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「一位騰訊員工畢業(yè)剛進(jìn)入公司時，面試官就說，騰訊要對中層動刀。但過去了九年，這把刀才落下來?！?/p>

《晚點LatePost》記者黎詩韻 | 文

宋瑋 | 編輯

隨著騰訊、百度、京東的“末位淘汰”、 “干部年輕化”運動，一批職場中年人被“優(yōu)化”了。

他們的年齡在35-50歲之間，他們看上去依然容貌年輕、身強力壯，但在公司很多90后眼里，他們已經(jīng)算“中年人”了。

這批中年人不受歡迎的程度在過去是罕見的。一位32歲的騰訊高級產(chǎn)品經(jīng)理說，她在2010年進(jìn)入騰訊時，面試官就對她講過，騰訊要對中層動刀。但過去了九年，這把刀才落下來。

他們開始被認(rèn)為“霸占”管理崗多年、業(yè)務(wù)不精又擅長辦公室政治。對于騰訊，很難講是組織架構(gòu)調(diào)整影響了這群人，還是他們構(gòu)成了這輪調(diào)整的原因。對于京東，情況緩和得多，更多是出于縮減成本和提高組織活性的原因，一些高管被動離開了。

某種意義上，這是中國互聯(lián)網(wǎng)大公司經(jīng)歷二十年發(fā)展的第一次大規(guī)模收縮。在互聯(lián)網(wǎng)紅利漸頹、增長變緩的背景下，大公司和早年加入公司的年輕人一起邁入了中年。組織問題開始浮出水面。

和下崗工人不一樣，這些被優(yōu)化的員工中許多人已經(jīng)實現(xiàn)了財務(wù)的富足，不再為具體的生活壓力擔(dān)憂。所以有人會認(rèn)為“他們完全沒有什么好同情的”。

互聯(lián)網(wǎng)是一個天才效應(yīng)特別明顯的行業(yè)，也是一個特別殘酷的行業(yè)。年輕時他們?yōu)樗诠镜氖姑鴬^斗，而人到中年，他們突然發(fā)現(xiàn)公司不再需要“純管理人才”了，他們個人的meaning開始變得模糊，似乎失去了前進(jìn)的方向和動力。

中國最頂尖互聯(lián)網(wǎng)公司的光環(huán)和薪水，很多人奮力要實現(xiàn)的人生樣本，在一瞬間戛然而止。

“公司這回玩真的了”

“HR找我談話了，”一位騰訊總監(jiān)給朋友發(fā)消息，“我降了兩級，不當(dāng)leader了。”這位總監(jiān)不過30來歲。來自朋友的反饋不是安慰，而是調(diào)侃——“這是公司大勢所趨，你以為能上能下是開玩笑的？”

此前公司沒這么做過。騰訊很早就引入了針對各層級員工的末位10%淘汰機制，但至少就管理層而言，這一政策并未真正落實。很多人并沒當(dāng)回事。

自去年9月30日，騰訊進(jìn)行史上第三次組織架構(gòu)調(diào)整，末位淘汰制度被重新強調(diào)。11月，騰訊總裁劉熾平說，接下來一年內(nèi)，有10%不再勝任的管理干部要退。“尤其在中干這個領(lǐng)域，我們幾個月之內(nèi)很快地會完成10%的目標(biāo)。”

騰訊的管理層分為高層、中干和基干，高層為總辦、VP級，中干為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、助理總經(jīng)理級，基干包括總監(jiān)、組長級等。騰訊總辦共14人，各BG的VP20多人，這些算公司級領(lǐng)導(dǎo)。各部門中干，在200人左右，屬于中層領(lǐng)導(dǎo)?；鶎庸芾砀刹?，管理的團隊大一點的是總監(jiān)，小一點的則為組長。

馬化騰曾向總辦同事提問，“騰訊一兩千個總監(jiān)級干部里，30歲以下的有多少？”答案是不到十人。

“很多人以為’能上能下’只是別人的事，等真正輪到自己頭上時，發(fā)現(xiàn)公司這回是玩真的了。”上述騰訊前總監(jiān)稱。

“突然”、“不適應(yīng)”是很多員工提及這一調(diào)整會說到的詞語。對于京東管理層Crystal來說也是這樣，今年2月——就在騰訊提及時間過去不久，京東也表示要對10%副總裁級別以上的高管進(jìn)行優(yōu)化。

Crystal說，京東高管基本在P10以上，35至40歲之間。“京東幾乎不裁員，如果你做得不好，就把你換到另外一個地方去。”

“老劉對自己招進(jìn)來的人和為京東出過力的人是比較寬厚的，你只要不太過分，實在不行我把你換個崗位。”Crystal說。

一位騰訊前HR這樣來解釋騰訊的寬容， “太nice了。”比如一位騰訊早期運營商業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，會由于原來BG萎縮，轉(zhuǎn)去別的BG做行政甚至HR。

“這是兩個完全不一樣的能力素質(zhì)模型。但他們會說那沒關(guān)系，我給你機會。給他找一個坑養(yǎng)起來了。”上述騰訊前HR說。

“環(huán)境好，自然會寬容一些，但是今年大家壓力都很大，不開刀怎么辦呢？”Crystal說。

中國的互聯(lián)網(wǎng)大公司百度、阿里、騰訊等至今已發(fā)展近20年，不少受訪者認(rèn)為，這是一個產(chǎn)品輪替的周期。在更年輕的頭條、滴滴、快手沖擊下，互聯(lián)網(wǎng)大公司面臨更多危機。或許沒有力氣向以前一樣承載所有人前進(jìn)，必須得剝落一部分人。

Crystal說，離開的人首先是價值觀不匹配，其次才是業(yè)務(wù)能力跟不上，“價值觀這種東西其實就是在一起做事的人一個共同的想法和信仰。”她說，方法論只是達(dá)到目的的手段，該怎么樣老板心里是有數(shù)的。

價值觀的考核在這次大規(guī)模調(diào)整中被強調(diào)，價值觀考核和工作能力考核往往五五開。如今價值觀體系也在騰訊、京東這輪調(diào)整中顯現(xiàn)出來。

不同于管理層的明面考核，在基層員工中騰訊通過收緊政策清理了一批人。

“比如申報早班（7點上班）有50塊補助，夜班是150塊，這些人凌晨5點開始工作，一直申請夜班，這次被勸退了。”他說，該部門陸陸續(xù)續(xù)通過各種方式把員工從400多人減到了300多人，headcount也卡死了，只出不進(jìn)。

“如果加班費這事都能開人，那這個部門一半以上的人都要被開掉。”他說。

“所有人都盼望著我們離開”

一位騰訊中層對《財經(jīng)》記者表示，騰訊求穩(wěn)，很少空降干部，大多數(shù)管理層都是內(nèi)部提拔的。他們大學(xué)畢業(yè)，零幾年開始就進(jìn)入騰訊，十幾年中，見證騰訊由一家不知名的即時通訊公司成長為中國前兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭之一，并享受了這一紅利帶來的名望及財富。

不少人提到中基層干部的散漫，這或許與年齡、或者位置太舒服有關(guān)，“都是有能力的，只不過是長期的養(yǎng)尊處優(yōu)，沒有動力，沒有拼勁，喪失了對成功的渴望。” 在騰訊工作十年以上的總監(jiān)陳銳評價。

一位騰訊體育的資深員工對《財經(jīng)》說，他看著騰訊在一步步擴張業(yè)務(wù)的過程中，新上任的領(lǐng)導(dǎo)把舊領(lǐng)導(dǎo)的部下一個個干掉，前者有時候會對ppt、朋友圈格外在意。

某次，他與新領(lǐng)導(dǎo)溝通一個活動，對方只強調(diào)“你弄了我好發(fā)朋友圈”，后來領(lǐng)導(dǎo)給一位人脈精通的秘書發(fā)紅包，讓其幫忙轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈。

上述騰訊體育的資深員工說，新領(lǐng)導(dǎo)提拔了原來的手下當(dāng)組長。有一次組長去NBA現(xiàn)場指導(dǎo)工作，看到球員投了三分球，轉(zhuǎn)頭問身邊的人為什么不是四分球，有沒有四分線，“不懂業(yè)務(wù)到這個程度。”上述員工很不解。后來那個組里7、8個人走得只剩下1個人了。

陳銳是一位在騰訊工作十年以上的員工，他看到一些卡在中層的領(lǐng)導(dǎo)，“你拍著桌子罵他，他們也不愿意做一些決策和決定。”他認(rèn)為這種不作為非常普遍，“領(lǐng)導(dǎo)工作投入度之低，使得某一個業(yè)務(wù)還沒到拼資源、拼內(nèi)勁的時候就已經(jīng)敗了。”

《財經(jīng)》采訪的幾乎所有員工，從中干級別的總經(jīng)理、工作超15年的基礎(chǔ)管理層、升到最高等級的基礎(chǔ)員工、再到公司HR……都盼望這群人離開。很難講是他們構(gòu)成了組織的難題，還是組織帶來了他們的問題，又或者說兩者互為因果。

在京東金融前HRVP唐智暉看來，首先沒有人想自己老去，其次每個人都有舒適空間的，屁股一坐就不想挪窩，“所以你要創(chuàng)造一個什么樣的組織機制，去激活它。”

管理層的年輕度反映了組織的活性。最近五年，阿里進(jìn)行了十多次組織架構(gòu)調(diào)整，小調(diào)整更是不計其數(shù)，每次都與人才戰(zhàn)略相關(guān)。據(jù)阿里財報，截止2018年9月份，阿里資深總監(jiān)以上的核心管理人員中，“80后”占到14%；管理干部和技術(shù)骨干中，“80后”已經(jīng)占到80%，“90后”管理者已超過1400人，占管理者總數(shù)的5%。

優(yōu)勝劣汰在阿里來得更早、更明顯。阿里內(nèi)部實行“2-7-1”績效淘汰制度，阿里很少降職，只辭退。優(yōu)質(zhì)、普通、淘汰或準(zhǔn)備淘汰員工分別占20%、70%、 10%，對應(yīng)考核3.75及以上為優(yōu)秀，3.5為及格，3.25為不合格。如果員工拿到一次3.25，則意味著拿不到年終獎，進(jìn)入3-6個月的調(diào)整期。如果兩次，會直接辭退。

為了不被優(yōu)化，很多人都會非常努力。“這是一種強烈的欲望，人們?nèi)菀兹笔О踩校菀紫褡プ∫桓让静菀粯幼プ∧撤N信仰。” 在這里沒有男女之分，要像男人一樣打仗。

她看到有位女同事入職第一天還很端莊，幾個月過去前面的頭發(fā)掉得沒多少了。“姿態(tài)優(yōu)雅是不存在的，焦慮是普遍的情緒。”Kelly的小孩只有幾個月大，每天出門工作前，孩子都在睡覺。晚上回到家，孩子還在睡覺，“照顧孩子是不可能的。”

Kelly說，阿里人身上寫滿了求生欲，但2019年之前，這種求生欲她很少在其他同年齡的互聯(lián)網(wǎng)公司身上看到。

十幾年大廠經(jīng)歷，得到了什么？失去了什么？

那些經(jīng)歷調(diào)整的人有幾個選擇，被HR約談后，他們可以選擇離開，或者降職留下，更高級別的元老可以轉(zhuǎn)任顧問。

外部世界比他們想象的要殘酷得多，高端獵頭靜怡說，她不久前收到過不少大公司出來的人的簡歷，但她“看都沒看”，“這是浪費時間，我的客戶為什么會接受一個被淘汰的人？”

Kelly說，很多管理者的能力都是為了適應(yīng)這家公司，沒有普適性，一旦離開了平臺，就什么都不是。

“平臺缺少了你，馬上能找到一個人填補上去，而你一旦離開了平臺，就會發(fā)現(xiàn)很難再復(fù)制以往的成功。”獵頭Mark說。

一位離開的騰訊員工曾寫文，描述員工如何成為了大公司的螺絲釘——每個人手上分到一小塊工作，不斷地重復(fù)著這個工作，成為這個小模塊的“專家”。“負(fù)責(zé)個性化皮膚的，可能幾年內(nèi)都在鉆研怎么把更多皮膚賣出去；寫文案的，長年累月地追著微博熱點寫文章；做渠道運營的，風(fēng)雨無阻地盯著各個渠道把自己的廣告上線……”

每個產(chǎn)品經(jīng)理電腦上都躺著十幾份寫好的需求文檔，在等候著漫長的項目排期，等排期終于到的時候，有的需求已經(jīng)不再適用。而能夠安心寫代碼、寫需求的時間，算下來可能沒有20%。“但工作還是要完成的，于是就只好加班加班，成為了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一大特色。”上述員工說。

互聯(lián)網(wǎng)大公司里，HR在設(shè)計個人發(fā)展體系的時候，給每個人都提供了兩種路徑，一個是專業(yè)能力晉級，一個是管理職能晉升。

在專業(yè)能力通道上，一步步成為高級產(chǎn)品經(jīng)理、高級工程師，專家。在管理通道上，就是組長、總監(jiān)、中干等。但目前看來，管理經(jīng)驗和基層工作替代性高，只有技術(shù)骨干人到中年才有一定安全感。

有獵頭介紹，市場上最吃香的恰恰是85年左右的核心技術(shù)負(fù)責(zé)人，這些人是公司運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵零部件，也是獵頭最想挖、最難挖的“好人”。

獵頭名單上第二吃香的是畢業(yè)沒幾年的90后，這些人性價比高，是干活的主力。不過90后里也要分類，女生沒結(jié)婚前和男生公平競爭，一旦結(jié)了婚競爭力急劇下降。

最尷尬的是35歲以上、退出技術(shù)一線的管理人員，“管理人員哪里都不缺，缺的永遠(yuǎn)是真正干活的”。這與被優(yōu)化人的窘境反向契合。

離開阿里之后，張偉最直接的感受是，“離開平臺什么都沒了。”他40來歲，去找工作，對方說，“你很厲害，但你不是我想要的。”

離開后不久，張偉看到他以前在中興同事跳樓的新聞。那位員工是從26樓跳下來，墜落在了遮雨棚里，那是他過去和同事吃完飯常發(fā)呆的地方。更讓他驚心的是，他和那位同事一樣，有兩個孩子、要還兩套房貸。“他的焦慮再次降臨在我身上。”

張偉反思自己沒有利用好大公司的資源，只是做了手里的工作，“要把企業(yè)的厲害轉(zhuǎn)變成自己的生產(chǎn)力。”他說。每次見到年輕的學(xué)弟學(xué)妹，他都要勸告對方，千萬不要把公司工作當(dāng)作自己的一切。

前述騰訊的總經(jīng)理級別中干對《財經(jīng)》記者表示，他時常奉勸手下員工抓緊一切時間去學(xué)專業(yè)之外的東西，無論是學(xué)任何東西，外語、茶藝、咖啡都好。

“如果說我們做錯了什么，就是把對內(nèi)管理當(dāng)成了我們最主要的工作。”一位大廠前員工說，“我們一直知道公司的mission和meaning是什么，但離開之后，我們開始困惑，我們個人的meaning到底是什么？”

被優(yōu)化的張偉今年回了趟家鄉(xiāng)，遇見了在政府部門工作的朋友，朋友今年也38歲了，春風(fēng)得意，公務(wù)員朋友說這個年紀(jì)正是他事業(yè)的起步期。“但對我來說，人生已經(jīng)是下坡路了。”張偉說。

（應(yīng)采訪者要求，陳銳、林穩(wěn)、張偉皆為化名）