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在每周一次的「創(chuàng)業(yè) CEO」系列，我們討論一個創(chuàng)業(yè)者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創(chuàng)業(yè)公司，往往都是由這樣的人在領(lǐng)導(dǎo)。

之前聊過，我強烈支持創(chuàng)辦人應(yīng)該要擔(dān)起 CEO 大任這件事情，因為一旦成功了，就有機會創(chuàng)造出像 Amazon、Google、Facebook、Apple、Microsoft 等這類長期偉大的企業(yè)。但創(chuàng)辦人成功轉(zhuǎn)型 CEO 的案例畢竟不算多，如果真要算算，失敗的比例或許還比較高。

背后的原因相當(dāng)復(fù)雜，最常看到的是很多創(chuàng)辦人根本壓根不想當(dāng) CEO。從 0 到 1 創(chuàng)造一個新模式是相當(dāng)刺激的過程，需要的是富有 Hacker 精神的游擊隊長。從 1 到 100 放大一個模式則是繁瑣、重復(fù)、建立 SOP (標(biāo)準化作業(yè)流程) 的工作，需要的是有 Builder 的細心與耐心，正規(guī)部隊的將軍。只有極少數(shù)人同時具備 Hacker 與 Builder 的 DNA，也只有極少數(shù)游擊隊長會真心換當(dāng)一個將軍。

即使是 Founder 真的有心想學(xué)當(dāng) CEO，這個過程也需要時間。但新創(chuàng)公司往往在抓一個競爭者眾、稍縱即逝的 Paradigm Shift (市場板塊位移)，且創(chuàng)投股東也有一定的時間壓力*，因此在 Founder 學(xué)當(dāng) CEO 的過程中，如果連續(xù)幾季表現(xiàn)不佳，還是會出現(xiàn)董事會失去耐心，決定引入外來 CEO 的狀況。

***，假設(shè) Founder 真心想當(dāng)一個好 CEO，也得到董事會十足的信任，在公司規(guī)?；倪^程中，一個做產(chǎn)品出身的執(zhí)行長還是可能會碰到產(chǎn)品與管理兩難的狀況。Andreessen Horowitz 合伙人 Ben Horowitz 日前寫了一篇 Why Founders Fail: The Product CEO Paradox 描述了這個情形，大家可以好好體會一下。

以下則是我的一些心得與筆記：

成功的新創(chuàng)公司創(chuàng)辦人往往是產(chǎn)品出身的，在公司 1-100 的規(guī)模化過程中，也往往還是會放很多心力在產(chǎn)品之上。這一切通常都平安無事，直到公司達到某個規(guī)模時 (大約是全體 120 人，產(chǎn)品 30-50 人左右的時候)。這時的 CEO 得花越來越多的時間在管理之上，因此常常沒有時間掌握住產(chǎn)品的細節(jié)，大大小小的產(chǎn)品決策也開始被 CEO 忙碌的出差、會議行程卡住，兩難的他從一個非常有遠見的產(chǎn)品經(jīng)理，漸漸淪落成了無法完全抓住重點的瓶頸官僚。

開發(fā)團隊***冒死建言，請 CEO 退出產(chǎn)品管理，CEO 自己也意識到問題的嚴重，但接受之后才發(fā)現(xiàn)悲劇還在后面。少了強權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)品團隊開始陷入「共議制」，產(chǎn)品開始發(fā)散、失去靈魂。不管產(chǎn)品的 Founder 也發(fā)現(xiàn)他除了很懂產(chǎn)品之外，基本上還是一個二流的經(jīng)理人。因此公司的狀況比之前 CEO 兼管產(chǎn)品時還要糟糕，但才剛放下產(chǎn)品如果馬上又把權(quán)力拿回來，又怕嚴重打擊開發(fā)團隊的士氣。(往往也就在這個時候，董事會開始質(zhì)疑 CEO 的能力…)

因此這件事情必須要「中道」處理，產(chǎn)品出身的 Founder CEO 不能完全不管產(chǎn)品，但也必須要把產(chǎn)品下放到某個讓組織可以有效前進的程度 — 也就是 Bill Gates、Steve Jobs、Larry Page 與 Mark Zuckerberg 取得的平衡。Ben 提出了四個 Product CEO 應(yīng)該持續(xù)負責(zé)的事情：

繼續(xù)推動關(guān)鍵產(chǎn)品遠景 ── CEO 不需要定義每個大大小小產(chǎn)品的遠景，但務(wù)必持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵產(chǎn)品

維護品質(zhì)標(biāo)準 ── CEO 必須持續(xù)當(dāng)最終的品質(zhì)把關(guān)者，因為除了他沒有人能這么做

當(dāng)一個整合者 ── 久而久之，不同產(chǎn)品線間一定會有些矛盾，為了組織的長遠未來，CEO 必須適時出面整合他們

讓團隊考慮他們沒有的數(shù)據(jù) ── 現(xiàn)今的產(chǎn)品決策非常數(shù)據(jù)導(dǎo)向，這短期而言是很好的事情，讓團隊理性客觀，減少主觀的失誤與情緒化的爭吵，但長期下來產(chǎn)品容易卡死在舊的曲線，這時迫使大家往新的曲線跳躍就是 CEO 的責(zé)任。

而為了讓組織運作順暢，Product CEO 也必須要遵守以下的規(guī)矩：

書面溝通 ── 當(dāng)產(chǎn)品的開發(fā)流程開始正式化，CEO 也必須遵守。有什么想要加的功能，那就好好把 PRD/MRD (Product/Marketing Requirement Document) 寫好。寫的過程也能幫助你想清楚自己要的東西，是不是合乎產(chǎn)品的邏輯，而不只是一時興起

定期檢討 ── 當(dāng)團隊已經(jīng)期望 Product Review Meetings 會定期召開 (最初可能是每週，漸漸變成每月、每季)，他們會把它當(dāng)成回顧、檢討的機會，而不是手伸進來的管理

去除正式管道外的指導(dǎo) ── 除了以上兩個正式管道外，不要用任何其他方式下指導(dǎo)棋 (還是可以跟團隊聊天取得資訊，但不要直接覆蓋他們主管的決策)

就我過去幾次創(chuàng)業(yè)，***參與過 120 人團隊的經(jīng)驗，以及這三年來對較具規(guī)模 appWorks Startups 的觀察，我認為 Ben 的以上 7 點建議相當(dāng)值得參考。就像創(chuàng)業(yè)過程的很多事情一樣，產(chǎn)品高手 Founder 在跨足管理時，終究也必須取中道而行之。