文/任連仲(解放軍總醫(yī)院原信息中心主任) 閆欣(用友醫(yī)療公司HRP專家)

　　以醫(yī)療業(yè)務(wù)為主體的醫(yī)院業(yè)務(wù)管理，是包括多年來一直建設(shè)著的以預(yù)約掛號為主體的窗口服務(wù)業(yè)務(wù)管理，以醫(yī)護(hù)工作站為主體的醫(yī)療業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，還有科研和教學(xué)管理等系統(tǒng)，被稱為一線業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。醫(yī)院四大資源管理，即財(cái)務(wù)、醫(yī)用物資、固定資產(chǎn)和人力資源管理，它們是醫(yī)院二線業(yè)務(wù)信息管理(即HRP)的核心。一段時(shí)間以來，HRP的建設(shè)出現(xiàn)了這樣的并非個(gè)別的情況：由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)建立起了“一體化財(cái)務(wù)系統(tǒng)”，由藥械部門主導(dǎo)建立起了“物流管理系統(tǒng)”，甚至由不相干的部門建立起了“人口信息管理系統(tǒng)”，而醫(yī)院的信息科在其中只是起著配合作用。其結(jié)果是：無意中又出現(xiàn)了若干個(gè)小“煙囪”，業(yè)務(wù)上原本有著密切關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)之間仍然被隔離著，由此造成HRP本該體現(xiàn)的價(jià)值，例如財(cái)賬和物賬的稽核、人力資源信息全面管理和深度應(yīng)用等功能均無法實(shí)現(xiàn)，也因此，信息系統(tǒng)本該涌現(xiàn)的“規(guī)模效應(yīng)”也無法體現(xiàn)。

　　2014年4月，用友醫(yī)療再次發(fā)布HRP建設(shè)白皮書，針對醫(yī)院HRP建設(shè)的特點(diǎn)，率先提出了HRP建設(shè)2.0的觀點(diǎn)，將基于業(yè)務(wù)一體化、管理全程化、應(yīng)用智能化、系統(tǒng)建設(shè)平臺化、醫(yī)療機(jī)構(gòu)集團(tuán)化的理念，構(gòu)建“醫(yī)院整體運(yùn)營管理系統(tǒng)”。

　　醫(yī)院信息系統(tǒng)不可“煙囪林立”

　　一線和二線系統(tǒng)之間，應(yīng)該有一個(gè)數(shù)據(jù)通道：通過這個(gè)通道， HRP系統(tǒng)為醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)送去物資保障信息，人力資源信息;HRP從一線業(yè)務(wù)系統(tǒng)中獲取包括計(jì)價(jià)結(jié)算在內(nèi)的就診者的各類醫(yī)囑執(zhí)行信息、物資的去向信息。有了這些信息，HRP才能完成財(cái)和物的稽核和整體化業(yè)務(wù)管理。也是通過這一數(shù)據(jù)通道，HRP從醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)收集到各種成本信息、醫(yī)護(hù)人員的業(yè)績信息，并與HRP核心模塊一起支撐起被稱作為醫(yī)院管理杠桿的《全成本核算》以及《全績效考評》。在兩大系統(tǒng)共同支撐之下，構(gòu)成醫(yī)院的《整體管控和決策支持系統(tǒng)》。

　　多年來，由于醫(yī)院信息化建設(shè)一直圍繞一線的醫(yī)療服務(wù)業(yè)務(wù)開展，對于二線的人財(cái)物管理、醫(yī)院的整體運(yùn)營管理和決策支持總是被放在次要地位，由此造成了當(dāng)前的信息化現(xiàn)狀不足以支撐新的醫(yī)院發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型。具體表現(xiàn)在：

　　財(cái)務(wù)管理不成體系。會計(jì)核算、醫(yī)療收費(fèi)、預(yù)算和審計(jì)各成一攤，由此造成：賬務(wù)無法勾稽;財(cái)賬物賬無法核對;有年度預(yù)算但沒有執(zhí)行管控;有審計(jì)機(jī)構(gòu)但他們摸不清頭腦;成本核算、績效考評拿不到完整而準(zhǔn)確的數(shù)據(jù);由于這樣情況的存在，無法嚴(yán)格監(jiān)管，明知存在漏洞，但無法有效管控。

　　物資管理很不完整。雖然藥品和醫(yī)用物資的一級庫房、二級庫房有較為清晰的管理，但絕大多醫(yī)院的物資管理系統(tǒng)，其前端，沒有完整的采購管理、供應(yīng)商管理、沒能與現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)良好對接;其末端，沒能與醫(yī)囑的執(zhí)行對接;加上普遍存在著中間環(huán)節(jié)記錄不完整，沒有實(shí)現(xiàn)全過程的管控。由此造成：物賬與財(cái)賬不可能實(shí)施稽核;貴重的醫(yī)用物資無法實(shí)施追蹤定位，漏洞無法全部堵死;成本核算不可能做到完整準(zhǔn)確。與現(xiàn)代企業(yè)財(cái)和物的管理相比，整個(gè)醫(yī)院的運(yùn)行效率、成本控制都存在較大的優(yōu)化空間。

　　人力管理遠(yuǎn)不到位。雖然“數(shù)字化醫(yī)院”建設(shè)已經(jīng)持續(xù)多年，但還沒有真正“化”進(jìn)人力資源管理領(lǐng)域，人力資源管理模式仍然是老祖宗的一套。人事部門大都也有一套“人事管理系統(tǒng)”，但這些系統(tǒng)一直處于“孤立”狀態(tài)，沒能與各項(xiàng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)相聯(lián)，因而這些“人事管理系統(tǒng)”不能及時(shí)地反映與人有關(guān)的各類事件和人的成長變化，不能及時(shí)反映真實(shí)工作環(huán)境中業(yè)務(wù)工作的數(shù)量和質(zhì)量，不能及時(shí)反映隨時(shí)出現(xiàn)的各種業(yè)績和創(chuàng)新、以及來自醫(yī)院內(nèi)部和服務(wù)對象的評議信息，更沒有與績效考評系統(tǒng)相聯(lián)。人事數(shù)據(jù)庫中的“檔案”材料基本上都是“死”的材料。因此出現(xiàn)：評價(jià)人的時(shí)候，往往靠頭腦中的印象，職稱評審和獎勵定級的時(shí)候，大都采用“投票”或在表上“打分”的辦法。所以，有人評價(jià)目前醫(yī)院的《人事管理系統(tǒng)》存在著“整體定位低、業(yè)務(wù)功能窄、系統(tǒng)整合差、流程管理***能管理缺”等重大缺陷。在這種情況下，自然讓某些“人情”和“旨意”有機(jī)可乘。這種情況的存在，嚴(yán)重妨礙了醫(yī)院對人力資源的整體開發(fā)及合理利用，直接阻礙醫(yī)院核心競爭力的提升。

　　除此之外，還有資產(chǎn)管理基本空白、整體管控缺少抓手、規(guī)模效應(yīng)尚未體現(xiàn)等諸多弊端。

　　建設(shè)HRP的基本理念：一體化、全程化、智能化、集團(tuán)化、平臺化

　　我國HRP系統(tǒng)建立歷經(jīng)多年，實(shí)施過程中出現(xiàn)了這樣幾種情況：部分醫(yī)院完成了原有財(cái)、物管理系統(tǒng)的優(yōu)化改造，比較好地完成了對醫(yī)療業(yè)務(wù)的支持、醫(yī)療收費(fèi)和衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理，但沒能完成醫(yī)用物資的全過程管理，更沒有觸及整個(gè)財(cái)務(wù)的一體化管理;部分醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了專項(xiàng)業(yè)務(wù)的“精細(xì)化”管理，如：財(cái)務(wù)一體化管理、醫(yī)用物資全過程管理等，但由于沒有建成完整的HRP系統(tǒng)，更不可能充分協(xié)同，所以，精細(xì)化管理目標(biāo)遠(yuǎn)未達(dá)到，其整體效能遠(yuǎn)未發(fā)揮出來。目前的HRP的建設(shè)和應(yīng)用只能說是初級階段。

　　用友醫(yī)療發(fā)布的《HRP建設(shè)2.0時(shí)代白皮書》研究指出，HRP下一步的建設(shè)，需要建立這樣幾個(gè)理念，即：業(yè)務(wù)整體化理念、管理全程化理念、應(yīng)用智能化理念以及醫(yī)療機(jī)構(gòu)集團(tuán)化理念。在這樣的理念指導(dǎo)下建立起來的HRP系統(tǒng)，將能有效支撐醫(yī)院管理的轉(zhuǎn)型升級，也將使信息化的投入產(chǎn)生出應(yīng)有的“規(guī)模效應(yīng)”。

　　整體化理念是指：其一是，屬于同一范疇的業(yè)務(wù)做成一體化管理系統(tǒng)，例如：財(cái)務(wù)管理中的預(yù)算管理、成本管理、財(cái)務(wù)會計(jì)和財(cái)務(wù)核算等統(tǒng)統(tǒng)納入一套系統(tǒng)，這樣，既有利于賬務(wù)勾嵇與業(yè)務(wù)管控，又可減輕數(shù)據(jù)的接口處理;其二是，要把業(yè)務(wù)關(guān)系特別緊密的多個(gè)子系統(tǒng)當(dāng)作一個(gè)完整的分系統(tǒng)來看待，并把它建設(shè)完整，緊密互通，這樣才可能產(chǎn)生1+1>2的效能。

　　全程化理念是指：一項(xiàng)業(yè)務(wù)管理將包括從源頭直至末尾的全過程。例如：醫(yī)用物資管理，將包括采購管理、轉(zhuǎn)移支撥的全過程管理，直至與醫(yī)囑執(zhí)行對接。這樣，將有利于實(shí)現(xiàn)財(cái)賬物賬核對，有利于重要物品的追蹤定位;再例如：人力資源管理，對員工招聘、入職、培訓(xùn)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動中的業(yè)績數(shù)據(jù)采集、績效評估、直至離職，實(shí)現(xiàn)全程化管理。

　　智能化理念是指：系統(tǒng)應(yīng)盡力整理和規(guī)范各類操作數(shù)據(jù)、各種業(yè)務(wù)操作規(guī)律和指南、各種預(yù)警和提示的數(shù)據(jù)節(jié)點(diǎn)、各種分析判斷的參考依據(jù)等，并將它們納入知識庫，應(yīng)用軟件恰當(dāng)運(yùn)用這些知識，以提升信息系統(tǒng)的智能化程度。

　　集團(tuán)化理念是指：鑒于“醫(yī)院集團(tuán)”和“醫(yī)療聯(lián)合體”的建立將成為發(fā)展趨勢，醫(yī)院的人財(cái)物管理都需為此做好準(zhǔn)備。諸如各類優(yōu)勢資源利用將會涉及到成本和效益的再分配;集團(tuán)主管對每個(gè)醫(yī)院的效率、效益和質(zhì)量必將進(jìn)行認(rèn)真考核等等，都離不開人財(cái)物的精細(xì)化管理。身處中心地位的骨干醫(yī)院做好自身準(zhǔn)備尤為重要。

　　重視建立HRP的策略和方法

　　同任何管理信息系統(tǒng)建設(shè)一樣，實(shí)施策略和方法的正確與否，將決定項(xiàng)目建設(shè)的成功與失敗?？偨Y(jié)以往經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，用友醫(yī)療發(fā)布的《HRP建設(shè)2.0時(shí)代白皮書》研究認(rèn)為，必須堅(jiān)持如下幾項(xiàng)要求：

　　三方結(jié)合，優(yōu)勢互補(bǔ)。管理者熟悉業(yè)務(wù)，供應(yīng)商熟悉技術(shù)和產(chǎn)品，信息系統(tǒng)管理者熟悉已有信息系統(tǒng)以及信息化建設(shè)規(guī)律，必須堅(jiān)持這三者緊密結(jié)合，發(fā)揮各自特長，做到優(yōu)勢互補(bǔ)。因此，系統(tǒng)建設(shè)需由三方代表組成工程實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施的組織和協(xié)調(diào)。

　　整體規(guī)劃，分步實(shí)施。HRP系統(tǒng)建設(shè)涉及面寬，工程量大，必須整體規(guī)劃，并依據(jù)實(shí)際情況安排實(shí)施順序，使系統(tǒng)建設(shè)有序進(jìn)行。

　　模型在先，實(shí)現(xiàn)在后。大量經(jīng)驗(yàn)證明，實(shí)施業(yè)務(wù)管理，必須先設(shè)計(jì)好業(yè)務(wù)模型，并由三方一起對其進(jìn)行充分討論，然后再開展技術(shù)實(shí)施。

　　對照目標(biāo)，階段檢查。任務(wù)每完成到一個(gè)階段，都要三方一起對照預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行功能檢查和效果評估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以保證系統(tǒng)建設(shè)穩(wěn)步前進(jìn)。

　　按照我們的理念和實(shí)施策略做出新一代HRP系統(tǒng)，至少應(yīng)該顯現(xiàn)出如下的價(jià)值：

　　財(cái)和物實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)和物的稽核，可以回答出重要物品“流到哪兒去了?”，每筆錢“花到哪兒去了?”，堵住各種可能的漏洞。

　　按照合理的指標(biāo)體系和激勵機(jī)制，做出全成本核算、全績效考評，充分挖掘人力資源潛能，整體上提升醫(yī)院的競爭力和影響力，同時(shí)也大大提升醫(yī)院信息化的綜合效能。

　　為醫(yī)院各級管理者提供出有效的管控和決策手段，提高各級***的科學(xué)管理水平。

　　按照這一理念，建設(shè)HRP系統(tǒng)的同時(shí)，可以進(jìn)一步理順醫(yī)院各個(gè)信息系統(tǒng)之間的關(guān)系，消滅各種形式的孤島，使整個(gè)醫(yī)院信息系統(tǒng)脈絡(luò)清晰，易管控、易維護(hù)。