數字化轉型勢在必行，這已成為所有企業(yè)CIO的共識。但在現(xiàn)實中，很多數字化轉型計劃還是陷入重重困難，其原因大多在于企業(yè)內部對數字化轉型的認知還不夠透徹。尤其是對于那些業(yè)務正處于發(fā)展和上升期的公司，各個部門的負責人往往認為：我的業(yè)務很好，為什么要變？直到現(xiàn)在，同樣的問題依舊在困擾著不少CIO。

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華為公司CIO 陶景文

在8月舉行的華為中國企業(yè)用戶大會上，作為華為公司CIO的陶景文也坦言自己曾經遇到過同樣的問題。而經過一番從管理到思想、從結構到IT的變革，華為不僅順利開啟了數字化轉型，更借助數字化轉型實現(xiàn)了一系列業(yè)務上的新突破。

IT公司的IT之痛

陶景文表示，雖然華為是一家技術型的IT公司，但在他剛剛擔任華為CIO時，公司在信息化方面卻存在諸多不足。在過去30年，華為已建設了包括ERP、CRM在內的各式各樣的IT系統(tǒng)，這些系統(tǒng)盡管解決了一些內部管理和報告問題，但并沒有解決企業(yè)的長期發(fā)展問題。

多種IT系統(tǒng)之間的層層壁壘使得公司內外部的各種信息無法有效流通，眾多高價值數據也只能在自身系統(tǒng)的小圈子里轉，無法在更大的格局與鏈條上發(fā)揮價值。

陶景文舉了一個生動的例子：華為每年要向全球出貨大量產品，但華為在過去卻無法追蹤這些物流的信息，只能坐在辦公室里等物流公司的郵件和通知，最終的結果就是以光速運行的數據流卻要比物流還要慢很多。這樣的結果顯然是無法令人滿意的，而基于這種模式所構建起來的系統(tǒng)和業(yè)務顯然也是低效率的。

為何變？如何變？華為的數字化轉型之道

為了解決業(yè)務中類似的問題，華為在2016年就決定“把數字化轉型作為未來發(fā)展的必經之路”，自身率先實現(xiàn)基于ROADS的體驗，實現(xiàn)領先于行業(yè)的運營效率和客戶滿意度，華為的數字化轉型之路由此開啟。

對此，陶景文表示，華為數字化轉型的核心目標是對外提升客戶滿意度，對內提升效率和效益。對于華為，數字化轉型并不是簡單地使用數字技術，更是一種全新的商業(yè)邏輯設計、一次企業(yè)的戰(zhàn)略轉變。為了實現(xiàn)這一轉變，華為進行了三大改革。

1、管理層面達成共識

數字化轉型絕不是簡單的技術驅動，一定是技術和業(yè)務的雙輪驅動。所以數字化轉型想要順利進行就一定要讓業(yè)務主管明白其重要性和必然性，也就是要回答業(yè)務主管“為何要變”的問題。

華為之所以能夠在業(yè)務上取得飛速的發(fā)展，是因為華為的產品和服務在當下的環(huán)境中屬于行業(yè)標桿。但基于舊有IT系統(tǒng)，華為是無法保持這一領先地位的，因此，數字化轉型才是華為發(fā)展的必經之路。既然讓用戶滿意度和生產效率成為行業(yè)標桿是業(yè)務主管的責任，那么推動數字化轉型也同樣是業(yè)務主管的職責。

2、調整組織架構

在一個組織里推進數字化轉型，最重要的就是人和組織。過去，華為的流程IT部門并沒有真正介入到業(yè)務流程當中，他們僅僅是在開發(fā)和安裝各種工具。而當工具越來越多，必然的結果就是有的工具沒人用，但有的工具一天要用幾十次。要解決這個問題、推進數字化轉型，調整組織隊形，轉換服務心態(tài)必不可少。

為此，華為構建了三個團隊。

1）由業(yè)務主管指揮的獨立隊伍——BET業(yè)務使能團隊。團隊中的IT人員雖然在行政上歸屬IT部門管理，但要保持與業(yè)務部門在一起工作，體會業(yè)務流程與痛點。

2）聚焦統(tǒng)一云化IT服務平臺和統(tǒng)一數據底座的HIS華為IT云服務平臺團隊。其目標就是要打破各個業(yè)務和系統(tǒng)之間的數據壁壘，讓數據實現(xiàn)自由、高效流動。

3）聚焦內部高頻、海量、復雜場景效率提升的人工智能使能部，通過大規(guī)模的自動化來使生產力得到提升。

通過建立新的部門、調整組織架構，華為實現(xiàn)了基于業(yè)務的IT運營，而這種運維概念對于持續(xù)的數字化轉型則是非常重要的。

3、構建公共的服務平臺

從企業(yè)的整體視角出發(fā)，單一技術是不可能解決所有問題的。作為信息系統(tǒng)的建設者，華為需要的是一個公共的服務平臺。這個平臺要提供安全數據和公共服務以及統(tǒng)一的基礎設施架構，讓華為可以根據自身的實際需求來平等地選擇各類產品和服務。

華為數字化轉型兩大基石

在管理、架構以及方法論上做出系統(tǒng)性變革之后，IT系統(tǒng)的革新才能水到渠成。

在具體的系統(tǒng)方面，華為構建了兩大平臺：作為統(tǒng)一數據底座的羅馬平臺和以用戶為中心重塑IT服務的統(tǒng)一運營指揮系統(tǒng)。

羅馬平臺首先要解決信息孤島問題，其次要解決IT、CT、OT、ROT之間的數據斷層問題，***就是要解決基礎架構的云化問題。

過去，數據無法在系統(tǒng)之間自由流動，相同的數據只能通過拷貝的形式實現(xiàn)共用。換句話說，過去的華為數據共享并不是靠數據服務，而是靠數據搬家。一旦數據源出現(xiàn)變化，所有系統(tǒng)又需要重新拷貝數據?，F(xiàn)在，通過ROT技術應用，華為可以直接在業(yè)務之上構建統(tǒng)一的邏輯數據底座，從而實現(xiàn)不同系統(tǒng)之間的數據共享，并最終實現(xiàn)數據的實時。

統(tǒng)一運營指揮系統(tǒng)可以讓華為在全球的每一個分支機構、每一個員工都獲得一致的服務和用戶體驗。為了保證業(yè)務體驗的一致性，華為使用等距離服務的概念來構建服務半徑。在這一概念下，華為在全球規(guī)劃了8個百毫秒服務圈，對所有的辦事處承諾的服務都是百毫秒響應。

此外，統(tǒng)一運營指揮系統(tǒng)還可以通過資源上云使業(yè)務做到可視、可預測、可預警、可指揮。去年華為計劃投入2億多美元來購置新的服務器。但通過將服務上云，華為以資源池的形式整合了大量分散在各個實驗室的服務器。***，只購置了預計中一半的服務器就滿足了業(yè)務需求。

數字化轉型成就今日華為

數字化轉型不僅提升了華為自身的IT能力，更幫助華為實現(xiàn)了自身管理和運營能力的升級。

談起數字化轉型的成就，陶景文總結道：數字化轉型需要順勢而為。華為數字化轉型的核心就是以業(yè)務和技術雙輪驅動，以客戶和用戶為中心，廣泛引用先進技術改造流程。

目前，華為在全球擁有600個辦公園區(qū)，供給18萬名員工。而華為的業(yè)務更遍及全球的170個國家和地區(qū)，每年華為可以創(chuàng)造超過6000億元人民幣的銷售額，同時也要處理***的合同數量。

雖然有著龐大的體積，但這并不意味著華為是一家臃腫的企業(yè)。相反，華為統(tǒng)計年度財報僅需11天，季度財報僅需5天。華為終端業(yè)務可以在銷量翻5倍的前提下做到總體庫存量的下降。

華為今日的這些成就一方面源自于華為在產品和技術上的領先，另一方面則源自于數字化轉型給華為帶來的強大內動力。當然，在整個華為數字化轉型中，一個優(yōu)秀的合作伙伴是必不可少的，而這就是華為的企業(yè)BG。

不謀天下者不足謀一隅，而不掃一屋者則不足以掃天下。華為企業(yè)BG一方面在企業(yè)內部的數字化轉型中扮演了重要角色，另一方面則在更大的市場上幫助眾多企業(yè)踏上了數字化轉型的征程。無論內外，華為企業(yè)BG都把企業(yè)數字化轉型做出了成績，贏得了喝彩。