道理你都懂，為什么還是做不好技術(shù)管理？
在我看來，目前大伙兒在技術(shù)管理崗位工作的時候，比較容易陷入四大誤區(qū)，有的人隱隱能感覺到自己的矛盾，但還是沒能在行動上脫離。
下面就來詳細(xì)談?wù)勥@四大誤區(qū)：
- 對立管理崗和技術(shù)崗
- 主次顛倒
- 不能做到嚴(yán)格要求
- 被動管理
誤區(qū) 1：對立管理崗和技術(shù)崗
有人是轉(zhuǎn)了【管理崗】就把技術(shù)丟掉，覺得終于可以擺脫碼農(nóng)身份，希望做純粹的管理，進而今后向中層，高層發(fā)展。
須不知到處都不缺純粹的管理人員，技術(shù)丟掉了，哪天項目變動，不一定就需要你去做管理了，退回技術(shù)崗很不適應(yīng)，恐怕就只有離職的分了。
純粹的管理人員需求量并不是那么高，一般都喜歡內(nèi)部提拔信任的人，哪天你換個工作了，新公司看你初來乍到，人家憑啥信任你？
頂多也只能給你個骨干或者副手的機會，以觀后效。見過不少轉(zhuǎn)純粹管理的，除了一直高升的極少數(shù)幾個外，大部分一旦項目變動或者換工作，基本就掛了。
還有人喜歡純粹技術(shù)，有機會轉(zhuǎn)管理崗的時候不去爭取，覺得只有純粹技術(shù)崗才能將技術(shù)做好。
其實大可不必這么顧慮，管理崗的非技術(shù)事情是比較多，但工作分配相對自由，管理之余你可以靜心研究一些對項目比較有用的核心問題。
我見過優(yōu)秀的技術(shù)管理人員，本身技術(shù)能力很強，管理能力照樣很強，某同事本身在原有行業(yè)管理近 400 人的研發(fā)團隊，切換行業(yè)后，從基層程序員做起，并沒有謀求在新公司一定就要做管理崗。
他憑著扎實的基礎(chǔ)，很主動的在新崗位上賣力工作，很快成為骨干，對整個項目做出了突出貢獻，開始逐步分擔(dān)一些招聘和帶人性質(zhì)的工作，憑借先前出眾的管理能力，很快被重視起來，機會一來，立馬得到提拔。
能力是你自己的，職位和機會是別人給的，真有能力，誰也很難埋沒你；德不配位，即是機緣湊巧走上了管理崗，有點變動也就廢了。
真正牛逼的人，放在哪里都能閃光，沒人埋沒得了你。
誤區(qū) 2：主次顛倒
技術(shù)管理的***目標(biāo)是【搞定問題】，把你找來是要讓你搞定一個個項目的，不是吃干飯的。
管理本身的目的就是在有限的資源下達到既定目標(biāo)。時間、人力都是有限的，如果資源***那要你何用呢？
即大家搞不定了，時間緊了，需要你上的時候，你得二話不說頂上去。別想著當(dāng)甩手掌柜，你又不是老板，你是管理者，怎么可能只【分配別人工作】就得了？
硬件一分鐘買不回來、沒有條件、短缺這樣短缺那樣，你得想辦法解決；另一方面，該拼命時，你得下決心鼓勵團隊向前沖，比如加班。
三觀正的管理者，立場肯定要站在公司一邊，該對大家有所要求的時候就要能對大家有所要求。
誰都想做老好人，這個說多了，可能有些人又不愛聽了，問題是你是管理者不是基層員工。
你只有對自己和團隊嚴(yán)格一點，把一個個問題搞定了，大家的收入才能往上提升，職業(yè)才能有所發(fā)展，這才是真正的對大家好。
平時大家一團和氣，每個人都過的舒服自在，如果最終問題搞不定，大家收入和職位上不去，那是在害大家。
誤區(qū) 3：不能做到嚴(yán)格要求
團隊的戰(zhàn)斗力從哪里來的？是嚴(yán)格的要求，統(tǒng)一目標(biāo)。太抽象？我解釋一下：
人總是這樣，跑著想走著，走著想站著，站著想坐著，坐著想躺著，這是本性，不是說你團隊里哪個具體的人就是懶。
所以這根弦你得拉起來，一個走著的人，你有時候需要他跑，他可以跑兩步。
但一個坐著慣了甚至躺的時間長的人，你讓他去跑，估計兩下就把腳給扭了，腿給折了。
我以前不明白部隊訓(xùn)練為啥老踢正步，新兵訓(xùn)練為啥老在做一些單調(diào)重復(fù)的事情，被子折成方塊有啥意義？
后來逐漸有所體會，團隊這根弦平時要不拉，越放越松，要拉時就斷了。只有平時把弦拉緊了，關(guān)鍵的時候才能所向披靡。
電影《巴頓將軍》里，巴頓才到非洲時，美軍在非洲接連敗戰(zhàn)，然后把巴頓調(diào)到非洲做指揮，他去到那里***件事情并不是謀劃戰(zhàn)術(shù)，組織防守反擊，而是抓軍紀(jì)。
帽子有沒有帶正，衣領(lǐng)紐扣有沒有扣起來（非洲很熱，很多美軍不喜歡把衣領(lǐng)扣起來），腰帶有沒有扎好，點名有沒有遲到……
抓完紀(jì)律就開始抓訓(xùn)練、出操，一開始很多人都不習(xí)慣，覺得派你來是帶大家打勝戰(zhàn)的，不是當(dāng)幼兒園老師給大家找別扭的。
后來盟軍登錄法國，德國出其不意的組織反擊，很大的一個包圍圈，眼看就要把盟軍部隊裝進去了。
結(jié)果巴頓帶領(lǐng)核心部隊，一天一夜急行軍一百多英里（160 公里），立即投入戰(zhàn)斗，德軍做夢都沒想到包圍圈后面出現(xiàn)了敵人，被盟軍一舉擊潰。
我回想起自己體力***時，早上 7 點開始，到晚上 9 點，也只能走 75 公里，還累的不行，160 公里實在很難想象，更何況到達目的地后立馬投入戰(zhàn)斗。
后來終于理解部隊訓(xùn)練，其實就是在貫徹【令行禁止】四個字，有了一次次嚴(yán)格的正步訓(xùn)練，隊列訓(xùn)練，平時習(xí)慣克服各種體力上、生理上、心理上的障礙，再上戰(zhàn)場時，讓大家往前沖，才不容易后退。
假使巴頓當(dāng)年不去抓紀(jì)律，連要求扣緊紐扣踏個正步都執(zhí)行不了的部隊，要求他們迎著炮火沖鋒，他們能執(zhí)行得下來么？
要求他們一天一夜急行軍 160 公里，他們執(zhí)行得下來么？帶著這樣一只紀(jì)律渙散的部隊，能打贏二戰(zhàn)么？不光是歐洲，看看國內(nèi)：
長征時：5 月 28 日，紅四團接到紅一軍團命令......紅四團晝夜兼行 240 華里山路，于 29 日晨，出其不意地出現(xiàn)在瀘定橋西岸 （雖然不知道 28 日幾點接到的命令，也不知中間有戰(zhàn)斗過程沒，但走完的 120 公里山路，不會超過 24 小時） 。
孫武給吳王訓(xùn)練宮女的典故大家想必都有所了解吧？孫武訓(xùn)練的目標(biāo)是什么呢？吳王為啥看完宮女演練就立馬認(rèn)可了他的能力呢？
這就是日常紀(jì)律和訓(xùn)練的***目標(biāo)——令行禁止，赴湯蹈火在所不辭，孫武用宮女做到了，吳王也是懂兵的，覺得他很牛，所以認(rèn)可了他的能力。
什么叫 “鐵的部隊”？上面這些就是，古今中外都一樣。
我從來不提倡軍事化管理，但有些道理是相通的，一支坐慣了的部隊，是跑不起來的。
管理者對團隊提要求，思想上都是有負(fù)擔(dān)的，內(nèi)心是有掙扎的，正常人都這樣，誰都想開開心心和大家一起一團和氣。
但你得知道，團隊這根弦拉起來不容易，松下去卻很容易；情感上倒是融洽了，大家是過的舒坦了，公司交代的任務(wù)也完成不了，獎金爭取不到，大家得不到提升，最終是害大家。
只有平時嚴(yán)格要求了，招之能來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝，你才是真的對所有人負(fù)責(zé)。
所以我平時對 Leader 的基本要求，就是別做老好人，要保持戰(zhàn)斗力，解決問題。
誤區(qū) 4：被動管理
很多技術(shù)牛人才轉(zhuǎn)管理崗后***的問題就是會陷入“被動管理” 的誤區(qū)，有事情了，處理一下，問題發(fā)生了，解決一下。
對下不能規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)，碰到矛盾只知道和稀泥，有矛盾不決斷期待大事化小小事化了，該處理該決斷的時候拿不定注意（比如開掉一個有問題的人）。
對上不能主動為大家爭取利益，不能把大家工作量化讓高層知道并認(rèn)可大家的工作成績，那是很失敗的。
真正有影響力的人，即便沒有職位，也能影響到超出他職權(quán)范圍的人，讓大家聽他的，完成別人需要更多資源才能完成的事情。
而沒有影響力的人，即便給他一個職位，他也只能在既定職權(quán)范圍內(nèi)做一些微弱的工作，自己職權(quán)范圍內(nèi)的人和資源也不一定影響調(diào)動得了。
技術(shù)用左腦，處理人事用右腦；做技術(shù)主靜，管理主動。
巴黎市長希望貝律銘為盧浮宮廣場設(shè)計標(biāo)志時，貝律銘說給他一年時間再回答能不能做。
于是他在盧浮宮附近租下房子，每天什么都不做，從早晨開始繞著盧浮宮一圈一圈的走，觀察每個角落。
兩個月以后，盧浮宮大小細(xì)節(jié)基本都裝進了他的腦袋里，哪里有根梁，哪里有扇窗，他一清二楚。
到了第四個月以后，太陽的軌跡，陽光的痕跡已經(jīng)了然于胸，站在一個地方腦袋里立馬可以浮現(xiàn)出該地方一天二十四小時光影的變化。
再到了第六個月的時候，各種 idea 從腦袋里并發(fā)而出，他開始一項項篩選，第八個月的時候他告訴巴黎市長，自己可以做這個事情，最終設(shè)計了世界聞名的盧浮宮玻璃鋼金字塔。
做技術(shù)就得這樣靜下心來把所有的問題加載到你腦袋的 Cache 中，然后才能通盤考慮、全面規(guī)劃，兩耳不聞窗外事一心只讀圣賢書，才能進入創(chuàng)作的境界，并思如泉涌。
做管理不但要每天處理大量臨時的突發(fā)的問題，自己還要主動發(fā)現(xiàn)并解決潛在的隱患，爭取更多資源。
有些人***次碰到這樣大腦左右切換變得不習(xí)慣，喜歡呆在自己原來做技術(shù)的思想的舒適區(qū)，最終誤了大事。
做管理本身就不能呆在思想舒適區(qū)，本身就不能處在一個相對靜態(tài)的心理背景下，不是說【安于理亂】么？
你思想上得適應(yīng)這種每天處理各種問題的節(jié)奏，如果一味被動管理，心理上排斥，你只會覺得都是些破事，或者瑣事，越來越討厭，內(nèi)心越來越掙扎，那你只能是自己折磨自己。
只有主動出擊，真的推動事情、解決問題的時候，才能體會到成就感，就像實現(xiàn)了一個算法一樣，你才能從中找到樂趣。所以從技術(shù)崗切換到管理崗，要習(xí)慣思想上進行一個由靜向動的轉(zhuǎn)變。
大家可能會問，前面不是說做管理別把技術(shù)丟了，這里卻說要從做技術(shù)的靜，切換到做管理的動呢？
切換到動了怎么保持靜呢，豈不是自相矛盾？一點都不矛盾，一動一靜，本來就是矛盾統(tǒng)一的。
所以才會說 “靜如處子，動如脫兔” ，該靜的時候靜，該動的時候動，別只會靜，忘記了動；也別一天動到晚，大概就是這個意思吧。
上面這四點都是我發(fā)現(xiàn)大家容易忽視卻又很重要的問題，僅供參考，畢竟的確還是有很多優(yōu)秀的 Leader ，管理上做的很好，技術(shù)上同樣很牛，祝大家在新崗位上有所進步。
