和我采訪的許多技術(shù)創(chuàng)業(yè)者相比，華琨的***印象就讓我感覺到了很多不同。暮春的北京已經(jīng)有點熱，他穿著西服和休閑褲，禮數(shù)得體，配上他出眾的顏值，更顯得文質(zhì)彬彬;他說話語速不快，略顯謹慎，但顯然胸有成竹，條理清晰重點突出。

多年的采訪經(jīng)驗告訴我，面對這樣的“職業(yè)選手”，必須打起十二分的精神，否則很容易就會成為他為公司所做的單方面宣講——因為這些已經(jīng)近乎成了他下意識的工作。而我不是來和他討論公司本身的亮點和策略的，我更想了解他和這個創(chuàng)業(yè)團隊的經(jīng)驗和心得。不過事實證明，我還是收獲不少的。

[[165920]]

UCloud COO(***運營官) 華琨（左一）

切入點選擇的奧秘

華琨屬于“騰訊系”。2011年底，當時已經(jīng)被騰訊挖到盛大的季昕華找到了時任騰訊云平臺部運營服務總監(jiān)的華琨和時任騰訊架構(gòu)部總監(jiān)的莫顯峰，三個人一拍即合。然后，幾個人就自己開著車從深圳來到了上海，在2012年3月創(chuàng)立了UCloud。華琨擔任公司COO(***運營官)。

2012年的云計算市場已經(jīng)是眾強林立。名不見經(jīng)傳的UCloud如何快速切入市場?三位小伙伴早在公司建立之前就已經(jīng)在討論這個問題。他們首先明確的自己要做的就是一個垂直細分領域。因為當時的幾個主要對手中，AWS遠在美國尚未進入國內(nèi)，阿里云的主要群體則是中小站長，做的是一個大而全的平臺。在對各垂直行業(yè)做了分析之后，他們決定，從游戲行業(yè)下手!

華琨向我解釋說，當時游戲行業(yè)在兩個方面滿足他們的期待：首先是需求量，當時智能手機行業(yè)已經(jīng)興起，很多原來的游戲企業(yè)正在轉(zhuǎn)型做移動游戲，特別是有大量的創(chuàng)業(yè)公司在關(guān)注和進入這個市場;且這個領域的用戶基數(shù)大，對后臺的需求量也足夠大;第二個條件是這些團隊需要快速、低成本地把業(yè)務支撐起來，這使得他們對云平臺的接受程度很高，一旦形成比較好的服務印象，他們會非常容易接受。

當然，在我看來其實他們從游戲切入還有一個重要原因，那就是三位創(chuàng)始人對這個行業(yè)的熟悉和本身的原有的資源。華琨原來在騰訊負責的業(yè)務也讓他對游戲行業(yè)相當了解，同時積累了一批資源。

2012年8月，UCloud的產(chǎn)品上線。最早的一批客戶其實來自三位創(chuàng)始人的一些朋友，但隨著他們在這個領域的深耕細作，特別是在服務方面的重視，許多客戶逐步感受到他們的優(yōu)勢;良好的口碑成為推動他們業(yè)務成長的動力，UCloud的影響力逐步上升。

拐點發(fā)生在2013年的5月——顯然華琨對此記憶深刻，他回憶道，“當時業(yè)內(nèi)有一家比較知名的企業(yè)公開吐槽阿里的服務不好，引起了很多反響，當時就有用戶自發(fā)地推薦我們。那一天我們的流量一下子就上去了，官網(wǎng)流量是平時的十幾倍，很多人就慢慢知道我們了。”

很快，他們就做出了一些業(yè)內(nèi)標桿的產(chǎn)品，包括像《啪啪三國》、《刀塔傳奇》等，在收獲了市場的同時，也贏得了口碑。

企業(yè)文化是如何成為核心競爭力的

在垂直細分領域嘗到了甜頭之后，UCloud開始將重點拓展的領域拓展到了O2O電商、互聯(lián)網(wǎng)金融等其他領域，也同樣取得了不錯的效果。但他們并沒有只是簡單地將這個經(jīng)驗橫向拓展和復制，而是開始嘗試其他的策略，包括推出了自己的SaaS產(chǎn)品，并逐步建立了自己的基礎網(wǎng)絡平臺，搭建了更多更豐富的產(chǎn)品線;而最近，他們正在關(guān)注視頻云這個新興領域。

我問華琨：“基礎網(wǎng)絡、視頻云這些項目，都是牽涉面眾多、需要巨大投入的領域，你們?nèi)绾未_認這些領域是適合你們的——畢竟你們才成立4年。”

華琨回答說：“我們其實最擅長的就是快速切入一個新興的、有爆發(fā)式增長的領域——就像當時我們做移動游戲一樣，因為我們擁有比較強的研發(fā)實力，另外我們對用戶需求的理解和把握非常迅速。”

我追問：“為什么說對用戶需求的把握準確、迅速是你們的優(yōu)勢?你的自信是從哪里來的?”

華琨很自然地回答：“這就是我們的企業(yè)文化!”

華琨解釋說，對客戶需求的極度重視和對客戶滿意度的看重，是整個公司從上至下的企業(yè)文化。因此，用戶需求導向和技術(shù)導向，對他們來說同等重要。公司中52%是研發(fā)人員，他們對研發(fā)人員的要求就是一定要以用戶的需求為依歸;相當一些研發(fā)人員會跟著客戶經(jīng)理去見客戶、和客戶溝通，然后記錄下客戶的需求，并快速驅(qū)動相關(guān)項目立項和跟進——在UCloud，這并不需要太復雜的流程，而是一種文化驅(qū)動大家這樣做。

我問華琨：企業(yè)文化其實往往是創(chuàng)始人文化。這種特點是你們這個創(chuàng)業(yè)團隊一開始就具備，還是你們有意識這樣來做?

華琨回答說，一開始就具備這種意識，這很大程度上要感謝騰訊和華為——另外兩位創(chuàng)始人都有華為和騰訊的工作經(jīng)歷。只要把用戶裝在心里，用戶是能感受到的，這方面幾位創(chuàng)始人一直是沖在一線的，然后帶動研發(fā)、產(chǎn)品等各個級別的其他同事。華琨回憶說，在服務游戲客戶的時候，他自己也會經(jīng)常去論壇看用戶的吐槽，看有沒有抱怨一些網(wǎng)絡的問題，抱怨一些后臺服務的問題……看到這些問題他們自己會很緊張。“我們并不是去管理所謂的云產(chǎn)品，實際上是服務共同的用戶，這才是我們的目標。”我能看出來，這不是一種宣傳，而是一種真切的體悟。

當這種體悟成為公司的一種共識，整個公司和團隊的成就感就會與他們的客戶形成共鳴：他們?yōu)楹芏嗪芘５姆漳芘茉谧约旱钠脚_上而自豪。進而這種自豪感和成就感驅(qū)動他們對客戶支持力度和效果的更好提升。

企業(yè)文化形成核心競爭力，這原本是很多中型以上企業(yè)在思考和費神的事情，這家剛剛創(chuàng)立4年、600人不到的公司，從一開始就已經(jīng)進入到了良性的軌道。

【編后語】技術(shù)創(chuàng)新和服務導向，哪個更適合初創(chuàng)型技術(shù)企業(yè)?

以用戶需求為導向，或者說以服務為導向，與以絕對的技術(shù)驅(qū)動或者研發(fā)導向，對于初創(chuàng)型技術(shù)企業(yè)來說，哪一種是更為適合的發(fā)展模式?。

老楊采訪過的其他幾家公司，并不都是這種觀念和做法。例如就在一個月內(nèi)聊過的日志易陳軍(他正好也是華琨的前同事)和太一星晨的印曉峰，他們都不約而同地強調(diào)公司要盡快在技術(shù)和產(chǎn)品方面建立自己的絕對領先，然后再尋求商業(yè)模式上的突破。顯然，UCloud在這方面的策略并不一樣。

是什么原因?qū)е碌倪@種情況發(fā)生?我目前還不能得出基本結(jié)論。但三家公司在兩個方面的不同，也許能看出一些差異：

1. 研發(fā)人員的比例問題。作為技術(shù)創(chuàng)新團隊，研發(fā)和技術(shù)人員的比例肯定很高，但多高才合適?日志易和太一星晨，這個比例在80%甚至更高，而UCloud是52%。
2. 核心團隊是一個絕對***還是一個團隊。陳軍在日志易和印曉峰在太一星晨，與UCloud創(chuàng)始三劍客是有明顯區(qū)別的。前者創(chuàng)始人在公司架構(gòu)中占據(jù)明顯的核心地位，其本人的觀點、理念和信念，對公司發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用;后者在公司成立之前就有明確的分工且相對完整，雖然有主次但相互平衡和互補。

以上兩點是否是公司運營模式的關(guān)鍵因素尚不能確認，而且公司選擇什么樣的核心競爭力和運營方式，本身也沒有對錯之分。但在這方面的分析和討論，相信對其他技術(shù)創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營者來說，還是有價值的。老楊也會繼續(xù)關(guān)注這一點。