(gè)部門指標(biāo)，通過(guò)Google Doc進(jìn)行每周跟蹤

開(kāi)放性討論：每個(gè)人都可以提出議題進(jìn)行討論

定位公司的價(jià)值觀

2006 年我們對(duì)公司的價(jià)值觀進(jìn)行了定位，連續(xù) 3 年來(lái)總共列舉出了十來(lái)?xiàng)l價(jià)值觀，并把它們打印在一張很大的卡片紙上，每個(gè) iContact Day 就會(huì)讓大家在卡片背后簽名。

只有一個(gè)問(wèn)題，就是沒(méi)人能記得住這么多。有一次我試著憑記憶回想，發(fā)現(xiàn)我最多只能想的起來(lái) 4 條。

價(jià)值觀需要重設(shè)，要獨(dú)一無(wú)二，還得簡(jiǎn)單好記。

2009 年 12 月的某個(gè)周四，我們的高管團(tuán)隊(duì)在 Chapel Hill 開(kāi)了為期兩天的會(huì)議，模仿 The Rockefeller Habits 書中的格式起草了第一份一頁(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃（OPSP），OPSP 的左側(cè)有塊很明顯的區(qū)域，你可以把你想到的價(jià)值觀寫進(jìn)去。我們花了一整天的時(shí)間來(lái)重新定義公司價(jià)值觀。

指導(dǎo)者 Patrick Thean 讓我們寫下最能描述公司文化的 5 個(gè)詞，然后匯總了 30 個(gè)呈現(xiàn)在掛圖上。他找出一些近似的地方，最終篩選出 8 個(gè)，讓我們每人投票選出 3 個(gè)。

Patrick 手上的統(tǒng)計(jì)結(jié)果清楚的顯示了我們的最高價(jià)值觀。排名第 5 和第 6 的詞不相上下，我們?yōu)檫x哪一個(gè)爭(zhēng)了將近一個(gè)小時(shí)。最終我們選定第 5 個(gè)，“Have Fun and Be Wacky”。

最后還需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)縮略詞來(lái)概況我們的價(jià)值觀，方便公司同事記憶。

我們想了很多：

“Wow the Customer”

“Operate With Excellence”

“Act With Urgency”

“Treat People With Respect”

“Act Like an Owner”

我們對(duì) WOATA 這個(gè)縮略詞不夠滿意，經(jīng)過(guò)兩小時(shí)的討論之后我們得出來(lái)新的結(jié)果：

“Wow the Customer”

“Operate With Urgency”

“Work Without Mediocrity”

“Make a Positive Wake”

“Engage as an Owner”

這才是我們想要的東西：WOWME！幾周之后，也就是 2010 年 1 月 9 日，我們正式推出 WOWME 作為公司價(jià)值觀的口號(hào)，迅速整合進(jìn)了所有的公司事務(wù)中，從員工認(rèn)知系統(tǒng)的培訓(xùn)到績(jī)效總結(jié)。反復(fù)強(qiáng)調(diào) WOWME 是每次公司會(huì)議的一個(gè)關(guān)鍵部分。

為了廣泛傳播我們的價(jià)值觀，我們以 WOWME 為名設(shè)立了一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，員工可以憑借每個(gè)人在這五個(gè)方面的綜合表現(xiàn)互相提名。我們使用 Salesforce.com 的 CRM 工具來(lái)進(jìn)行提名系統(tǒng)管理。我們總共在獎(jiǎng)項(xiàng)中投入了 4 萬(wàn)美元，讓符合條件并且至少獲得三個(gè)提名的員工分獎(jiǎng)金。

勾勒你的愿景和目標(biāo)

CEO 最重要的任務(wù)之一是向公司傳達(dá)發(fā)展愿景。隨著公司的壯大這點(diǎn)變得尤為重要，如果你有愿景卻沒(méi)有及時(shí)傳達(dá)，那無(wú)異于什么都沒(méi)有。

iContact 的愿景是“依托于 North Carolina 建立一個(gè)全球性公司，讓我們的客戶、員工和社區(qū)遍布世界”。愿景意味著你在未來(lái)要長(zhǎng)久努力的方向，而目標(biāo)是指你現(xiàn)在要完成的東西。iContact 的目標(biāo)是“加強(qiáng)中小型企業(yè)的在線營(yíng)銷實(shí)力”。

26-250人的團(tuán)隊(duì)

等你度過(guò)了“首席打雜官”的創(chuàng)業(yè)初期，作為 CEO 你的職責(zé)也發(fā)生了變化：

1. 設(shè)立任務(wù)、目標(biāo)和愿景

2. 建立企業(yè)文化和價(jià)值觀

3. 管理高管團(tuán)隊(duì)

4. 統(tǒng)籌資源分配（資金支出）

5. 和持股人進(jìn)行溝通（員工、董事會(huì)、投資人、媒體、合伙人、社團(tuán)等）

6. 客戶需求導(dǎo)向

員工多于 25 人以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)與員工始終如一的溝通是一個(gè)非常重要的任務(wù)。這不再是你的職責(zé)，而是事關(guān)眾多員工是否能夠協(xié)同一致、朝共同的方向努力。而你的任務(wù)是清晰表達(dá)公司的發(fā)展方向，讓員工明白公司正致力于達(dá)成的目標(biāo)。

在 iContact 我們每年會(huì)有一次三天的休假（通常我們會(huì)選擇去 NC 的山上），八位高管會(huì)為下一年設(shè)立目標(biāo)和計(jì)劃；還會(huì)有每個(gè)季度一天的討論，為下個(gè)季度設(shè)定目標(biāo)。OPSP 把我們的計(jì)劃呈現(xiàn)在一張紙上，正如上文所說(shuō)。年度休假中我們會(huì)升級(jí) OPSP 計(jì)劃中的左側(cè)部分，季度討論中升級(jí)右側(cè)部分。

建立員工手冊(cè)

創(chuàng)建一份電子或紙質(zhì)版員工手冊(cè)，方便解答他們?cè)诠ぷ髦杏龅降母鞣N問(wèn)題，例如股票選擇、帶薪休假制度、健康福利等，這樣能幫你和 HR 省掉很多麻煩。把關(guān)鍵的政策和規(guī)程都列出來(lái)，在每年的員工手冊(cè)上公布。我們現(xiàn)在的員工手冊(cè)主要包括這些內(nèi)容：

1. 被認(rèn)可的使用原則

2. 考勤制度

3. 獎(jiǎng)勵(lì)制度

4. 福利制度

5. 博客指南

6. 信息政策的變化

7. 社區(qū)慈善制度

8. 保密制度

9. 因病休假

10. 著裝制度

11. 藥物制度

12. 道德制度

13. 員工推薦制度

14. 家庭醫(yī)療休假制度

15. 食品制度

16. 自由職業(yè)制度

17. 專業(yè)行為制度

18. 休假制度

19. 惡劣天氣制度

20. 內(nèi)部調(diào)任制度

21. 病假制度

22. 產(chǎn)假 / 陪產(chǎn)假

23. 新雇傭形式流程

24. 帶薪休假制度

25. 勞務(wù)工薪資

26. 績(jī)效評(píng)估

27. 電話使用制度

28. 印刷制度

29. 報(bào)銷 / 采購(gòu)申請(qǐng)流程

30. 短期請(qǐng)假制度

31. 供應(yīng)商制度

32. 旅游 & 娛樂(lè)制度

33. 員工薪酬制度

建立績(jī)效考核流程

公司擴(kuò)大之后，你會(huì)招一名全職 HR 主管，安裝人力資源管理系統(tǒng)也很必要，它會(huì)幫你處理好這些事：

1. 工資單

2. 人才管理

3. 招聘

4. 績(jī)效考核

5. 總薪酬

像 Paychex、ADP 這樣的外包工具或者基于網(wǎng)絡(luò)的 SuccessFactors、Taleo.SAP、Oracle、Workday 和 PeopleSoft 等，會(huì)為你提供這些方面的服務(wù)。

最后，你應(yīng)該實(shí)施 360 度績(jī)效考核形式，這種形式能讓經(jīng)理得到其他同事和員工的反饋。不過(guò)在一開(kāi)始的時(shí)候，你只要基本的績(jī)效考核流程就夠了，可以用 Excel Spreadsheet 或者 Microsoft Word 制作。

建立 401（k）計(jì)劃和醫(yī)療保健計(jì)劃

在你有了一幫員工、銷售額也能允許你為團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一些其他的投資的時(shí)候，考慮建立 401(k) 退休計(jì)劃、并開(kāi)始為員工提供醫(yī)療福利。你可以讓工資單服務(wù)商為你提供 401(k) 計(jì)劃。為了留住員工，你會(huì)希望能在薪酬福利上能與他的工作業(yè)績(jī)相匹配。iContact 在 401(k) 項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)了員工貢獻(xiàn)的 25%，其中前 4% 是通過(guò)工資實(shí)現(xiàn)。

要建立醫(yī)療保健計(jì)劃，可以先去網(wǎng)上搜索一下當(dāng)?shù)氐姆?wù)提供商。在考慮選擇哪一家服務(wù)的時(shí)候可以考慮以下幾點(diǎn)：

1. 自動(dòng)免除金

2. 自付率

3. 非注冊(cè)藥物和品牌藥物處方的價(jià)格

4. 覆蓋范圍

建立獎(jiǎng)金激勵(lì)系統(tǒng)

人們工作的動(dòng)力來(lái)自很多方面，有人是為了錢，有人是融入目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)，有人是為了自我挑戰(zhàn)、改變外界、或者是發(fā)揮才能。所以你需要同時(shí)建立非獎(jiǎng)金激勵(lì)制度和獎(jiǎng)金激勵(lì)制度。

薪酬包括很多方面，有基本工資、獎(jiǎng)金、公司股份和福利。對(duì)于最初的幾個(gè)員工，你很可能會(huì)盡量說(shuō)服他們免費(fèi)或廉價(jià)為你工作。你會(huì)盡己之力給他們現(xiàn)金或者暫緩的工資，其他用公司股份代替。但是一旦公司員工開(kāi)始多了以后，比如 5-8 個(gè)，這時(shí)候不是所有人向你直接匯報(bào)，你就需要把員工薪酬的制度白紙黑字確定下來(lái)。

基本工資一般在招聘、年度調(diào)整或者職位提升的時(shí)候都是統(tǒng)一確定的。而獎(jiǎng)金則由不同的種類，比如激勵(lì)薪酬、績(jī)效薪酬、浮動(dòng)薪酬和補(bǔ)貼。你可以建立員工分紅制、或者每季度、半年或者一年給他們發(fā)放獎(jiǎng)金。這在管理上直接將薪酬與公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。

如何按照績(jī)效來(lái)給每個(gè)人分配薪酬？這取決于他們?cè)诠镜奈恢茫聢D以銷售人員為例進(jìn)行說(shuō)明。

獎(jiǎng)金發(fā)放的頻率可以有季度、半年或者一年。我建議每半年一次，因?yàn)榘醇径鹊脑掃^(guò)于頻繁，按年的話靈活性不足。

如果員工和公司都?jí)蚪o力的話，他們的業(yè)績(jī)甚至?xí)鲂匠晁?。激?lì)薪酬得依托于公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)，兩者各占一半。

建立期權(quán)計(jì)劃

薪酬機(jī)制完善之后，就可以著手建立期權(quán)計(jì)劃了。董事會(huì)將允許你用公司的一部分股權(quán)分配給核心員工。這個(gè)比例將取決于你想把多少股份作為薪酬、以及你能付出多少現(xiàn)金。如果你能付出足夠的工資，那就沒(méi)必要大肆動(dòng)用股權(quán)了。

如果你的創(chuàng)業(yè)公司能以正常的速度增長(zhǎng)，那么一般你大概你支付正常薪資的 50%。最初 4 年的期權(quán)分配可以按照以下的規(guī)則來(lái)進(jìn)行，這是對(duì)于員工而非創(chuàng)建者，比例范圍按照他們對(duì)公司作出的貢獻(xiàn)具體分配。

股權(quán)分配比例經(jīng)驗(yàn)法則

股權(quán)分配的一般標(biāo)準(zhǔn)是在 4 年之后全部?jī)冬F(xiàn)，如果有人在 1 年之后就辭職不干，那他們只能得到全部數(shù)額的 25%。

當(dāng)你把股權(quán)分給員工的時(shí)候，你通常會(huì)把那些有稅收優(yōu)惠的激勵(lì)性股權(quán)（ISOs）提供給非限制性股權(quán)，后者一般分配給合約商或者服務(wù)供應(yīng)商。ISOs 有一個(gè)缺點(diǎn)，員工一旦從公司離開(kāi)的話必須要在 90 天內(nèi)行使他所擁有的股權(quán)，否則視為無(wú)效。

即使你在一開(kāi)始以很低的價(jià)格授予股票，日后員工在行使股權(quán)的時(shí)候也可能會(huì)出現(xiàn)一些非現(xiàn)金稅款問(wèn)題，他可能會(huì)因?yàn)樵脊蓛r(jià)與現(xiàn)今股價(jià)的差異來(lái)支付稅額，至少在美國(guó)是這樣。這條規(guī)則很狗血，因?yàn)槿藗冊(cè)诠善边€不能出售的時(shí)候就得為它賦稅（此時(shí)公司還是屬于私人所有）——這個(gè)原因?qū)е聠T工根本不會(huì)去行使他的股權(quán)。一個(gè)可能的解決辦法是授予受限股票單元（RSUs），而不是股權(quán)；或者是用延期利潤(rùn)分享計(jì)劃來(lái)代替股權(quán)分配計(jì)劃?，F(xiàn)在談?wù)撨@些可能有點(diǎn)太細(xì)節(jié)了，但是在你建立股權(quán)計(jì)劃的時(shí)候非常有必要和律師討論清楚。

安裝CRM系統(tǒng)

有了 6 名員工之后，就該安裝個(gè)跟蹤客戶和合同的基本工具。我們?cè)?iContact 的時(shí)候用 Salesforce.com 上的客戶關(guān)系管理系統(tǒng) CRM 和銷售自動(dòng)化系統(tǒng) SFA，其他可用的還有 Nimble、Zoho CRM，Highrise，SugarCRM，和 Batchbook。你也可以把 email 營(yíng)銷工具當(dāng)做 CRM 來(lái)使用。

不管你用的是什么，你的客戶名單和潛在客戶名單都是非常重要的。確保你收集的是客戶信息——不管他們是從網(wǎng)上、商品名單還是在店里購(gòu)買。業(yè)務(wù)要壯大，你要能和你的現(xiàn)有客戶保持聯(lián)系，弄清楚他們?yōu)槭裁磿?huì)愿意花錢購(gòu)買你的產(chǎn)品。

判斷單位客戶收益

2005 年 6 月，我和朋友 Jud Bowman 吃了頓飯，他是 Motricity 的聯(lián)合創(chuàng)始人，這家公司在 2010 年公開(kāi)上市之前獲得了 3.5 億美元的 VC。Jud 問(wèn)我為什么沒(méi)有為 iContact 籌募 VC，我說(shuō)我正在考慮。他提出了兩個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題，以確定我們是否準(zhǔn)備好籌集 VC：

1. 平均每個(gè)客戶的終身價(jià)值是多少？

2. 每獲得一個(gè)客戶你付的成本是多少？

基于 iContact 是定制收費(fèi)模式，Jud 告訴我可以通過(guò)每月每客戶平均收入 ARPU 乘以每個(gè)客戶平均停留的時(shí)間來(lái)估算平均每個(gè)客戶的終身價(jià)值。我知道那時(shí)候平均每個(gè)客戶的月收入在 45 美元，每月客戶流失率在 3%，意味著平均每個(gè)客戶持續(xù)停留的時(shí)間為 1/0.03，也就是 33 個(gè)月。這樣算起來(lái)客戶的平均終身價(jià)值是 $45*33=$1500。

接著計(jì)算我們獲得每個(gè)客戶平均需要付出多少。Jud 告訴我把每月廣告支出費(fèi)用除以每月獲得的新客戶數(shù)量。那時(shí)候我們每個(gè)月大概支付 10 萬(wàn)美元的廣告費(fèi)用，獲得 330 個(gè)客戶。所以我們的客戶成本大約在 300 美元。

就是這樣。有三年的時(shí)間我們差不多是以每月 300 美元的成本獲得 1500 美元廣告的收入。這看起來(lái)還是有利可圖的，但這樣下去我們的銀行賬戶遲早有一天會(huì)虧空。如果能有外部投資的話我們就可以在上投入更多了。

鑒于此我們花了九個(gè)月的時(shí)間終于籌到了第一筆 50 萬(wàn)美元的投資。我們?cè)?2006 年 2 月引進(jìn) Tim Oakley 任財(cái)務(wù)總監(jiān)，4 月我們從 IDEA Fund Partners 拿到了投資。

自此之后，我們就開(kāi)始密切留意單位收益。你公司的客戶單位收益你有了解嗎？

我們決定用一個(gè)客戶一年的收入去獲得一個(gè)新客戶，在當(dāng)時(shí)就是 $45*12=$540。通過(guò)免費(fèi)的口碑傳播我們也能得到不少的客戶，這樣平均成本就降到了 300 美元。一旦你決定了要為一個(gè)新客戶付出多少成本，接下來(lái)要做的就只是找到合適的營(yíng)銷渠道，使得每個(gè)客戶成本少于或等于你所能承擔(dān)的費(fèi)用。

如果你的公司不是定制收費(fèi)的話，那就用客戶 5 年內(nèi)花在你家產(chǎn)品上的錢來(lái)代表它的終身價(jià)值。如果你還不知道這些，你得馬上著手跟蹤客戶消費(fèi)，包括那些回頭客。不了解這些的話你就不能有效判斷客戶單位收益以及有計(jì)劃的擴(kuò)大營(yíng)銷支出。

什么時(shí)候籌集VC

我們?cè)趧?chuàng)建 iContact 的頭三年里基本都是自力更生，只在 2003 年 12 月主服務(wù)器癱瘓的時(shí)候從一個(gè)朋友那兒借了 5000 美元。2003 年我們銷售額達(dá)到 12000 美元，2004 年 296000 美元。那段時(shí)間我們過(guò)的相當(dāng)拮據(jù)，盡量將開(kāi)支減到最少，專注于擴(kuò)大客戶群而不是投資人。很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)錯(cuò)誤的把大部分時(shí)間花在投資人身上，卻在面向客戶的產(chǎn)品上精力欠缺。

2006 年早期，我們年銷售額達(dá)到 150 萬(wàn)美元，于是準(zhǔn)備籌集第一輪外部投資。我們從 IDEA Fund Partners 拿到了第一筆 50 萬(wàn)美元的種子投資，用來(lái)購(gòu)買更多的 Google 關(guān)鍵詞廣告以增加客戶流入。2007 年銷售額達(dá)到 690 萬(wàn)美元，我們連續(xù)從 Updata Partners 那里籌到 530 萬(wàn)美元的 A 輪投資。這就是我們公司初創(chuàng) 4 年的歷程，彼時(shí)我們已經(jīng)擁有了 1 萬(wàn)付費(fèi)客戶。很多公司在試圖拿到 A 輪投資的時(shí)候還根本沒(méi)有任何付費(fèi)客戶。

2008 年遭遇金融危機(jī)，我們卻保持了增長(zhǎng)，并且決定從波蘭的 North Atlantic Capital 借貸 5 百萬(wàn)來(lái)維持增長(zhǎng)。最終于 2010 年 8 月，我們?cè)谕顿Y銀行 Allen&Co. 的幫助下進(jìn)行了一次大型融資，從巴爾的摩 JMI Equity 籌得 4000 萬(wàn)的 B 輪投資，其中 2500 萬(wàn)用于公司，1500 萬(wàn)用于早期股東和投資者的流動(dòng)資金。2011 年我們關(guān)閉了二級(jí)市場(chǎng) 500 萬(wàn)的交易，用于給股東提供額外的流動(dòng)資金，因?yàn)楣灸菚r(shí)還沒(méi)有公開(kāi)上市，不能對(duì)外售賣股權(quán)。

直到 2010 年 8 月我們籌到 B 輪融資，我和 Aaron 才得以維持董事會(huì)的主導(dǎo)權(quán)，主要因?yàn)槲覀冎耙恢卑阎匦姆旁诳蛻魞r(jià)值上，而不是出去籌募外部投資。

截至 2012 年 2 月 iContact 被 Vocus 以 16900 萬(wàn)美元的價(jià)格收購(gòu)，我們總共融資 5800 萬(wàn)，其中 3700 萬(wàn)用于公司的資產(chǎn)負(fù)債表，2100 萬(wàn)用于從早期股東和投資者手里購(gòu)買股份。

年銷售量

下圖是 iContact 年銷售量情況，我們花了幾年才步入正軌。2003 年我們銷售額僅有 12000 美元，2004 年 30 萬(wàn)美元。直到我們投資構(gòu)建便捷的產(chǎn)品界面、計(jì)算客戶成本和終身價(jià)值，大額投入 Google Adwords、建立客戶追蹤系統(tǒng)時(shí)，我們的銷售額才開(kāi)始在 2006 年有了明顯的上漲。

除了 Adwords 之外我們還試用了一個(gè)代理項(xiàng)目，利用橫幅廣告和電臺(tái)廣告觸達(dá)新客戶。如果能再來(lái)一次的話，我想我會(huì)在客戶增長(zhǎng)和 API 集成上投入更多。

不同階段創(chuàng)業(yè)CEO的責(zé)任

第一年：?jiǎn)T工數(shù) 1-2

1. 單槍匹馬階段

2. 如果需要的話，找個(gè)能與你互補(bǔ)長(zhǎng)短合伙人

3. 確保你有 2 萬(wàn)美元以啟動(dòng)業(yè)務(wù)

4. 專注于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，找到能滿足客戶需求的點(diǎn)

5. 創(chuàng)造對(duì)別人有價(jià)值的產(chǎn)品，然后開(kāi)始銷售！

6. 收集客戶反饋，完善產(chǎn)品

第二年：?jiǎn)T工數(shù) 2-5

1. 竭盡所能讓公司存活下來(lái)

2. 建立顧問(wèn)委員會(huì)

3. 招第一批員工

4. 管好產(chǎn)品或銷售、或二者兼顧

5. 以低價(jià)給辦公室選址

6. 工資單外包出去

第三年：?jiǎn)T工 6-25

1. 在接下來(lái) 20 個(gè)月，招個(gè)會(huì)計(jì)師制作每月財(cái)務(wù)報(bào)告

2. 建立可視化報(bào)表

3. 不再是所有人都向你直接匯報(bào)

4. 讓管理者各就其位

5. 明確你的單位客戶收益，考慮籌集資金

6. 每周進(jìn)行全公司會(huì)議或者主要運(yùn)營(yíng)人員會(huì)議

7. 招聘專長(zhǎng)于其領(lǐng)域的人，盡管你可能暫時(shí)還負(fù)擔(dān)不起他們的費(fèi)用

8. 公司重點(diǎn)布局于銷售和成長(zhǎng)

9. 建立員工手冊(cè)

10. 定位公司價(jià)值觀

11. 傳達(dá)你的目標(biāo)和愿景

12. 建立績(jī)效考核流程，確保每年至少進(jìn)行一次經(jīng)理人談話和績(jī)效考核，包括員工對(duì)經(jīng)理的考核

13. 建立股權(quán)計(jì)劃

14. 安裝 CRM 系統(tǒng)

第四年：?jiǎn)T工人數(shù) 26-100

1. 與高管團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和經(jīng)理人進(jìn)行每周例會(huì)

2. 與高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行每周例會(huì)

3. 招名 CFO、HR 主管和行政秘書

4. 在接下來(lái)的 20 個(gè)月，讓 CFO 以 GAAP 格式或管理格式給你提供精確的財(cái)務(wù)月報(bào)

5. 在員工手冊(cè)里清晰說(shuō)明公司運(yùn)行系統(tǒng)和流程

6. 建立 KPIs 績(jī)效考核，讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)行每周匯報(bào)

7. 建立薪酬激勵(lì)體系

8. 考慮簡(jiǎn)化員工溝通系統(tǒng)，例如內(nèi)部 wikis，公司會(huì)議，外部活動(dòng)或休假

9. 開(kāi)始使用 OPSP，每個(gè)季度一個(gè)主題

10. 舉行正式的年度規(guī)劃會(huì)議，就下一年的戰(zhàn)略和預(yù)算進(jìn)行討論和確定

11. 有意識(shí)的為企業(yè)文化建設(shè)投資

12. 有意識(shí)的為經(jīng)理人和未來(lái)經(jīng)理人進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)方面的課程培訓(xùn)

13. 雇審計(jì)員對(duì)年度財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審核

第五、六年：?jiǎn)T工人數(shù) 101-250

1. 確定公司的刺猬原則（1、你對(duì)什么非常有激情？ 2、你做什么事情可以做到世界最棒？）

2. 實(shí)施“團(tuán)隊(duì)的五大弊病”策略

3. 啟動(dòng)正式社會(huì)責(zé)任項(xiàng)目

4. 思考公司未來(lái)能開(kāi)發(fā)的新市場(chǎng)，弄清楚接下來(lái)的產(chǎn)品流程

5. 想想你所在的大行業(yè)接下來(lái)會(huì)有什么重要的事情發(fā)生，明確你的公司在其中的位置

6. 和精英人群打交道，清理你的人脈關(guān)系中處于底層的 10-20%

7. 持續(xù)問(wèn)自己，在接下來(lái) 24 個(gè)月什么才能最大程度驅(qū)動(dòng)收入增長(zhǎng)？

8. 制定一個(gè)方便你和其他領(lǐng)導(dǎo)層記住大家名字的機(jī)制

9. 啟動(dòng) HRIS 自動(dòng)處理 HR 相關(guān)事宜，例如人才招聘、績(jī)效管理、薪酬和員工培訓(xùn)等

10. 實(shí)施服務(wù)利潤(rùn)鏈

11. 轉(zhuǎn)向四大審計(jì)

12. 建立企業(yè)發(fā)展部

13. 雇投資銀行對(duì)公司的并購(gòu)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估

第 7 年之后：?jiǎn)T工人數(shù)在 250 以上

1. 雇名 COO 或者把公司分為由高級(jí)經(jīng)理 GM 或者總裁管理的不同部門

2. 你的職責(zé)現(xiàn)在主要由以下五部分組成：

3. 構(gòu)建戰(zhàn)略和愿景

4. 管理高管團(tuán)隊(duì)

5. 與股東溝通

6. 監(jiān)督資源配置

7. 建立企業(yè)文化

英文原文：http://startupguide.com/entrepreneurship/startup-ceo/

譯文鏈接：http://www.36kr.com/p/203071.html