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衡量技術團隊的效能，是不是只要擺出一堆數字指標就行?對交付價值的定義，通常有哪些誤區(qū)?好的量化指標，一定會帶來好的結果嗎?本文從定義、衡量交付價值、研發(fā)成本、交付時長以及細化指標四個方面，分享如何量化效能。

一 背景

項目管理的理論有很多，但大多是從理念和方法論的角度出發(fā)。當在一個團隊推行項目管理的某種實踐的時候，不免被挑戰(zhàn)的一個問題：“如何衡量技術團隊的效能”。于是不得不試圖去把邏輯題轉成數學題，用數字指標去證明一些“不證自明”的方法論。

但如果我們只是擺出一些指標，不可避免地會陷入“上有政策、下有對策”的循環(huán)(只要不加其他約束，數字還不是想怎么優(yōu)化怎么優(yōu)化)。我們也應該能看到這些數字背后，需要堅持的一些原則，和需要遵守的一些硬性標準。

假設目標是提高技術團隊的效能，會得到如下OKR(Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法)：

O：

• 提高技術團隊的效能

KR：

• 增加總的價值交付率和交付質量
• 增加單位研發(fā)成本的平均交付價值
• 降低單位價值的平均交付時長

本篇側重點在如何量化，而不是如何提高。所以接下來繼續(xù)分解，我們要做的事情就是：

• 定義、衡量交付價值
• 定義、衡量研發(fā)成本
• 定義、衡量交付時長
• 細化指標

二 如何定義交付價值?

1 這里可能會存在兩個誤區(qū)

誤區(qū)1：交付的價值就是產出的方案、代碼的數量和質量

這樣衡量交付價值，就很少有人愿意建設公共設施了(因為質量好不好很難量化，建設公共設施初期的耗時往往明顯大于直接完成業(yè)務需求)，也很少有人愿意使用公共設施(因為用別人的，不如自己建，還能拿個結果)。而對于技術團隊，長期創(chuàng)造價值的能力，離不開公共設施的完備和對公共設施的使用。

誤區(qū)2：交付的價值就是業(yè)務KPI中指標的增量

有很多功能并不帶來直接的增量，或者比較難以衡量，但可能帶來公司的競爭壁壘，如產品的體驗。這樣衡量交付價值，帶來的問題就是，大家都只關注短平快的增量功能(比如營銷)，最終產品的競爭力下降。

2 我目前的答案：交付價值是需求背后的客戶價值

不完全是技術方案、代碼的數量和質量，也不完全是KPI指標的增量。交付價值就是按照用戶的需要，對用戶提供的整個產品、服務的數量和質量。這個定義幾乎是不證自明的，但是把交付價值定義為客戶價值，會不會讓這件事情更加復雜，變得更加不可能量化?這就需要我們轉變一下思路，通過按照優(yōu)先級加權的需求的工作量來衡量。

按照優(yōu)先級加權的需求的工作量代表著客戶價值，這里做一些基本假設(假設不成立的場景可以作為另外的問題解決)。

假設1：技術的上游(一般是業(yè)務、產品)對于客戶價值的判斷是基本準確的

我們知道業(yè)務是會試錯的，給業(yè)務小成本試錯的機會、在業(yè)務試錯的過程中沉淀一些通用的產品技術能力，往往不是局部最優(yōu)，但是全局最優(yōu)。

假設2：技術的上游會按照客戶價值推演出優(yōu)先級然后給技術提需求

假設3：技術的上游提給技術的需求是充分的(不存在業(yè)務產品人員配置的缺失而導致需求質量數量不足的情況)

基于這幾個假設，上游提出的需求可能就很大程度上代表著客戶價值，研發(fā)在非功能性需求方面對上游的需求做補充。

三 衡量交付價值

交付價值有個非常主觀但有效的衡量方式，是上游(一般是產品業(yè)務)的滿意度。背后的邏輯是，交付價值(背后代表的客戶價值)往往很難量化，而產品業(yè)務的滿意度，體現(xiàn)了技術與業(yè)務是否很好的協(xié)同，也反映了技術是否很好的交付價值。

需求的工作量不應該通過人日來評估，因為不同團隊，對于相同功能點的開發(fā)時長是不同的。需求的工作量的單位應該是分解到最后的功能點數量。再細化一些，對于服務端是領域模型、領域服務數量，流程分支節(jié)點數量，對于前端、交互我不是很了解，但偏展示層可能更多的是頁面區(qū)塊、交互流程、行動點的數量。這些已經有量化的可能性了。

四 定義、衡量研發(fā)成本

研發(fā)成本，在一般的工程效能里面有時候會被簡單的理解為人日，單純的交付人日的衡量，其實比較簡單，整個團隊的 人數*工作天數。但容易被流程設計者忽視的是，站在企業(yè)成本的視角，交付人日，可能還要按照開發(fā)人員的收入進行加權。從這個角度來看，技術團隊效能里面的研發(fā)成本，準確的來說就是公司對于研發(fā)的金錢投入，包括購買服務器、云服務、培訓、行政投入。

這部分對于提升效能的啟發(fā)是：

• 哪些功能自研、哪些功能靠購買，有時候真的得算一筆帳。
• 軟件開發(fā)是一個邊際成本遞減的行業(yè)，如何讓功能更簡單的得到復用，可能是對效能提升最有幫助的部分之一(復用50個人日的功能模塊，就幾乎等于省了50人日的研發(fā)成本。當然也可能存在復用及后期維護的成本大于新建成本的情況，需要有良好的設計去規(guī)避)。

五 定義交付時長

我自己之前曾經陷入一個誤區(qū)，認為交付時長就是從開始開發(fā)，到完成上線，這個就是交付時長。但是回到客戶價值這個維度來思考，技術團隊交付時長(這個時候可能說產研團隊更合適一些)，應該是從業(yè)務的一個想法，到驗證、立項、完成發(fā)布、灰度，到最終用戶可以真正使用的時長。

于是單位價值的平均交付時長，就變成了以下公式：

六 如何衡量交付時長

衡量交付時長其實也比較簡單，記錄下業(yè)務提出該功能的時間以及功能開發(fā)的時間。難點可能是整個價值流交付過程中細化的指標，而細化的指標更能幫助我們發(fā)現(xiàn)問題。于是我們可以從一般項目的生命周期來看，哪些節(jié)點的時長會影響我們的交付：

• 需求立項到評審的時長
• 需求評審到技術方案評審的時長(如果項目很大可能會有多個層次的設計方案)
• 技術方案評審完成到開發(fā)完成自測的時長
• 自測的時長
• 多端聯(lián)調的時長
• 測試的時長
• bug驗證的時長，bug的數量(reopen可以數量+1)
• 環(huán)境部署等待的時長
• 代碼合并的時長(主干發(fā)布的情況下)
• 回歸的時長
• 發(fā)布的時長
• 灰度的時長

這部分對于提升效能容易忽視或有啟發(fā)的點是：

• 需求的拆分成基本的功能閉環(huán)進行迭代(以不引入或少引入測試的重復回歸為標準)，或許能比較有效的降低需求價值量的平均交付時長。
• 自測充分、減少bug數量，最終減少聯(lián)調、測試回歸的次數和時長，在一定的單測覆蓋率要求以前，是收益大于成本的。
• 代碼合并有時候沖突解決很麻煩，會導致一次部署的時間很長，且代碼合并引入了更多次的測試回歸工作(這可能是某些BU往主干開發(fā)分支發(fā)布走的原因之一)。所以基于業(yè)務的理解，進行應用的拆分，減少單個應用的并發(fā)數量，也可以提升研發(fā)效能。
• 在缺乏有效的項目管理的情況下，資源的相互等待可能是項目延期的一大因素，有時候某端開發(fā)完了，另一端資源沒到位，一直不能聯(lián)調提測。項目管理的同學對于資源目前的分工和瓶頸應該給上游及時的反饋。

容易陷入誤區(qū)的點是：

• 技術方案(架構、詳細設計)的評審既然是很大的一塊耗時，是不是可以直接寫代碼，少寫方案。我理解在技術方案寫不熟練的情況下，寫技術方案確實比較耗時。但是技術方案體現(xiàn)的是分析設計的過程和結果，這部分如果不寫出來，增加的是大量的溝通成本。而分析設計就算不寫出來，這部分工作量在編寫代碼的時候也是沒辦法省略掉的，只是變成了在大腦中進行(也許在大腦中真的不如在紙上寫出來來的快和清晰，真的省略了設計，最終就會成為技術負債)。我個人感覺對于多大的需求需要技術方案評審的比較好的實踐，是以Code Review能否不基于技術方案直接閱讀代碼為準。

七 最后

但我仍然認為，好的量化的指標往往是好的結果的必要不充分條件。簡單粗暴的優(yōu)化某項指標往往會因為兩個問題而使得最終的結果背道而馳：

某項指標變好，帶來的是其他指標的降低，局部最優(yōu)并非全局最優(yōu)(如：取消技術方案的編寫和評審，造成的是編碼時間或者后期維護時間的增加)。

效能是多個變量共同作用的結果，缺乏理論基礎和方法論的情況下，很可能在短期優(yōu)化指標的時候，忽略了長期的團隊成長、系統(tǒng)能力沉淀等因素;或是忽視了業(yè)務方滿意度等難以量化的因素。

所以，效能的優(yōu)化，不止應該有指標，還應該有路徑，而路徑往往是最難的部分。