1、波特五種競爭力分析模型

波特的五種競爭力分析模型被廣泛應用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。波特認為在任何行業(yè)中，無論是國內(nèi)還是國際，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務，競爭的規(guī)則都包括在五種競爭力量內(nèi)。這五種競爭力就是企業(yè)間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發(fā)、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決定了企業(yè)的盈利能力和水平。

 

 

2、SWOT分析模型

“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個英文單詞的縮寫，這個模型主要是通過分析企業(yè)內(nèi)部和外部存在的優(yōu)勢和劣勢、機會和挑戰(zhàn)來概括企業(yè)內(nèi)外部研究結果的一種方法。

• S-優(yōu)勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對于其他競爭對手的優(yōu)勢;
• W-劣勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對于其他競爭對手的劣勢;
• O-機會：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的發(fā)展機會;
• T-挑戰(zhàn)：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的威脅和挑戰(zhàn)。

 

3、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣

戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣)主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的戰(zhàn)略組合。

SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素——財務優(yōu)勢(FS)和競爭優(yōu)勢(CA);兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性(ES)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是更為重要的。

 

 

 

4、SCP分析模型

SCP(structure、conduct、performance)模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。

SCP模型從對特定行業(yè)結構、企業(yè)行為和經(jīng)營結果三個角度來分析外部沖擊的影響。

 

 

5、戰(zhàn)略鐘

“戰(zhàn)略鐘”是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。

戰(zhàn)略鐘模型假設不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務的適用性基本類似，那么，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：

• 1)這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務的價格比其他公司低;
• 2)顧客認為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務具有更高的附加值。

 

 

6、波士頓分析矩陣

波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協(xié)助企業(yè)進行業(yè)務組合或投資組合。

在矩陣坐標軸是的兩個變量分別是業(yè)務單元所在市場的增長程度和所占據(jù)的市場份額。每個象限中的企業(yè)處于根本不同的現(xiàn)金流位置，并且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業(yè)務組合。

• 金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業(yè)務將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務。
• 瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業(yè)務經(jīng)常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現(xiàn)金的陷阱。
• 明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強的市場地位并將產(chǎn)生較高的報告利潤，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。
• 問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業(yè)務需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長籌措資金。

7、GE行業(yè)吸引力矩陣

這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個矩陣的兩個軸分別表示市場吸引力和業(yè)務單位的實力或競爭地位。一個特定的業(yè)務單位處于矩陣中何處是通過對這個特定的業(yè)務單位和行業(yè)分析加以確定的。通過對這兩個變量進行打分，確定業(yè)務單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對該業(yè)務單位所采取的策略。

 

 

對于市場吸引力，需要考慮的因素主要有：

• 行業(yè)：市場規(guī)模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競爭、供應商等;
• 環(huán)境：政府法規(guī)、經(jīng)濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術、就業(yè)、利率等。

對于業(yè)務單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：

• 目前優(yōu)勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現(xiàn)金流、差別化、相對價格地位等。
• 持久性：成本、后勤、營銷、服務、客戶形象、技術等。

8、三四矩陣

 

 

三四矩陣是由波士頓咨詢集團提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。

9、價值鏈模型

 

 

價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，

設計任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動有五種類型：

• 內(nèi)部后勤：與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應商退貨。
• 生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。
• 外部后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調(diào)度等。
• 市場和營銷：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。
• 服務：與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。

10、ROS/RMS矩陣

ROS/RMS(Return Of Sales/Relative Market Share)矩陣也稱做銷售回報和相對市場份額矩陣，主要是用來分析企業(yè)的不同業(yè)務單元或產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。這個模型認為，企業(yè)某個業(yè)務單元或產(chǎn)品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，并且該業(yè)務單元或產(chǎn)品的銷售額越高，該業(yè)務單元或產(chǎn)品為企業(yè)所提供的銷售回報就應該越高。

如下圖，企業(yè)的某種業(yè)務單元或產(chǎn)品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對市場份額和銷售回報也在一個“通道”內(nèi)由低向高不斷增加。如果該業(yè)務單元或產(chǎn)品的銷售額增加，而其對企業(yè)的銷售回報或相對市場份額降低，那么企業(yè)就不應該在這個時候進入其他領域，應該著重改善這個業(yè)務單元或產(chǎn)品的經(jīng)營狀況。

 

 

11、邏輯樹分析法

戰(zhàn)略分析常用的一個場景是新孵化項目的市場可行性分析，要解決的問題比較明確：新市場我們是否可以切入?如何進入?開始的時候我們可以運用邏輯樹把問題拆分成幾個子議題，并據(jù)此制定項目具體計劃，識別核心關鍵問題，逐一分析。

 

12、AARRR模型

在戰(zhàn)略咨詢中有一個方法論叫 mutually exclusive and collectively exhaustive (MECE)，基于這個原則，我們設計一個完整描述產(chǎn)品和用戶關系的邏輯框架，包括5各階段：用戶獲取、初次體驗、回頭客、轉化收益、口碑傳播這五個步驟。

此處可利用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)典獲客模型ARRR模型進行分析：

 

AARRR模型

AARRR從整個用戶生命周期入手，包括Acquisition用戶獲取，Activation用戶轉化，Retention用戶留存與活躍，Revenue用戶產(chǎn)生收入，到發(fā)起傳播Refer。

將AARRR應用到渠道新用戶的獲取上面，則對應的是：

 

用戶獲取核心指標

針對每一個流程，在實際操作時需要時刻具備數(shù)據(jù)思維，留意每一步的指標變化情況，將每一步的轉化率提升，從而降低用戶獲客成本，以及獲取更好的用戶質(zhì)量。

13、基于用戶生命周期的數(shù)據(jù)分析體系

 

基于用戶生命周期的數(shù)據(jù)分析體系

與用戶生命周期各階段對應的關鍵指標：

 

14、ABC分析

ABC分類法(Activity Based Classification) ，全稱應為ABC分類庫存控制法。又稱帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉圖分析、主次因分析法 、ABC分析法、分類管理法、物資重點管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，平常我們也稱之為"80對20"規(guī)則，EMBA、MBA等主流商管教育均對ABC分類法對企業(yè)管理的啟示及對管理者組織決策的影響有所介紹。

 

15、RFM分析

根據(jù)美國數(shù)據(jù)庫營銷研究所Arthur Hughes的研究，客戶數(shù)據(jù)庫中有三個要素：R(Recency)、F(Frequency)、M(Monetary)。

消費金額是所有數(shù)據(jù)庫報告的支柱，也可以驗證“帕雷托法則”(Pareto’s Law)——公司80%的收入來自20%的顧客。

 

“↑”表示大于均值，“↓”表示小于均值

因為有三個變量，所以要使用三維坐標系進行展示，X軸表示Recency，Y 軸表示Frequency，Z軸表示Monetary，坐標系的8個象限分別表示8類用戶，根據(jù)上表中的分類，可以用如下圖形進行描述：

 

以上就是關于RFM模型的一個大致的框架介紹。接下來我們談談如何運用這個模型對實際工作的老客戶做一個分類。

二、RFM標準分析

在數(shù)云等類似的CRM系統(tǒng)中，又把客戶分成五等分，這個五等分分析相當于是一個“忠誠度的階梯”(loyalty ladder)，其訣竅在于讓消費者一直順著階梯往上爬，把銷售想象成是要將兩次購買的顧客往上推成三次購買的顧客，把一次購買者變成兩次的。

為了方便下面解說，把相應的象限用字母1-25表示(如下圖表示)。

 

舉個栗子：某個客戶的F=1，30

利用這個模型召回老客戶之前，需要先捋清楚每一個象限的意義：

越接近右上角象限的客戶越優(yōu)質(zhì)，復購越強，對品牌忠誠度越高;

位于21-25象限的客戶，只要再購買一次，就直接變成象限16的客戶;位于6-10象限的客戶，只要再購買一次，就直接變成象限1的客戶。

象限25屬于流失客戶，象限1屬于忠實老客戶(這種客戶溝通打電話最直接)，重點關注象限5和10的客戶(為什么你的忠實老客戶流失了?)……

16、麥肯錫七步分析法

麥肯錫七步分析法又稱“七步分析法”是麥肯錫公司根據(jù)他們做過的大量案例，總結出的一套對商業(yè)機遇的分析方法。它是一種在實際運用中，對新創(chuàng)公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法。

 

17、用戶行為決策分析模型

AISAS 模型是目前最通用的“用戶決策行為分析模型”，兩個具備網(wǎng)絡特質(zhì)的“S”，指出了互聯(lián)網(wǎng)時代下搜索(Search)和分享(Share)的重要性，而不是一味地向用戶進行單向的理念灌輸，充分體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)對于人們生活方式和消費行為的影響與改變。

 

18、PESTEL

PESTEL模型是用來分析宏觀環(huán)境的有效工具，包括6大因素：政治、經(jīng)濟、社會、技術、環(huán)境和法律。

 

19、KANO模型

日本教授狩野紀昭(Noriaki Kano)構建出的kano模型。將影響用戶滿意度的因素劃分為五個類型，包括：

• 魅力因素：用戶意想不到的，如果不提供此需求，用戶滿意度不會降低，但當提供此需求，用戶滿意度會有很大提升;
• 期望因素(一維因素)：當提供此需求，用戶滿意度會提升，當不提供此需求，用戶滿意度會降低;
• 必備因素：當優(yōu)化此需求，用戶滿意度不會提升，當不提供此需求，用戶滿意度會大幅降低;
• 無差異因素：無論提供或不提供此需求，用戶滿意度都不會有改變，用戶根本不在意;
• 反向因素：用戶根本都沒有此需求，提供后用戶滿意度反而會下降;

 

KANO模型

 

20、5W2H

 

• Why為什么：為什么要這么做?理由何在?原因是什么?
• What是什么：目的是什么?做什么工作?
• Who誰：由誰來承擔?誰來完成?誰負責?
• When何時：什么時間完成?什么時機最適宜?
• Where何處：在哪里做?從哪里入手?
• How怎么做：如何提高效率?如何實施?方法怎樣?
• How much多少：做到什么程度?數(shù)量如何?質(zhì)量水平如何?費用產(chǎn)出如何?

21、PDCA

它是單詞Plan、Do、Check和Action的首字母縮寫。分別代表計劃、執(zhí)行、檢查、處理。

• P (Plan) 計劃：方針和目標的確定，以及整體規(guī)劃的制定;
• D (Do) 執(zhí)行：根據(jù)已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃布局并執(zhí)行;
• C (Check) 檢查：總結執(zhí)行計劃的結果，分清執(zhí)行中的過與得，明確效果，找出問題;
• A (Adjust)處理：對總結檢查的結果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化;對于失敗的教訓也要總結，引起重視。對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。

 

PDCA循環(huán)是非常強調(diào)目標、執(zhí)行和反饋的，其核心理論是：

• 目標導向：大環(huán)套小環(huán)、小環(huán)保大環(huán)、推動大循環(huán);
• 反饋機制：不斷積累總結、不斷提高。