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宗：在過去一段時(shí)間里，我發(fā)現(xiàn)只要工作事項(xiàng)涉及跨部門、跨組織的，效率與效果都很差。人力資源部門對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)工作沒有到位，當(dāng)下亟待重建。

征：一支足球隊(duì)中前鋒、中場、后衛(wèi)之間的分工配合好壞，體現(xiàn)的是一個(gè)主教練的組織管理能力；一個(gè)軍隊(duì)的陣法隊(duì)型能否自如地在一字長蛇陣、二龍出水陣、九子連環(huán)陣、十面埋伏陣以及五方陣、六合陣、七星陣、八卦陣之間無縫切換，體現(xiàn)的是一個(gè)元帥的排兵布陣能力。這是組織行為學(xué)的范疇，不屬于人力資源內(nèi)容。在這里面，HR的職責(zé)是：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中需要的崗位發(fā)現(xiàn)合適的人選與干部，并且對(duì)不稱職的人說不。

宗：我們的業(yè)務(wù)體量巨大，員工數(shù)量眾多，地區(qū)分布寬廣，要真正組織管理好并不容易。單純的直線型管理已行不通，我們要變革成為矩陣型組織，或者三支柱、三引擎模式。

征：良性的組織體系，一定可以滿足生產(chǎn)力不斷發(fā)展的各種需要。一旦它無法滿足甚至成為阻礙，最終必然會(huì)被革新，或者革命。矩陣型、三支柱、三引擎，它們就好比赤兔馬，只有駕馭好了，才能充分發(fā)揮威力，才能馳騁沙場。否則，容易造成組織間相互制約、相互推諉，大家反而無所適從，最終效果還不如直線型管理。當(dāng)組織之間的溝通成本高于溝通收益時(shí)，大家都會(huì)選擇不再溝通，寧愿自己消化。此時(shí)此刻，無論是理論上有多優(yōu)秀的組織體系，都已淪為官僚機(jī)構(gòu)。

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宗：我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略很清晰，但最終落地總是大打折扣。整個(gè)組織體系的執(zhí)行力不足是顯而易見的。所以，我們要宣揚(yáng)“重執(zhí)行”的企業(yè)文化，打造“強(qiáng)執(zhí)行”的組織體系。

征：執(zhí)行與戰(zhàn)略關(guān)系密切。“執(zhí)行不力”，這里有三種可能：一是戰(zhàn)略沒錯(cuò)，執(zhí)行出問題；二是執(zhí)行沒問題，戰(zhàn)略本身有錯(cuò)；三是戰(zhàn)略與執(zhí)行雙雙出錯(cuò)。要研制原子彈、要登月、要跟別國打仗……這些都是戰(zhàn)略內(nèi)容，比較好理解的，但執(zhí)行起來難度往往很大。如何研發(fā)出原子彈、如何成功登月、如何跟別國周旋……有效的戰(zhàn)術(shù)才是破局的關(guān)鍵。戰(zhàn)略的制定組織需要對(duì)最終的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)，無論執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的能力如何。要真正提升執(zhí)行力，需要從戰(zhàn)略制定開始抓起。

宗：那我們需要成立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，除了制定戰(zhàn)略方案之外，還要跟進(jìn)、監(jiān)督、約束執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，保證方向不偏離，過程不失控。

征：如果將規(guī)劃與執(zhí)行嚴(yán)格分成兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，很容易出現(xiàn)雙方相互指責(zé)的局面。規(guī)劃一方會(huì)認(rèn)為執(zhí)行一方執(zhí)行不力，執(zhí)行一方會(huì)覺得規(guī)劃一方規(guī)劃不當(dāng)。沒有可執(zhí)行性的規(guī)劃，即使藍(lán)圖再好也只是空中樓閣。

宗：執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的CEO需要由戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)成員親自擔(dān)任，身先士卒、帶頭執(zhí)行。CEO以下，按照各職能線、各事業(yè)部都需要設(shè)立首席責(zé)任官CXO，確保執(zhí)行力逐層逐級(jí)分解后，都可以嚴(yán)格執(zhí)行。

征：如果分工后的組織，在業(yè)務(wù)上都可以實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營，適合設(shè)立各級(jí)別的CEO。例如：華南區(qū)CEO、華中區(qū)CEO等區(qū)域CEO，又或者像金融事業(yè)部（子公司）CEO、汽車事業(yè)部（子公司）CEO等領(lǐng)域CEO。但如果是按職能做的分工，像HR、財(cái)務(wù)、IT、行政、監(jiān)察等，就沒有必要設(shè)置CXO。這些部門都無法獨(dú)立經(jīng)營，他們只負(fù)責(zé)在某一職能范圍提供戰(zhàn)略決策分析的專業(yè)意見，同時(shí)執(zhí)行CEO的所有指令。

宗：當(dāng)前CHO、CFO、COO、CIO、CTO、CDO都是國際通用的職業(yè)頭銜，在我國也基本普及。我們按照職能不同做分工，大家在專業(yè)上各司其職，分別由各職能首席帶領(lǐng)執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)專業(yè)職能領(lǐng)域上的精益求精。

征：C字用多了，山頭林立就是必然；山頭立多了，效率低下就是必然。除CEO之外，其他演變而來的各CXO，實(shí)質(zhì)上都偏離了“執(zhí)行”的初衷。職能CXO實(shí)質(zhì)上是CEO以下，第二層級(jí)的執(zhí)行官員，都是EO，需要與CEO一起執(zhí)行戰(zhàn)略上的所有決策。CEO制度的核心是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，關(guān)鍵詞是E，不是C。嘗試將COO改為運(yùn)營執(zhí)行官OEO，表示在運(yùn)營領(lǐng)域執(zhí)行CEO指令；CIO改為信息執(zhí)行官IEO，表示在信息化領(lǐng)域執(zhí)行CEO指令；CFO改為財(cái)經(jīng)執(zhí)行官FEO，表示在財(cái)經(jīng)領(lǐng)域執(zhí)行CEO指令，如此類推，各專業(yè)職能同樣可以做到精益求精。也只有這樣，CEO的C，才能真正體現(xiàn)出首席的作用。

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宗：在各事業(yè)部CEO下面，還要增設(shè)一些首席責(zé)任人角色，主導(dǎo)不同的產(chǎn)品與服務(wù)，對(duì)經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。

征：首先、產(chǎn)品與服務(wù)，是可以獨(dú)立經(jīng)營的最小單元。產(chǎn)品經(jīng)理頭銜，實(shí)際上就是作為該產(chǎn)品的首席負(fù)責(zé)人存在的；其次、產(chǎn)品服務(wù)還有品牌之分、系列之分、價(jià)格之分……比起單個(gè)產(chǎn)品的首席，也許在業(yè)務(wù)線或者產(chǎn)品線層面授予首席，會(huì)更加合適。一個(gè)官字兩個(gè)口，N個(gè)官就可以產(chǎn)生2N種聲音。我們?cè)趶?qiáng)調(diào)O，強(qiáng)調(diào)C的同時(shí)，切忌偏離了作為核心的那個(gè)E。

宗：通過產(chǎn)品、產(chǎn)品線、事業(yè)部、職能線等形成一個(gè)有機(jī)式組織體系，達(dá)到所謂“鐵打的營盤，流水的兵”的效果。

征：組織體系是基于人之上。組織中的各部委辦，就是對(duì)人進(jìn)行了群體劃分。組織中的各級(jí)干部，都是從各人群中選拔出來的精英骨干。“千軍易得，一將難求。千里馬常有，而伯樂不常有。以人為本，以奮斗者為本。”所有這些都說明了：精英、骨干、奮斗者才是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力所在，組織體系的設(shè)計(jì)必須匹配與適應(yīng)其精英階層的能力與意愿。也只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)眾生“安居樂業(yè)、如魚得水”之盛世局面。

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回宮后，太監(jiān)問太宗：魏征屢次進(jìn)言犯顏，就是從來沒把圣上放在眼里??！太宗笑之曰：總是公開直言不諱，說明他絕不會(huì)私下謀反作亂。一介言官，朕又何懼之有！

退朝后，同僚問魏征：兄臺(tái)總是犯顏直諫，難道就不怕圣上怪罪責(zé)罰嗎？魏征正色曰：苦口良藥、忠言逆耳，如果有朝一日出現(xiàn)“比干挖心、自毀長城”，即使活著也是行尸走肉。我又何懼之有！