面對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求，企業(yè)必須慎重考慮自身對(duì)于既定目標(biāo)的理解深度。轉(zhuǎn)型的基本思路，在于通過(guò)引入新的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)特定流程的自動(dòng)化，同時(shí)采集更多數(shù)據(jù)以做出決策。只有滿(mǎn)足這些條件，才能通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓舊體系煥發(fā)新生機(jī)。

在企業(yè)著手對(duì)供應(yīng)鏈體系進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，往往會(huì)將綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃流程（IBP）設(shè)定為轉(zhuǎn)型核心。IBP的根源是銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)規(guī)劃（S&OP），其特征是以一個(gè)月為期通過(guò)五步走方式實(shí)現(xiàn)跨職能/流程規(guī)劃。由此得到的產(chǎn)出就是更新規(guī)劃，強(qiáng)調(diào)在24個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)需求與供應(yīng)間的平衡。在理想情況下，IBP可以在客戶(hù)服務(wù)與盈利能力、甚至是現(xiàn)金流設(shè)計(jì)之間取得最為安全穩(wěn)健的平衡點(diǎn)。

IBP流程的問(wèn)題——話說(shuō)得大，效果跟不上

麥肯錫通過(guò)研究得出的結(jié)論認(rèn)為，IBP流程往往起不到應(yīng)有的效力?！霸趯?duì)54位組織高管的調(diào)查中，只有約四分之一的受訪者認(rèn)為IBP流程能夠有效實(shí)現(xiàn)跨職能平衡，或者促進(jìn)決策以提升整個(gè)業(yè)務(wù)的P&L（盈虧率）?！睋碛卸嗄昃C合業(yè)務(wù)規(guī)劃研究經(jīng)驗(yàn)的Dean Sorenson對(duì)此表示認(rèn)同。他在一篇文章中寫(xiě)道，相較于大型制造商，IBP在小型制造商中的效果相對(duì)更好。他給出的可能解釋?zhuān)切∑髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)特性比較適合預(yù)先規(guī)劃的實(shí)際落地。但隨著復(fù)雜性的不斷增長(zhǎng)，“產(chǎn)品和客戶(hù)變動(dòng)也會(huì)影響資源的實(shí)際消耗量”。在這種情況下，IBP流程“不再是支持者們宣稱(chēng)的戰(zhàn)略性手段”——它只能通過(guò)粗暴簡(jiǎn)化后的假設(shè)指導(dǎo)企業(yè)“管理毛利率、供應(yīng)鏈成本和庫(kù)存”，卻“無(wú)法真正管理企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本、實(shí)際利潤(rùn)和資本收益”。

Sorenson認(rèn)為，說(shuō)起對(duì)前提條件的過(guò)度簡(jiǎn)化，運(yùn)營(yíng)開(kāi)銷(xiāo)無(wú)疑是典型的重災(zāi)區(qū)。所謂開(kāi)銷(xiāo)，是指無(wú)法直接歸因于產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)建的持續(xù)性業(yè)務(wù)費(fèi)用。高間接成本往往只能以更寬的平均值進(jìn)行分?jǐn)?，而無(wú)法做更有針對(duì)性的溯源。人們經(jīng)常把運(yùn)營(yíng)開(kāi)銷(xiāo)比喻成“花生醬”，只能被均勻地抹在整片面包上。而這樣的方法，幾乎必然導(dǎo)致產(chǎn)品/客戶(hù)等成本對(duì)象的間接費(fèi)用被低估。

GEON著手推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

GEON Performance Solutions正在推進(jìn)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，而指導(dǎo)這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的正是建立更為高效的IBP流程。IBP應(yīng)該能夠在所有組織層級(jí)和各個(gè)職能/業(yè)務(wù)部門(mén)間，對(duì)各財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)成果做出權(quán)衡取舍。相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)成果，應(yīng)該可以指導(dǎo)客戶(hù)對(duì)價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)和交付效能的把控。簡(jiǎn)而言之，GEON希望通過(guò)IBP實(shí)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)未能達(dá)成的目標(biāo)。

GEON Performance Solutions是塑料合成技術(shù)的全球領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)也是聚氯乙烯化合物產(chǎn)品的領(lǐng)先品牌。GEON采購(gòu)塑料顆粒并向其中添加塑化物，以生產(chǎn)出具有不同強(qiáng)度、彈性和柔韌性的產(chǎn)品。這些形狀、顏色和尺寸各異的產(chǎn)品將滿(mǎn)足各個(gè)行業(yè)的具體需求。

總部位于俄亥俄州威韋斯特萊克市的GEON擁有1100名員工，公司在北美和中國(guó)設(shè)有10處生產(chǎn)設(shè)施，共生產(chǎn)約2000種不同產(chǎn)品。GEON公司通過(guò)直營(yíng)和分銷(xiāo)商兩條渠道向客戶(hù)供貨。

爬行、步行，再到奔跑

GEON綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃總監(jiān)Richard Herrin于2021年10月以退休后反聘的形式加入了這家公司。結(jié)合個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，Herrin很清楚IBP流程話說(shuō)得太大、效果卻跟不上的毛病。正是由于前雇主的業(yè)務(wù)規(guī)劃流程效率低下，直到疫情封控結(jié)束前還在堅(jiān)持用線上辦公的方式設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)思路，Herrin才心灰意懶決定退休。

但后來(lái)，他被GEON的首席財(cái)務(wù)官John Glavin說(shuō)動(dòng)，決定再試試射手。GEON的母公司是SK Capital，一家專(zhuān)注于專(zhuān)業(yè)材料、化學(xué)品和制藥業(yè)務(wù)的私營(yíng)投資公司。SK Capital需要有人能利用行業(yè)和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)改善其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、現(xiàn)金流和風(fēng)險(xiǎn)狀況，Herrin正是合適的人選。人提出了重要的基本思路：把很多企業(yè)仍在使用的陳舊銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃（S&OP）制度，轉(zhuǎn)化成綜合性的高級(jí)規(guī)劃形態(tài)。Herrin也為自己能直接向CFO匯報(bào)而興奮，這表明GEON確實(shí)想要透過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型優(yōu)化經(jīng)濟(jì)收益。

Herrin先后從事銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)規(guī)劃（S&OP）和綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃工作已有40多年，他充分了解這方面工作中的潛力與障礙。

建立更成熟的IBP流程絕非易事，甚至是一段永無(wú)止境的旅程。GEON選擇了爬行、步行、再到奔跑的方法，先從較簡(jiǎn)單的流程起步。也就是以類(lèi)似于高級(jí)S&OP的形式入手，隨時(shí)間推移逐步令I(lǐng)BP流程達(dá)到符合預(yù)期的效果。

例如，GEON擁有2000多家客戶(hù)，但起初先以手動(dòng)方式為600家客戶(hù)和1200個(gè)供貨位置建立規(guī)劃預(yù)測(cè)。接下來(lái)，通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析將更多客戶(hù)納入預(yù)測(cè)范圍，再根據(jù)客戶(hù)的不同層級(jí)做針對(duì)性解析，將同類(lèi)市場(chǎng)上客戶(hù)之間的共通需求模式提取出來(lái)。這樣就能踐行“無(wú)附加價(jià)值，不復(fù)雜展開(kāi)”的原則。

在起步階段，GEON需要一套更好的供應(yīng)鏈規(guī)劃工具。他們需要一套端到端平臺(tái)來(lái)連接數(shù)據(jù)、決策和操作，要求解決方案能夠系統(tǒng)地將行為跟目標(biāo)保持同步，之后再跟進(jìn)計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)度。最后，該工具必須能夠創(chuàng)建出多個(gè)健壯場(chǎng)景。GEON最終選擇了John Galt Solutions提供的解決方案，并對(duì)其功能感到滿(mǎn)意。

該公司的近期目標(biāo)是使用新的流程和工具減少噪音和報(bào)警，在全公司范圍內(nèi)建立起統(tǒng)一的規(guī)劃流程，再打造出由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)分析支持的有效決策方法。該公司希望讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型具體化，提供基礎(chǔ)情況、最佳情況和最差情況等更詳實(shí)的月度計(jì)劃。

Herrin表示，數(shù)字的統(tǒng)籌“就像是處理Excel表格，面對(duì)的永遠(yuǎn)是一大堆數(shù)字。其中最缺少的，是生動(dòng)的敘事。所以最好能把冷冰冰的數(shù)字轉(zhuǎn)化成生動(dòng)的表達(dá)，比如「計(jì)劃是這樣，具體包含這些場(chǎng)景。其中最理想的情況應(yīng)該是這樣，最差的可能會(huì)這樣，我們會(huì)用這些方法監(jiān)控整個(gè)過(guò)程?！埂盙EON判斷自己身處基礎(chǔ)、最佳或最差情況的指標(biāo)，就是按周監(jiān)控訂單并與預(yù)期進(jìn)行比較。

沒(méi)有穩(wěn)健的成本管理，就沒(méi)有可行的戰(zhàn)略規(guī)劃

Herrin一直強(qiáng)調(diào)避免不必要的復(fù)雜性，但他也清楚，整個(gè)轉(zhuǎn)型之旅必須有詳盡的成本數(shù)據(jù)作為支撐。例如，如果某家經(jīng)常更改訂單的客戶(hù)又匆忙提出修訂，這不僅非常浪費(fèi)時(shí)間，而且其帶來(lái)的收益也要比大部分常規(guī)客戶(hù)低得多。同理，難以快速突破瓶頸的產(chǎn)品、哪怕毛利率再高，其潛在收益上也遠(yuǎn)不及已經(jīng)突破瓶頸但毛利率較低的產(chǎn)品。

花生醬式的成本核算就是把運(yùn)營(yíng)開(kāi)銷(xiāo)粗暴均攤到一切活動(dòng)身上。Herrin當(dāng)然很清楚，那些不提供價(jià)值收益的活動(dòng)還有進(jìn)一步壓縮成本的空間。不止于此，他還希望真正利用IBP流程把握關(guān)鍵的客戶(hù)與產(chǎn)品成本。這項(xiàng)工作需要分步完成，由高管會(huì)議提出生產(chǎn)精益的6 Sigma目標(biāo)，分析師負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)更多粒度成本，之后再通過(guò)成本核算信息改善供應(yīng)鏈規(guī)劃模型。隨時(shí)間推移，整個(gè)模型將越來(lái)越貼近現(xiàn)實(shí)，最終變得更具深度也更加準(zhǔn)確。

例如，部分分析師可能發(fā)現(xiàn)訂單的盈利能力跟訂單的運(yùn)輸成本直接相關(guān)。如果由俄亥俄州的工廠向明尼蘇達(dá)州的客戶(hù)交付貨物，則訂單利潤(rùn)將低于向肯塔基州的客戶(hù)交付同一產(chǎn)品。供應(yīng)鏈模型可以為各家客戶(hù)建立相應(yīng)的材料與交付路由，借此更精細(xì)地管控運(yùn)營(yíng)成本。

規(guī)劃現(xiàn)金流

即使業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)、利潤(rùn)空間不錯(cuò)，一家企業(yè)也很可能被突如其來(lái)的現(xiàn)金流斷裂擊垮。當(dāng)公司燒錢(qián)的速度比賺錢(qián)更快時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)現(xiàn)金流。而GEON確實(shí)在規(guī)劃業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，并打算通過(guò)收購(gòu)拉升增幅。

對(duì)GEON來(lái)說(shuō)，IBP流程的下一個(gè)目標(biāo)就是給出未來(lái)24個(gè)月內(nèi)的現(xiàn)金流數(shù)字。Herrin解釋道，“所謂現(xiàn)金流，就是可以用來(lái)為后續(xù)增長(zhǎng)提供支持的資金。我會(huì)在每個(gè)月度流程中，都確保各項(xiàng)決策有益于維持現(xiàn)金流健康?！?/p>

SCP模型中已經(jīng)包含進(jìn)行現(xiàn)金流預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)，每份訂單中都有與之對(duì)應(yīng)的付款條款。正是這些支付細(xì)節(jié)，決定著公司在履約期間的回款速度。目前，還很少有企業(yè)使用IBP流程進(jìn)行現(xiàn)金流預(yù)測(cè)。

隨著GEON越來(lái)越了解客戶(hù)和產(chǎn)品成本，雙方就能開(kāi)展更有意義的對(duì)話。以盈利能力為例，GEON可以將客戶(hù)劃分成高利潤(rùn)、中利潤(rùn)和零利潤(rùn)等幾類(lèi)，產(chǎn)品也是同理。隨著時(shí)間推移，IBP流程開(kāi)始幫助GEON更好地理解自己該用怎樣的方式與客戶(hù)談判。IBP會(huì)議提出的建議能幫助銷(xiāo)售人員與客戶(hù)坦誠(chéng)對(duì)話，討論客戶(hù)的需求、降低GEON履行訂單的成本，以雙贏的方式讓GEON改善運(yùn)營(yíng)、讓客戶(hù)獲得更佳服務(wù)。

總結(jié)

麥肯錫的研究表明，成熟的IBP流程能夠顯著改善和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程并減少意外事故?！芭c缺乏高質(zhì)量IBP流程的企業(yè)相比，擁有成熟IBP的從業(yè)者能夠?qū)⑾⒍惽坝?到2個(gè)百分點(diǎn)，服務(wù)水平高出5%至20%，貨運(yùn)成本和資本投入降低10%至15%，交付延誤罰款和銷(xiāo)售額流失則低出40%至50%。IBP技術(shù)和流程還能幫助規(guī)劃者將生產(chǎn)力提高10%至20%?！钡胝嬲_(dá)成這樣的收益，企業(yè)必須關(guān)于避坑，保證數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略成功落地。