一名專注技術的程序員，該如何過渡到管理工作，從執(zhí)行技術需求到管理技術人才；又該如何提高自身領導力，做好團隊激勵與跨部門溝通，這些都是值得我們思考和研究的問題。

在日前由51CTO主辦的??WOT全球技術創(chuàng)新大會-北京站??上，首汽約車技術總經理尹釗，為廣大參會者帶來了專題題演講《技術人才的晉升管理之道》。從個人經歷出發(fā)，講述了自己多年來所積累的技術管理經驗與對相關問題的思考。現將演講內容整理如下，希望能對諸君有所啟發(fā)。

技術人才的成長路徑

無論產品還是技術崗，工作后宏觀的成長路線基本都是相近的：從剛畢業(yè)的萌新，到所負責模塊或業(yè)務的專家，再到技術的領導者或是團隊的管理者。這時我們便會面臨一個選擇，是繼續(xù)在技術的道路上成長，還是轉做管理。本質上講，技術領導者和團隊管理者是平行的，并不是說哪個角色會比另外一個角色更好。但很多希望轉型管理的同學會面臨這樣的困惑：該怎么從技術人員成功轉為管理人員。

在探討這個問題前，我們需要先明確上述角色的思維框架，這將幫助我們更好的了解如何實現自己的思維框架躍遷。

技術萌新

一般來說技術萌新是通過單一的技術方式，去實現所負責的單一的模塊，工作中更多的是解決具體的單一問題。

技術專家

技術專家則可以通過各種技術方式來實現系統(tǒng)或模塊的總體目標。

技術領導者

技術領導者會通過各種技術方式實現組織目標，而不再是模塊或板塊的目標。一個成功的技術領導者一定要去思考所在組織的目標是什么。

團隊管理者

團隊管理者需要通過技術方式，以及一些其它方式實現組織目標。團隊管理者和技術領導者的目標是一樣的，一般來說就是公司整體的目標。但是在具體的實現方式上，團隊管理者需要的手段會更加綜合。

成長的兩個維度

團隊管理者成長的兩個維度，一個是專業(yè)能力的進步，一個是思維模型躍遷。

成長過程中我們會面臨很多思維躍遷，要求我們跳出一個純技術人員的思維方式，更加綜合地去思考問題。以個人為例，我此前是一名深度學習算法工程師，現在帶整體的技術團隊和業(yè)務團隊。一方面，我需要彌補測試、運維、大數據等之前沒有接觸過的專業(yè)知識。另一方面，由于負責業(yè)務團隊，我需要跟公司的業(yè)務團隊、戰(zhàn)略部門、財務、市場，包括法務部門，日常要做大量的溝通。這個過程就需要同步地拓展在產品、市場、營銷、財務、法律等方面的知識。

例如怎樣把預算更好地應用到技術部門；要去買哪些云服務，要買什么樣的數據庫等等，這些看起來是技術管理者說了算，但最終付錢的是財務部門的老大。這個過程中如果我只用技術語言和他溝通，很可能是雞同鴨講，他聽不懂我講的是什么，我也實現不了我的目標。因此，在這個過程中，我至少要用基本財務的語言去說服他，買來這些東西能夠幫助整體技術的提升，進一步帶動公司業(yè)務的提升。

技術領導者和團隊管理者的區(qū)別

團隊基礎的變化

技術領導者所影響的團隊不一定真正有組織架構關系，更多的是同事覺得某人技術很強，愿意聽取他的技術判斷或見解，這是一種自下而上的組織，更多的是追隨和被追隨的關系，技術領導者需要對這些追隨者負責。但技術領導者的可調動資源往往是不確定的，因為其并沒有明確的管理權限。

團隊管理者一定是被組織任命的，有明確的組織架構和管理權限，以及比較清晰的可調動的資源，當然也需要對組織負責。

目標實現方式的變化

技術領導者要發(fā)揮技術影響力去影響他人，因為你沒有辦法用績效或考核方式去考核他人。但團隊管理者除了可以基于技術、對業(yè)務的理解、對戰(zhàn)略的判斷、對團隊的了解去影響他人外，還可以基于考核的基礎對團隊提出明確的要求。

新任團隊管理者往往不知道如何給團隊提要求，甚至當團隊成員出現比較嚴重的違反公司紀律的情況下，新晉團隊管理者往往也不知道應該怎么去處理。這里最重要的一點是他們還沒有意識到自己可以給下屬提要求，無論是紀律方面的還是工作內容方面的。這是很多新晉管理者思維的盲區(qū)。

思維框架的變化

技術領導者需要融會貫通多個技術方向，基于業(yè)務給出最佳方案。而團隊管理者則永遠要站在比自己所處角色更高的級別去思考問題。

要跳出技術人員的思維框架，站在整個公司的角度去思考業(yè)務目標是什么，公司戰(zhàn)略是什么，公司面臨的問題是什么。這樣拆解下來，你就能夠很清楚地知道作為其中的技術負責人應該做什么。

管理的本質

管理的本質是通過他人拿結果。公司有整體的戰(zhàn)略目標，而目標需要有一個載體，這個載體就是團隊，同時團隊是有分工的。在整個鏈條傳導的過程中，作為管理者要通過他人拿到組織希望我們拿到的目標。

具體拿到什么樣的結果？一是要實現公司的目標，同時這個過程中我們要去實現個人的成長，個人的成長也能幫助公司業(yè)務的增長，公司業(yè)務的增長，水漲船高也能為個人帶來發(fā)展空間。在相互成長促進的過程中，作為管理者永遠要站在比自己所處角色更高的位置去思考問題。

管理的三個維度

向上管理

只實現老板交給的任務，只算是一個好的執(zhí)行者，而不是好的管理者。我們需要在向上管理的過程中獲取更多的信息，更好地實現公司整體的戰(zhàn)略目標。

向上管理是一個中性詞，具體是要影響領導來實現我的目標，很重要的一點是不要把自己看成領導的工具人。員工要站在領導的角度去思考問題，這樣領導在影響他或是要求他時成本是降低的。例如我和運維負責人說最近機房的架構線上穩(wěn)定性不是太好。如果他能夠站在我的角度來想，他就會明白穩(wěn)定性是目前的主要問題，就能夠快速找到解決方案，甚至把這些事提前做好了。

同樣，技術管理者要從老板的角度去思考，公司的經營上面臨什么問題；我們的戰(zhàn)略目標是什么？從這些角度出發(fā)，就能很清楚地知道現在團隊所選擇的技術方向是否切合實際。

我現在也會面臨網約車一些常見的業(yè)務問題，以定價為例。這時如果作為一個純粹追求技術的極客，我會選擇利用深度學習技術實現目標。但對公司而言，公司需要在一個月內實現具備70%效果水平的程序，這樣公司在激烈的市場競爭環(huán)境中才不會落后。很顯然這時深度學習就不是一個很好的選擇，因為它的研發(fā)周期與維護成本都比較高。

這時我會用一個樹模型趕緊堆上去，調一調，實現快速上線。如果大家不理解以上的思維模式，可能會覺得管理者很low，都2022年了還拿一個樹模型堆上去充數。但對于公司而言，它恰恰是性價比最高的實現方式。

在這個例子中，需要把自己假想成公司的CEO，這樣才能做出最精準、最正確的判斷，或是ROI最高的判斷。

橫向管理

橫向管理的目標是影響平行的部門，也就是配合方，來實現目標。最關鍵的一點是要找到雙方利益訴求的交集。這也需要我們站在比自己更高的級別去思考問題。以業(yè)務部門為例，如果技術人員在與業(yè)務部門或產品部門溝通時，僅從技術角度考慮，很可能會是雞同鴨講，最后的結果就是不歡而散，還解決不了問題。

這時首先我們需要明確組織的目標是什么，將自己擺在一個最優(yōu)的位置上想，公司的核心目標是什么；公司交給各部門的目標是什么；各部門之間的交集又是什么？在這個思維過程中，你就能找到雙方利益的交集是什么了。這就是有效的橫向管理。例如業(yè)務追求增長，技術追求穩(wěn)定，這時一些快糙猛趕的方案就不是最佳方案，至少雙方可以共同確定一個稍慢但精細的實現方式，以實現雙方共同的目標。

向下管理

向下管理則是影響和要求下屬來實現團隊的目標。這個過程中，很重要的是給下屬明確管理空間是什么。管理有兩個方式，一是要求他人，二是影響他人。

管理者一定要讓下屬知道寬和嚴兩條線分別是什么，因為在寬和嚴之間，就是管理空間。以首汽約車為例，大股東是國企，上層是首汽集團，再上層是首旅集團。

這會帶來一個常見的沖突，首汽約車是一家互聯(lián)網公司，但上層都是正牌國企，國企在一些方面的要求與互聯(lián)網公司是有不同的。這里舉一條寬線的例子，比如在加班與調休方面，公司對此的要求相對比較嚴格的，但我在管理團隊時，會幫助大家爭取，盡量以更”互聯(lián)網”的形式去執(zhí)行這方面要求。這是我在考勤層面最寬的要求，大家就會知道這條寬線再往上是不能觸碰的。

嚴線則是要求大家對線上保持敬畏之心，對技術人員這是一個基本的要求。研發(fā)難免線上會出現各種各樣的問題，這件事會使管理者很頭疼，一旦出現問題，管理者要花大量時間做向上管理和橫向管理，與老板、業(yè)務部門解釋原因，尋找解決方案等。但作為管理者，要理解大家在代碼開發(fā)的過程中一定會出現問題。我對此的管理方法是，出現問題沒有關系，但會要求大家在出現問題之后一定要抱著一顆敬畏之心立刻、馬上將問題處理掉。團隊在出現問題后，五分鐘內要有響應，幾個小時內要做故障恢復，并展開相應的影響面分析、善后工作，要在72小時之內給出復盤報告并提出方案。這條線也是不能觸碰的。

寬與嚴兩條線之間就是管理空間，空間中提的這些要求，大家都是可以接受的。這里很重要的一點是在要求下屬時，一定要告訴大家寬的那條線是什么，嚴的這條線又是什么。

另一方面，影響他人。團隊管理者的精力要分為兩塊，一方面去實現組織目標的，例如對業(yè)務的管理、擔負著公司增長任務等等。同時，管理者要幫助團隊成長，當然這個團隊也包括管理者自己。

管理者首先要將自己放在一個更高的角色上去思考問題，這樣不管影響還是要求下屬，大家看到的空間都會更開闊。舉一個很常見的例子，技術負責人在實現產品需求時直接讓下屬完成工作，面對下屬的各種疑問leader只回答這是業(yè)務提出的需求，這顯然不是一種好的管理方式。管理者應該從更高的級別去思考，需求是怎么來的，它的背景是什么，它的目標是什么。明確這些問題，才能夠知道這個需求到底是不是合理的，能不能幫助下屬一起給出更好的解決方案。

管理晉升

成熟的互聯(lián)網企業(yè)，都有明確的晉升機制。在這個過程中有一個很常見的誤區(qū)，例如現在一名T5的同學要升T6，T5的同學會覺得我是一個好T5，T5需要完成的事情我都能完成得特別好，這時老板應該給我一個機會讓我成為T6。這其實是不正確的。此時這位同學是一個好T5，老板應當給他一個好T5應得的薪水，但他是否具備T6的能力，能否完成T6的工作，這些都是無法確定的。這時領導最看重的一點，其實是他是否在某些點上表現出了T6所需要的素質。如果有這樣的表現，領導才會認為這位同學有T6的潛力。作為評審，才會愿意給這個機會，讓你去發(fā)揮自己的潛力，證明自己的能力。

這是大家在晉升過程中常見的思維誤區(qū)，如果你沒有站在比自己更高的角色上去思考問題，干得再好也只能是當前級別的一個好的執(zhí)行者，這樣是沒有資格晉升到下一級別的。只有能夠在某些點上表現出可以晉升的能力時，你才有可能得到晉升的機會。

嘉賓介紹

尹釗，首汽約車技術總經理。曾在百度、滴滴從事算法研發(fā)工作，在深度學習、地圖引擎等方面做出突出成果；目前在首汽約車擔任技術總經理，負責管理公司技術團隊，曾深度參與2020年武漢疫情保障、2022年冬奧會出行保障等工作。