我常說在一個新創(chuàng)企業(yè)中，共同創(chuàng)辦人是非常獨特的物種。除了對內、對外代表公司精神外，他們也往往是愿意持續(xù)、無私為組織付出的少數(shù)人。

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因此，一旦創(chuàng)辦團隊內部發(fā)生危機，有共同創(chuàng)辦人需要離開，無論對團隊中的其他人，乃至同仁、股東，甚至是合作伙伴，都會是非常大的撕裂傷。

以下列出常見的共同創(chuàng)辦人危機來源，以及建議的預防方法：

公司走向的歧見

在 0 到 1 的探索期，公司的走向往往是由共同創(chuàng)辦人間一起決定的。但進入 1 到 100 的擴張期，一個年輕企業(yè)通常會開始有董事會、重要的供應、通路伙伴，而一個積極的創(chuàng)業(yè) CEO，也會開始幫自己找優(yōu)秀的 CEO Mentor 來學習。久而久之，CEO 與共同創(chuàng)辦人間，漸漸會出現(xiàn)資訊、成長、觀念的落差，也因此，對于公司未來走向的看法，常常會越來越變得分歧。

可惜 CEO 不是不會犯錯，一旦他在新資訊、新觀念的影響下做出的決策，事后證明不是對的，有時就會成為共同創(chuàng)辦人間怨懟的因子 ─ 你看，當初聽我的就好了。

防范這個陷阱要從根源開始，每當 CEO 有了新的資訊、成長、學習、領悟，你應該積極的與共同創(chuàng)辦人分享，協(xié)助他們也得到跟你類似的成長。同時間，你應該把小范圍的決策授權出去，讓他們也能繼續(xù) 主導公司某一部分的走向。***，你應該積極管理大家對決策的期望值，新創(chuàng)公司必須在「快」與「好」間做出平衡，因此決策求的是多數(shù)對，而不是樣樣對。

無法適應制度

0 到 1 的新創(chuàng)團隊求快，因此不會有太多制度。到了 1-100 階段，公司勢必要開始建立一些管理系統(tǒng)，好在風險與發(fā)展中間取得平衡。有些習慣了說干就干的共同創(chuàng)辦人，在這個地方會產(chǎn)生嚴重的不適應，久而久之，甚至會 覺得公司背叛了創(chuàng)辦的初衷。要解決這個問題，除了及早發(fā)現(xiàn)及早輔導外，請他們參與、主導制度的設計，也是協(xié)助共同創(chuàng)辦人跨到另一邊的方法。

公私不分

由于共同創(chuàng)辦人在精神上是一人之下、眾人之上，一不小心就會陷入私德陷阱。舉例來說，單身的男性共同創(chuàng)辦人可能因為地位關係，特別容易受到年輕 女性同仁愛慕，把持不住就演變成多角戀愛。另外，如果夫妻同在公司，甚至創(chuàng)辦團隊中，那也有可能出現(xiàn)護航，甚至是因另一半挫折而起的報復行為。要避免步入 這個危機，早早就該制定「創(chuàng)辦團隊憲法」，明定哪些行為是絕對不允許的。

越權管理

當公司開始有部門、部門主管，這個狀況經(jīng)常容易發(fā)生。共同創(chuàng)辦人還是很習慣看不順眼就管，久而久之造成經(jīng)理人的困擾。更有甚者，造成他們對于經(jīng) 理人的不信任，反而讓經(jīng)理人沒有足夠的時間、空間去適應、學習。這個問題通常是慣性使然，重點就是要打破它。所以看到這樣的行為，趕快提醒伙伴們注意就 是。

無法跟上公司成長的需要

在公司快速擴張期，一個 3 人產(chǎn)品團隊可能在一年內成長為 30 人，而兩者之間管理上的不同，常常會讓本來扮演技術、產(chǎn)品長，但從來沒有管理中大型團隊經(jīng)驗的共同創(chuàng)辦人，沒有辦法跟上。回到擴張前，你應該早早他去找到 好的 CTO Mentor，在擴張中，經(jīng)常鼓勵他在管理知識與能力上精進。擴張后，如果他真的無法適應，也比較能夠接受去尋找更有經(jīng)驗的 CTO，而自己推居部門二把手、三把手的角色。

利益分配

當公司越來越成功、越賺錢、離 IPO 越近，股權與利益的問題就會越容易產(chǎn)生。尤其當初的股權分配如果沒有彰顯每個共同創(chuàng)辦人的相對價值，那嫉妒的火苗就會漸漸開始燃燒。比較好的方法當然是早 期就把這個問題解掉，因為到了后期，你的工具會越來越有限。但也不是沒有機會修正，如果有共同創(chuàng)辦人離開，你可以收回他的股權來重新分配。如果有 B、C、D 輪增資，你可以跟投資人要求「期權池」(ESOP)，透過發(fā)放新的選擇權來平衡。***，如果真的過于集中，負責任的創(chuàng)業(yè) CEO，甚至會拿出自己的股權，分配給他的伙伴們。

以上。當然共同創(chuàng)辦人危機不只這些，但只要你堅持在征兆發(fā)生時及早面對，多數(shù)問題都是有解的。