?診斷業(yè)務(wù)問題，是很多企業(yè)對數(shù)據(jù)分析師的基礎(chǔ)要求，也是數(shù)據(jù)分析驅(qū)動業(yè)務(wù)的三大基礎(chǔ)方法之一。在數(shù)據(jù)分析方法里，業(yè)務(wù)問題診斷，是典型的“一看就會，一做就錯”。

很多同學(xué)很苦惱：“為啥我做的問題分析，業(yè)務(wù)方不認可呢?”今天系統(tǒng)地解答一下。

一、常見做法

業(yè)務(wù)診斷有標準的流程：

• 第一步：建立監(jiān)控指標
• 第二步：樹立判斷標準
• 第三步：發(fā)現(xiàn)異常情況
• 第四步：細分問題來源
• 第五步：給出診斷建議

舉個簡單的例子：某公司有4條銷售業(yè)務(wù)線，定了目標是月銷1個億，實際達成9500萬，不達標。四條線表現(xiàn)如下圖。則可以輕松看出，是A渠道出了問題（如下圖）。

如果銷售是線上銷售，還能進一步看到轉(zhuǎn)化流程，從而診斷出是哪個環(huán)節(jié)出了問題（如下圖）。

于是，常見的診斷建議，就是：“發(fā)現(xiàn)A業(yè)務(wù)線出了問題，投放轉(zhuǎn)化率太低，建議搞高”。

常規(guī)的做法即是如此。問題是，相當(dāng)多的同學(xué)這么干完，會得到一句：“你說的都是廢話！”的評論。感覺好冤枉。然而問題出在哪里呢？

二、常見問題?

常規(guī)做法的問題，來自于：就數(shù)論數(shù)，浮于表面。這么做，就好比病人去看醫(yī)生，醫(yī)生說：“你的體溫38度，建議搞低。”一樣。你是病人，你也會拍案而起：“我TM早知道我發(fā)燒了呀！到底咋辦呀！”。

單純地羅列數(shù)據(jù)，不是問題診斷，充其量算是問題發(fā)現(xiàn)。

業(yè)務(wù)方期待聽到的問題診斷，要指向一個具體業(yè)務(wù)行動。還拿A公司舉例子，業(yè)務(wù)方期望聽到的，是如下診斷結(jié)果（如下圖）。

很多做數(shù)據(jù)的同學(xué)，看到這里會腦瓜子“嗡！”的一聲。這些東西太感性了，怎么和DAU、轉(zhuǎn)化率、活躍率、消費金額這些指標關(guān)聯(lián)起來呢？

三、解題關(guān)鍵

用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)，最怕業(yè)務(wù)方說：“你行你上呀，不行別BB”。特別是用數(shù)據(jù)提出問題的時候，業(yè)務(wù)方會本能地進行反擊。不是甩鍋給大環(huán)境、上下游部門，就是伸手要資源，要么就祭出終極殺器：“你說的我都知道，我干過了，不行，不信你來干”。如果業(yè)務(wù)方下決心跟數(shù)據(jù)分析抬杠的話，數(shù)據(jù)分析師是非常弱勢的，一定吵不贏。

因此在本質(zhì)上，診斷問題，診斷的是業(yè)務(wù)方的心病。只有區(qū)分清楚誰真正愿意改進問題，才能對癥下藥。

區(qū)分的關(guān)鍵點，有四個：

1.是否真的清楚現(xiàn)狀

2.是否已經(jīng)采取行動

3.是否已有行動計劃

4.是否打算申請資源

這四個關(guān)鍵點，能區(qū)分出業(yè)務(wù)方是否真想解決問題，以及業(yè)務(wù)方企圖解決問題的方向。

在診斷業(yè)務(wù)問題的時候，可以先考慮常見做法里的結(jié)果之后，再對這四個關(guān)鍵點逐一確認，逐步導(dǎo)出診斷結(jié)果。

第一步：區(qū)分是否真清楚現(xiàn)狀

很有可能，業(yè)務(wù)方只知道整體情況不好，并不知道具體在哪個部分出了問題。并且業(yè)務(wù)方的本能反應(yīng)，也是基于整體認知給的。因此先呈現(xiàn)常見做法的內(nèi)容，讓業(yè)務(wù)方看清問題點。

如果業(yè)務(wù)方事先沒有看過細節(jié)，則可能在看到細節(jié)后有解決問題的想法?；A(chǔ)的策略有2種（如下圖），數(shù)據(jù)分析師可以補上對應(yīng)的參考數(shù)據(jù)，輔助判斷。到這一步，就完成了診斷。

也有可能，業(yè)務(wù)方已知曉細節(jié)，那就進入下一步。

第二步：區(qū)分是否已采取行動

注意，已采取行動但沒見效，和沒采取行動，完全是兩個狀態(tài)。如果業(yè)務(wù)方還沒有采取行動，就值得懷疑：“為啥明明看到問題，卻不行動？？？”

很有可能，業(yè)務(wù)方認為問題不重要，到時候就自然消失了。

很有可能，業(yè)務(wù)方已有安排，認為到時候能一舉扭轉(zhuǎn)乾坤。

此時，可以對歷史數(shù)據(jù)進行復(fù)盤，找類似場景，有復(fù)盤結(jié)論后，再針對當(dāng)前情況下判斷（如下圖）。

這種情況尚且容易處理，因為業(yè)務(wù)方?jīng)]有計劃的時候，對其他人的提醒/建議不會很激烈反對，真正難處理的是：已采取行動但沒見效的場合。

此時，提給業(yè)務(wù)方的診斷結(jié)論，最好是他們從來沒聽過且非常有效的，不然鐵定被人按著頭懟：“你這說的都有啥用！老子剛試過了呀！”這時候下結(jié)論要特別小心。

第三步：區(qū)分是否有行動計劃 

已采取行動未見效的時候，業(yè)務(wù)方的本能反應(yīng)就是：要資源。打仗打不贏，要大號的炮彈，是很正常的思路。

但老板本能反應(yīng)就是：再想想。一定是你的方法不對，不信我換李云龍上肯定能把山崎大隊打下來。

這種反差，使得直接申請資源的計劃常常被駁回。如果申請不到資源，業(yè)務(wù)部門還有可能選擇甩鍋，不管是誰的問題，反正不是我的問題就行。

此時對于數(shù)據(jù)分析師來說，問題異常復(fù)雜。如果數(shù)據(jù)分析師貿(mào)然表態(tài)，很有可能被劃入“敵對分子”的范疇，之后不管數(shù)據(jù)分析師再說什么，人家都會單純地為了反對而反對。所以這時切忌主動表態(tài)。而是提前把可能解決問題/甩鍋的選項分析清楚，最后交回給業(yè)務(wù)/老板評判。

常見的甩鍋選項，如：

1.甩鍋給外部環(huán)境：是否大環(huán)境真的變差，影響了所有業(yè)務(wù)線

2.甩鍋給上游部門：是否上游部門真的沒做好，所有下游都遭殃

3.帥鍋給用戶：是否真的某類型用戶口味變化，集體流失

常見的解決問題選項，如：

1.上次解決類似問題的方法，本次是否已經(jīng)用了

2.上次解決方法的投入力度，本次是否已經(jīng)達到

3.其他業(yè)務(wù)線，是否有解決問題的類似方法

以上每一點，單獨拆出來都是一個專題分析，內(nèi)容太多，這里不一一舉例了。但是想要幫助深陷困境的業(yè)務(wù)部門真正找到出路，是值得多花些精力的。

或者采用一種簡單的方法：標桿分析法。挑出可以復(fù)制的標桿，直接對著照抄。這樣省事很多。這也是為啥要先介紹標桿分析法，再介紹問題診斷的原因。有些業(yè)務(wù)部門就是懶得聽理論，他們喜歡說：“你直接告訴我誰做的好，我抄他就完了，奧力給！”

標桿分析法見：標桿分析法，90%數(shù)據(jù)分析師都忘了這一步

四、小結(jié)

從本質(zhì)上看，問題診斷之所難，難在兩端：

1.行業(yè)環(huán)境、業(yè)務(wù)能力、用戶口味、操作流程等等因素，都會導(dǎo)致業(yè)務(wù)上問題，但這些因素大多不能用數(shù)據(jù)量化，只能一個個細細立假設(shè)，做檢驗。

2.出現(xiàn)問題的時候，大家都怕?lián)?zé)任，因此會本能地找借口、想當(dāng)然、樹立場。然后純粹因為立場不同而相互攻擊，拒絕面對真相。

所謂“屋漏偏逢連夜雨”，就是這個局面。此時，想要用數(shù)據(jù)描述問題，容易，樹個標桿就能看出差距。想用數(shù)據(jù)診斷問題，就得突破上邊層層險阻，爭取業(yè)務(wù)的支持和老板的理解，才能見效。這是從數(shù)據(jù)到落地的必經(jīng)之路。

那有沒有簡單輕松的落地方法呢？當(dāng)然有！最簡單的就是業(yè)務(wù)/數(shù)據(jù)/老板說：“我有一個好點子！”。既然已經(jīng)有好點子了，那可以直接檢驗效果，是所謂數(shù)據(jù)實驗法。?