網(wǎng)上商城-天貓的"新風(fēng)尚"活動(dòng)，是如火如荼的進(jìn)行，這是今年"雙十一"前，最后一次大規(guī)模的營銷活動(dòng)，"雙十一"能否跑通全渠道的整個(gè)業(yè)務(wù)，也是拿這個(gè)經(jīng)銷商活動(dòng)做個(gè)練兵。概念-模型-場景-流程-規(guī)則-推廣-優(yōu)化，是全渠道業(yè)務(wù)導(dǎo)入企業(yè)的"七步"流程，在2015年剛接觸O2O的時(shí)候，遇到過很多企業(yè)的各個(gè)層面的人員，都會(huì)碰到"結(jié)算"這個(gè)問題，不知道該要如何去做，那么為什么會(huì)糾結(jié)這樣的問題呢?首先，全渠道的業(yè)務(wù)并不是一個(gè)部門就能夠完成的，全渠道的業(yè)務(wù)會(huì)涉及到多個(gè)法人實(shí)體，由此就會(huì)涉及到利益和業(yè)績的結(jié)算，對(duì)于直營機(jī)構(gòu)，更多的會(huì)關(guān)注業(yè)績的結(jié)算，當(dāng)我們遇到結(jié)算這一問題不知道怎么解決，實(shí)際上他們關(guān)注的都是規(guī)則這一步驟，并沒有強(qiáng)調(diào)場景和流程怎么做，跳過了前面的五步實(shí)施，直接思考規(guī)則這一步驟，規(guī)則是全渠道業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)，但前面的幾個(gè)步驟的實(shí)施也是不容忽視的。規(guī)則也有分好多種，不僅僅是局限于結(jié)算，例如，訂單規(guī)則，商品規(guī)則，庫存規(guī)則，會(huì)員規(guī)則等等，有了規(guī)則之后，經(jīng)過前面步驟的實(shí)施，這個(gè)時(shí)候就需要和全體系進(jìn)行相互協(xié)調(diào)。零售企業(yè)涉及的面和人員比較廣泛，那么怎么能夠讓這些人可以快速的接受新生事物，而且能夠在總部規(guī)定的范圍之內(nèi)去實(shí)行，這里面就涉及到了推廣的問題，當(dāng)你完成了全渠道第一步，業(yè)務(wù)開始運(yùn)轉(zhuǎn)，開始產(chǎn)生效果了，但這并不代表整個(gè)業(yè)務(wù)流程的結(jié)束，還需要對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，把過程當(dāng)中影響效率，不公平不平衡的地方或者是在規(guī)則當(dāng)中容易引起顧客體驗(yàn)較差的地方，進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。

會(huì)員數(shù)據(jù)整合規(guī)則，全渠道最終面對(duì)的是終端消費(fèi)者，通過建立各種各樣的渠道，企業(yè)會(huì)獲得顧客的信息，當(dāng)拿到這些信息的時(shí)候，就會(huì)面臨著整合和清理的工作，比如在天貓上買的商品和門店上買的商品是不是同一個(gè)人，這就是整合信息的規(guī)則，在進(jìn)行的過程當(dāng)中就會(huì)有數(shù)據(jù)的匹配，可以通過手機(jī)端和資料清洗把同樣信息的人整合出來，經(jīng)過驗(yàn)證來確定是否是同一個(gè)人，然后匯整成數(shù)據(jù)庫。把導(dǎo)不出來或者導(dǎo)出來信息不完整的，放入另外的分組，以電話的方式來完善顧客的信息，然后通過項(xiàng)目化的清洗，使數(shù)據(jù)完整。

會(huì)員檔案沖突處理規(guī)則，比如同樣的手機(jī)號(hào)在實(shí)體門店和會(huì)員卡上記錄的姓名是張三，但這個(gè)手機(jī)號(hào)碼在天貓平臺(tái)上記錄的是李四，手機(jī)號(hào)碼是相同的，但是顧客的姓名就起了沖突。這樣就需要進(jìn)行調(diào)整和核實(shí)，用顧客互動(dòng)的方式來進(jìn)行清洗。在流程基礎(chǔ)上來制定相關(guān)的規(guī)則，又在場景的基礎(chǔ)上來制定相關(guān)的流程，所以它們的關(guān)系是相輔相成缺一不可。

庫存整合規(guī)則的前提是企業(yè)必須要完成信息化建設(shè)，全渠道業(yè)務(wù)經(jīng)過很多年的信息化建設(shè)，有了自己的門店系統(tǒng)，線下分銷系統(tǒng)，電子商務(wù)，微信系統(tǒng)等等，這些系統(tǒng)又會(huì)和顧客產(chǎn)生各種各樣的聯(lián)系，而我們?nèi)赖臉I(yè)務(wù)就是要把這些渠道全部打通，由此可見全渠道的業(yè)務(wù)對(duì)信息化的依賴是比較大的，各個(gè)渠道的庫存在原有渠道的基礎(chǔ)上是可以找的到的。在會(huì)員整合庫存的前提下，要把系統(tǒng)整個(gè)對(duì)應(yīng)起來到上文所提到的模型中來。根據(jù)倉庫級(jí)別，倉庫品類級(jí)別和倉庫SKU級(jí)別來分配規(guī)則，最后再分配到各個(gè)門店。通過對(duì)原有體系的整合，然后在結(jié)合規(guī)則，最后在到各個(gè)門店進(jìn)行銷售。這里門店是不僅是指網(wǎng)絡(luò)上的銷售店鋪，也可以是線下實(shí)體的門店，當(dāng)做到跨渠道庫存整合的時(shí)候，所有渠道的貨品都可以用來銷售，而不會(huì)因?yàn)檫@個(gè)渠道的貨品是在這個(gè)渠道里導(dǎo)致不能銷售。這些貨品可以放到網(wǎng)上和實(shí)體門店進(jìn)行售賣，貨品進(jìn)行整合了之后，便可以清楚的知道貨品的庫存量，這樣調(diào)貨就會(huì)方便很多。

實(shí)現(xiàn)了上述機(jī)制的前提是系統(tǒng)需要一個(gè)架構(gòu)，為了方便管理和便于統(tǒng)計(jì)企業(yè)都會(huì)設(shè)定物理倉和邏輯倉，起到庫存的規(guī)定作用。除了是這兩個(gè)倉的之外，還需要實(shí)現(xiàn)多倉庫存的合并，例如，一個(gè)物理倉可以對(duì)應(yīng)多個(gè)邏輯倉，一個(gè)邏輯倉還可以分成各種分倉，有多個(gè)物理倉的時(shí)候還可以歸并到一個(gè)邏輯倉。一個(gè)大的邏輯倉要通過庫存的分配規(guī)則，分配給不同的門店和銷售渠道。物理倉的歸并和邏輯倉的再拆分就需要的機(jī)制調(diào)控，當(dāng)我們把門店全部打通和接入進(jìn)來的時(shí)候，就能清楚的看到總倉和各個(gè)門店的存庫。當(dāng)你把所有的庫存整合完分配到各個(gè)門店進(jìn)行銷售，然后才有了訂單，這些訂單可能來源于網(wǎng)上的銷售和線下的門店，銷售終端產(chǎn)生了訂單需要是按照流程繼續(xù)往下走，最后回到了總部的中臺(tái)，總部則就要根據(jù)滿足邏輯倉和物理倉的需求，再進(jìn)行具體實(shí)施和分配。

那么就會(huì)遇到一個(gè)問題：訂單是怎樣進(jìn)行適配的呢?訂單適配是整個(gè)訂單業(yè)務(wù)邏輯處理最核心的部分，配合各類策略完成訂單的適配。它主要的適配策略分為快遞策略，倉庫適配策略，拆分訂單策略，合并訂單策略，庫存適配策略。當(dāng)然還有倉庫和門店適配策略，當(dāng)訂單快遞適配結(jié)束后，對(duì)訂單發(fā)貨倉庫和門店進(jìn)行適配，結(jié)合適配原則和適配優(yōu)先級(jí)。首先要看哪個(gè)門店會(huì)比較優(yōu)先，實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中一般實(shí)行的是就全，第一要考慮的是運(yùn)費(fèi)的關(guān)系，就全不要拆單，可以節(jié)約運(yùn)費(fèi)，第二要考慮的是售后的問題，一個(gè)貨品發(fā)出去之后，萬一出現(xiàn)了售后的問題，如果原來的一個(gè)訂單分成了兩個(gè)端口發(fā)出去，售后的時(shí)候就要找兩個(gè)地方來解決，這樣就會(huì)比較麻煩，管理成本和客戶體驗(yàn)都會(huì)比較差，所以說一般一個(gè)訂單發(fā)出去了之后先就全，就全了之后在就近，這樣即可以節(jié)省了時(shí)間，還能提高客戶的滿意度。適配的優(yōu)先級(jí)可以依次來進(jìn)行劃分，倉庫或門店，區(qū)域倉庫或門店，倉庫或門店快遞費(fèi)用，這三個(gè)優(yōu)先考慮，然后在考慮按庫存量和收獲地址經(jīng)緯度來進(jìn)行適配。

全渠道業(yè)務(wù)規(guī)則是訂單路由，而影響訂單路由的因素可以分為三點(diǎn)，分別是訂單商品因(SKU級(jí))門店位置因素和加盟商管控因素，門店因素可以分為訂單商品就全和訂單商品中的A/B款，如下圖所示，可以根據(jù)商品的A款還是B款來制定是否由門店來進(jìn)行發(fā)貨，一個(gè)訂單要包含A類和B類的商品，又要滿足就全原則，則就需要這個(gè)訂單準(zhǔn)時(shí)的把貨發(fā)出去。那么為什么會(huì)存在A款和B款的貨品呢?因?yàn)樵谠瓉淼牧闶蹣I(yè)務(wù)里，會(huì)有過氣商品配置的現(xiàn)象，很多的實(shí)體門店在銷售貨品時(shí)，賣不出去的商品會(huì)被退到總部，形成了商品滯留的現(xiàn)象。所以要將總部的貨品先銷售完，然后在銷售門店。門店位置因素分為同城門店，同省門店和省外門店可達(dá)區(qū)域就近這三個(gè)因素。倉庫也有分很多種有門店倉和邏輯倉，為了滿足效率和成本的因素，優(yōu)先考慮的是同城門店，其次是同省門店，最后才是省外門店可達(dá)區(qū)域就近。加盟商管控因素可分為加盟商配額和門店信用評(píng)分。如果參與全渠道的門店和沒有參與的門店分配不均，訂單分配較多的門店可達(dá)到幾千張的訂單的分配量，訂單分配較少的門店只有兩三張，這時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)問題。如果訂單太多人手不夠，則會(huì)導(dǎo)致線上門店的店鋪的評(píng)分降低。所以加盟商會(huì)根據(jù)配額指標(biāo)來分配門店的接單量，由此來避免分配不均的現(xiàn)象，門店信用評(píng)分是門店與總部之間相互溝通的橋梁。比如，顧客在線上平臺(tái)購買了商品，但下單之后發(fā)現(xiàn)不喜歡要退，那么這時(shí)候就需要門店及時(shí)與總部溝通讓其不要發(fā)貨，而有的門店會(huì)因?yàn)闇贤ú患皶r(shí)而導(dǎo)致了怠慢，所以才有了門店信用評(píng)分來制約門店和提高門店與總部的溝通效率與辦事效率。

全渠道業(yè)務(wù)規(guī)則是訂單執(zhí)行，中臺(tái)與執(zhí)行系統(tǒng)對(duì)接時(shí)，其中的待配貨訂單列表、揀貨單列表、掃描發(fā)貨和訂單出貨是由執(zhí)行系統(tǒng)負(fù)責(zé)完成。舉個(gè)例子，如果對(duì)接執(zhí)行系統(tǒng)時(shí)，中臺(tái)系統(tǒng)銷售訂單通知配貨后，推送至執(zhí)行系統(tǒng)經(jīng)過執(zhí)行系統(tǒng)反饋出庫狀態(tài)至中臺(tái)系統(tǒng)。門店發(fā)貨是由POS終端管理系統(tǒng)來處理，門店端對(duì)網(wǎng)銷訂單進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，包含兩種模式訂單快遞發(fā)貨、訂單門店自提，相應(yīng)的也提供了在前臺(tái)收銀、網(wǎng)銷訂單操作界面進(jìn)行網(wǎng)銷訂單處理。前臺(tái)收銀是指可直接輸入訂單號(hào)進(jìn)行前臺(tái)收銀操作(更適用于門店自提)，網(wǎng)銷訂單操作是指可進(jìn)行訂單列表的發(fā)貨操作(更適用于對(duì)多張訂單進(jìn)行發(fā)貨處理)。訂單發(fā)貨后會(huì)將物流信息、訂單狀態(tài)等上傳至中臺(tái)系統(tǒng)，由中臺(tái)系統(tǒng)同步至線上平臺(tái)，然后在網(wǎng)絡(luò)訂單上就可以看到買家的付款信息，接著就可以面單打印，最后在安排發(fā)貨。

全渠道業(yè)務(wù)的結(jié)算規(guī)則，根據(jù)不同的情況也不同的結(jié)算方法。比如，九牧王電商與集團(tuán)內(nèi)發(fā)貨方的內(nèi)部交易結(jié)算，是電商公司將貨從發(fā)貨方買過來后，再銷售給消費(fèi)者的業(yè)務(wù)結(jié)算模式，即實(shí)現(xiàn)的是買賣結(jié)算的方式。九牧王是上升公司，它的財(cái)務(wù)規(guī)劃會(huì)相對(duì)比較復(fù)雜，同時(shí)也會(huì)考慮到內(nèi)部銷售這樣一個(gè)問題，因?yàn)閮?nèi)部銷售會(huì)增加很多的虛擬的問題，還會(huì)影響銷售虛增，而這些不必要的銷售會(huì)影響稅收。金羽杰的結(jié)算模式是業(yè)績獨(dú)享結(jié)算，金羽杰的結(jié)算需求與商場與商戶間的結(jié)算模式相類似，電商部門在其中相當(dāng)于運(yùn)營方按扣點(diǎn)來收取費(fèi)用，實(shí)際上是業(yè)績獨(dú)享結(jié)算的模式。還有一種結(jié)算是和網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的，那就是分銷的傭金結(jié)算，微分銷的結(jié)算無論是哪種分銷模式，實(shí)際上業(yè)績都?xì)w商家總部，分銷商在銷售過程中不能改變商品的售價(jià)，商家是以傭金的方式結(jié)算給分銷商。

在全渠道業(yè)務(wù)結(jié)算上實(shí)際上有三個(gè)步驟，分別是結(jié)算策略，結(jié)算規(guī)則和訂單結(jié)算。而企業(yè)根據(jù)全渠道業(yè)務(wù)場景規(guī)劃和財(cái)務(wù)政策確定結(jié)算模型，然后在根據(jù)結(jié)算模型，針對(duì)各種全渠道結(jié)算場景定義結(jié)算規(guī)則，最后E3根據(jù)結(jié)算規(guī)則計(jì)算訂單各方結(jié)算額生成財(cái)務(wù)結(jié)算憑證。結(jié)算模型有分為三種，第一是視同買賣，電商公司產(chǎn)生的銷售訂單把貨給貨主，只要消費(fèi)者確認(rèn)收款了之后，電商公司也會(huì)收到貨款之后在和它產(chǎn)生關(guān)系。第二是業(yè)績獨(dú)享，一個(gè)訂單產(chǎn)生了之后是根據(jù)銷售額的比例來進(jìn)行結(jié)算，這歸屬于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營當(dāng)中，這就是在結(jié)算過程中產(chǎn)生的服務(wù)費(fèi)的結(jié)算，這樣做的好處是較大的程度的調(diào)動(dòng)代理商參與的積極性。第三是業(yè)績共享，銷售業(yè)績和利潤歸貨主、交付方和運(yùn)營方共同擁有，按比例進(jìn)行分成。這樣做的好處是較大程度地提高各方參與的積極性，消費(fèi)者體驗(yàn)度和滿意度高，但是也有其弊端，跨區(qū)域調(diào)貨會(huì)增加物流成本。

零售行業(yè)全渠道的業(yè)務(wù)推廣與優(yōu)化，簡單的說是分階段來完成的先易后難，推廣最大的情況就是對(duì)資源的投入，一層一層的往下投，先是會(huì)員資源然后是庫存物流資源，但兩者的前提是對(duì)流程和規(guī)則都已經(jīng)制定完全。全渠道業(yè)務(wù)推廣還可以通過策略保障和合同的協(xié)議來進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。運(yùn)用行政牌來要求門店做好總部的需求或者以獎(jiǎng)勵(lì)政策，來鼓勵(lì)終端配合。運(yùn)用各種各樣的牌來進(jìn)行相互配合，例如顧客牌就是通過回饋顧客的實(shí)惠，拉動(dòng)市場對(duì)終端的要求，如：賽事門票、活動(dòng)門票等實(shí)惠。榜樣牌就是樹立積極配合的終端為優(yōu)秀典型，并分享門店電子化工具為其帶來的好處，激勵(lì)其他終端配合。體驗(yàn)牌就是讓終端更方便快捷的得到信息，內(nèi)部信息逐漸通過微信發(fā)送，使其養(yǎng)成習(xí)慣，并降低短信費(fèi)用支出。還可以用競爭的方式來增加終端的緊迫感。全渠道的業(yè)務(wù)推廣可以通過路演的方式來進(jìn)行，優(yōu)化可以提高門店全渠道訂單操作效率和便捷性，加強(qiáng)總部全渠道業(yè)務(wù)管控能力和效率，為全渠道全面推廣做好準(zhǔn)備。

主流第三方平臺(tái)的全渠道戰(zhàn)略，阿里集團(tuán)的全渠道O20模式在很早的時(shí)候就開始做了，最早的時(shí)候是阿里的事業(yè)部在做，到了2016年，阿里的業(yè)務(wù)就直接投入到天貓的主要業(yè)務(wù)中區(qū)，然后再做各個(gè)方面的改進(jìn)，主要是分兩大塊訂單下行和訂單上行，訂單下行是通過整個(gè)門店發(fā)貨而訂單上行是通過萬店同慶掃碼購的方式，使天貓的商品成為門店商品的一種補(bǔ)充。通過線上線下庫存打通，可將天貓店作為商家的云貨架，從而實(shí)現(xiàn)線上線下貨品同步，全面優(yōu)化商家供應(yīng)鏈、商品管理、營銷活動(dòng)的資源配置和提升運(yùn)轉(zhuǎn)效能。通過線上線下會(huì)員打通，進(jìn)行全渠道會(huì)員管理，以及取得會(huì)員營銷效果最大化，從而提高全渠道復(fù)購率。

阿里渠道的三通主要指的是商品通，服務(wù)通和會(huì)員通，會(huì)員通是通過對(duì)會(huì)員的整合，使天貓的會(huì)員和門店的會(huì)員進(jìn)行綁定。商品通最早是出現(xiàn)在家居類，主要是三個(gè)業(yè)務(wù)場景，分別是門店自提，門店發(fā)貨和云貨架。門店自提的核心要點(diǎn)是消費(fèi)者拍完商品之后會(huì)給到一個(gè)電子憑證，到店打開憑證之后進(jìn)行掃碼核銷，最后完成提貨的一個(gè)過程。云貨架掃碼購主要彌補(bǔ)門店缺貨的情況，來掃碼進(jìn)行下單。網(wǎng)上"新風(fēng)尚"的活動(dòng)也是不斷的推行全渠道的方式來進(jìn)行推廣，這樣做對(duì)商家的好處是盤活門店貨品資源，活動(dòng)后采用多門店庫存并發(fā)處理，總部發(fā)貨壓力降低，整體發(fā)貨速度提高，手淘會(huì)顯示商家線下門店，為下線門店引流，加速推進(jìn)商家公司內(nèi)部全渠道O2O業(yè)務(wù)。

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