約翰·斯卡利談喬布斯［采訪全文］（上）
這是約翰·斯卡利就史蒂夫·喬布斯接受采訪的文字抄本。文章有些長(zhǎng)，但值得閱讀，因?yàn)槠渲杏幸恍╆P(guān)于喬布斯如何做事的驚人洞察和見(jiàn)解。這同樣也是你能聽(tīng)到的最坦率的 CEO采訪之一。斯卡利完全放開(kāi)了談?wù)搯滩妓购吞O果公司，他承認(rèn)蘋果雇傭他去運(yùn)營(yíng)這家公司是一個(gè)錯(cuò)誤，他表示自己一點(diǎn)也不懂電腦。這對(duì)誰(shuí)來(lái)說(shuō)都很難得，要公開(kāi)對(duì)自己的職業(yè)生涯做出誠(chéng)懇坦率的評(píng)價(jià)并不容易，何況他曾是風(fēng)光一時(shí)的大公司 CEO 。
問(wèn)：你提到了「史蒂夫·喬布斯的方法論」，什么是史蒂夫的方法論？
斯卡利：我給你說(shuō)個(gè)大致概念。我第一次見(jiàn)到喬布斯時(shí)，大約是 25 年前，他把一些與今天相同的「基本原則」放到一起，這些「基本原則」也就是我所說(shuō)的，喬布斯如何打造偉大產(chǎn)品的方法論。
史蒂夫從我遇見(jiàn)他那天起就熱愛(ài)美妙的產(chǎn)品，尤其是硬件。有次他來(lái)我家的時(shí)候，被我家的門深深吸引了，因?yàn)殚T上有個(gè)特別設(shè)計(jì)的鉸鏈和鎖。我曾有過(guò)工業(yè)設(shè)計(jì)師的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，因此連接起史蒂夫和我的是工業(yè)設(shè)計(jì)，而不是計(jì)算機(jī)。
我當(dāng)時(shí)對(duì)計(jì)算機(jī)幾乎一竅不通，當(dāng)時(shí)的其他人也是一樣。那時(shí)候個(gè)人計(jì)算機(jī)革命才剛剛開(kāi)始。但我們兩個(gè)都相信美妙設(shè)計(jì)的價(jià)值，但史蒂夫尤其覺(jué)得，你應(yīng)該從提供良好用戶體驗(yàn)的角度開(kāi)始設(shè)計(jì)。
他總是以「用戶的體驗(yàn)將會(huì)因此變成怎樣？」這個(gè)視角來(lái)看待很多事情。但和今天的很多做市場(chǎng)的人不同，他們會(huì)走出去做消費(fèi)者調(diào)查，問(wèn)人們「你們想要什么？」史蒂夫不信這一套。
他說(shuō)，「我怎么可能去問(wèn)一個(gè)不知圖形計(jì)算機(jī)為何物，一個(gè)從沒(méi)見(jiàn)過(guò)圖形計(jì)算機(jī)的人，圖形計(jì)算機(jī)的未來(lái)會(huì)是怎樣？」史蒂夫相信，這就像是拿著一個(gè)數(shù)學(xué)計(jì)算器給人看，他們是無(wú)法想像出計(jì)算機(jī)將會(huì)發(fā)展成怎樣的。因?yàn)?，這個(gè)鴻溝太大了。
史蒂夫看待產(chǎn)品的視角總是先從用戶體驗(yàn)開(kāi)始，而工業(yè)設(shè)計(jì)在產(chǎn)品給人印象中占據(jù)非常重要的位置。因此，他把我招到蘋果，因?yàn)樗嘈庞?jì)算機(jī)最終將稱為消費(fèi)產(chǎn)品。在 1980 年代初期，這種想法是很驚人的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)人們都覺(jué)得個(gè)人電腦只不過(guò)是大型計(jì)算機(jī)的微縮版本。IBM 就這么看。
當(dāng)時(shí)也有些人覺(jué)得，個(gè)人電腦的市場(chǎng)和游戲機(jī)差不多。當(dāng)時(shí)有些早期的游戲機(jī)，結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，可以連接到電視上玩……但史蒂夫的看法卻完全不同，他認(rèn)為電腦將會(huì)改變這個(gè)世界，用他的話來(lái)說(shuō)，他覺(jué)得電腦將成為「人類思維的自行車」。它將賦予人們之前自己從未想象過(guò)的能力。它與游戲機(jī)的市場(chǎng)規(guī)模無(wú)關(guān)，也不只是大型計(jì)算機(jī)的縮小化……
史蒂夫是一個(gè)具備強(qiáng)大想象力和愿景的人。而且還是一個(gè)執(zhí)著于每一步細(xì)節(jié)都要精益求精的人。他在有系統(tǒng)地在關(guān)注每一件事情——?dú)w根到底，他是一個(gè)完美主義者。
如果你回到 Apple II ，史蒂夫是第一個(gè)把計(jì)算機(jī)放進(jìn)塑料盒子的人，我們今天稱之為 ABS 塑料（ABS plastic）的材料，他也是第一個(gè)把鍵盤集成到電腦上的人。今天回過(guò)頭來(lái)看，這似乎是再簡(jiǎn)單不過(guò)，但在當(dāng)時(shí)他創(chuàng)造第一臺(tái) Apple II 的時(shí)候，1977年——也是史蒂夫方法論開(kāi)始的時(shí)候，卻并非如此。史蒂夫的方法論貫穿到 Macintosh 、NeXT 電腦，以及后來(lái)的 Mac 電腦，iMac，iPod 和 iPhone 都在其中。
讓史蒂夫的方法論與其他人的區(qū)別開(kāi)的一點(diǎn)是，他相信你最重要的決定，不是你要做什么——而是你決定不做什么。他是個(gè)極簡(jiǎn)主義者。
我記得有次去史蒂夫的家里，他房間里面幾乎沒(méi)有任何家具。只有一幅愛(ài)因斯坦的畫像，他非常欽佩愛(ài)因斯坦；還有一盞蒂凡尼臺(tái)燈（Tiffany lamp）、一把椅子和一張床。他不僅是不喜歡被太多東西包圍，而是對(duì)于挑選東西有難以置信的在意。對(duì)于蘋果他也是一樣。有些做用戶體驗(yàn)的人，他們覺(jué)得工業(yè)設(shè)計(jì)不應(yīng)該提到與開(kāi)發(fā)科技產(chǎn)品的其他工作相提并論，他們覺(jué)得那是做珠寶生意的人該關(guān)心的……但回到我剛才說(shuō)的鎖的例子，鉸鏈、精美的黃銅制作的門、精細(xì)的工藝、機(jī)械裝置，我想，這能反映出史蒂夫感受到的一切。
當(dāng)我第一次看到 Macintosh——當(dāng)時(shí)它還在開(kāi)發(fā)之中——基本上只是一堆元件安裝在我們稱之為「面包板」的電路板上。它什么也不是，但史蒂夫擁有那種去接觸和發(fā)現(xiàn)（他感覺(jué)會(huì)成為）絕對(duì)最優(yōu)秀、最聰明的人的能力。在激發(fā)別人加入到自己的事業(yè)中去方面，他擁有異乎尋常的個(gè)人魅力和極強(qiáng)的煽動(dòng)性。即便產(chǎn)品還不存在，他也能讓別人相信他的愿景。當(dāng)我去見(jiàn)麥金塔團(tuán)隊(duì)的時(shí)候（麥金塔團(tuán)隊(duì)最終的人數(shù)達(dá)到 100 人左右，但在我見(jiàn)他們的時(shí)候人數(shù)還比較少），當(dāng)時(shí)他們的平均年齡是 22 歲。
有些人很明顯從來(lái)沒(méi)有從事過(guò)商業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，但他們信任史蒂夫，相信史蒂夫的愿景。史蒂夫能夠同時(shí)在多個(gè)層面工作。
在一個(gè)層面上，他的工作是「改變世界」，這是大的層面。在另一個(gè)層面上，他的工作又沉至實(shí)際打造一款產(chǎn)品，設(shè)計(jì)軟件、硬件、系統(tǒng)設(shè)計(jì)，甚至應(yīng)用程序、外圍周邊產(chǎn)品等成功的必要細(xì)節(jié)。
在不同的情況下，他總是能夠找到在某個(gè)領(lǐng)域最棒的人，并且總是親自完成自己團(tuán)隊(duì)的所有招聘工作，他從不將這個(gè)工作授權(quán)給任何其他人。
關(guān)于史蒂夫的另一點(diǎn)是，他從不尊重大的組織。他認(rèn)為那是官僚且無(wú)效的。他基本上叫他們「蠢伙」（bozos），這是他對(duì)自己不尊重的組織或機(jī)構(gòu)的習(xí)慣叫法。
麥金塔一體式的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，最終人數(shù)漲到了 100 個(gè)。史蒂夫就給自己定下一個(gè)規(guī)矩，發(fā)誓麥金塔團(tuán)隊(duì)的人數(shù)永遠(yuǎn)不超過(guò) 100個(gè)。所有，如果要想添新人進(jìn)來(lái)，就得裁另外的人出去。這種思考是典型的喬布斯觀察法「我無(wú)法記住超過(guò)一百個(gè)人的姓名，所以，我只想跟我私下認(rèn)識(shí)的人呆在一起。如果團(tuán)隊(duì)的人數(shù)超過(guò)了 100個(gè)，就會(huì)強(qiáng)迫我們變成了另外一種組織結(jié)構(gòu)，我無(wú)法在那種環(huán)境下工作。我喜歡的工作方式是，我可以碰任何事情」。我在蘋果期間了解了他，就是這樣運(yùn)營(yíng)自己的部門的。
問(wèn)：那么當(dāng)蘋果越來(lái)越大之后，喬布斯怎么做呢？我是說(shuō)，現(xiàn)在的蘋果已經(jīng)有上萬(wàn)員工了。
斯卡利：史蒂夫會(huì)說(shuō)：「公司的組織可以長(zhǎng)大，但麥金塔團(tuán)隊(duì)不能」。麥金塔是以一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門設(shè)立的——所以蘋果公司是一個(gè)中心銷售組織，是一個(gè)后勤總辦公室，負(fù)責(zé)所有其他的行政、法律等事務(wù)，還是一個(gè)中心制造部門。但真正的團(tuán)隊(duì)是麥金塔團(tuán)隊(duì)，對(duì)高科技公司而言確實(shí)如此。建造偉大的產(chǎn)品，并不需要太多人。一般來(lái)說(shuō)，你只會(huì)看到數(shù)量不多的軟件工程師在開(kāi)發(fā)操作系統(tǒng)。事實(shí)并非你想的那樣，其實(shí)只要很小的一支團(tuán)隊(duì)。想象一下，它就像一個(gè)藝術(shù)家的畫室，或者一個(gè)藝術(shù)家的工作間，喬布斯就是主任工匠師傅，他四處走動(dòng)查看作品并作出判斷，很多時(shí)候他的判斷就是拒絕某些事情。
我能回憶起很多的夜晚，我們都在辦公室呆到 12點(diǎn)或者凌晨一點(diǎn)，因?yàn)楣こ處熞话阒钡轿绮蜁r(shí)間才現(xiàn)身，然后一直工作到深夜。一個(gè)工程師可能把史蒂夫叫過(guò)來(lái)，向他展示自己最新寫成的軟件代碼。史蒂夫會(huì)在看完之后扔給他一句：「還不是足夠好。」他會(huì)不斷地驅(qū)使人們提高對(duì)于自己能夠做到的水平的期望值。所以，人們做出來(lái)的作品往往是自己都沒(méi)有想到自己能做到的。很大程度上，或許因?yàn)閱滩妓菇?jīng)常在進(jìn)行角色切換，一會(huì)兒他會(huì)以其強(qiáng)大的領(lǐng)袖魅力高度贊許員工，刺激他們，讓他們覺(jué)得自己正在從事一件偉大的事業(yè)；另一方面，他在拒絕作品方面又幾乎殘酷無(wú)情，直到他覺(jué)得已經(jīng)達(dá)到完美的水平，可以裝進(jìn)產(chǎn)品——這個(gè)例子里，是麥金塔電腦。
問(wèn)：他自己也清楚地意識(shí)到，對(duì)嗎？這是個(gè)非常棒的發(fā)現(xiàn)，他并不是個(gè)喜怒無(wú)常的瘋子？
斯卡利：對(duì)，史蒂夫讓人難以置信的有系統(tǒng)性。他的辦公室里總是有一塊白板。他很少親自去畫。他的繪畫技能并不突出，但他的品味讓人叫絕。
把史蒂夫與其他人區(qū)分開(kāi)來(lái)的是，比如比爾·蓋茨——同樣也非常杰出——但比爾對(duì)于卓絕的品味并不感興趣。他感興趣的是如何占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)，他愿意去推出任何需要推出的產(chǎn)品，只要能夠占領(lǐng)市場(chǎng)份額就行。史蒂夫絕對(duì)不會(huì)這么做。史蒂夫相信盡善盡美。他愿意在新的產(chǎn)品領(lǐng)域做額外的冒險(xiǎn)，但從設(shè)計(jì)師的角度他總能得到特別的優(yōu)勢(shì)。所以，當(dāng)我思考不同類型的 CEO——有的是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，有的是扭虧為盈的大師，有的是聰明的談判代表，有的很棒的激勵(lì)者——但史蒂夫最天才的技巧在于，他們是一個(gè)偉大的設(shè)計(jì)師。在蘋果的每一件事情，都可以通過(guò)設(shè)計(jì)的鏡頭來(lái)理解。
在蘋果公司，無(wú)論是用戶體驗(yàn)的外觀感覺(jué)，還是產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)，軟件的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，甚至是主板線路如何安排，都是經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)的。機(jī)箱內(nèi)部的電路板必須要讓史蒂夫看起來(lái)覺(jué)得漂亮才行。甚至在設(shè)計(jì)麥金塔電腦的機(jī)箱的時(shí)候，史蒂夫故意使它設(shè)計(jì)的讓普通消費(fèi)者難以拆開(kāi)，因?yàn)樗幌Ｍ蓄櫩蛠y改里面的任何東西。
以他的苛刻標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，每件事情都必須經(jīng)過(guò)完美的設(shè)計(jì)，即便很多用戶根本看不到它們存在。
直到建造麥金塔制造工廠的時(shí)候，這一標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)被系統(tǒng)化。麥金塔工廠初中僅計(jì)劃成為一家自動(dòng)化工廠，但最終成為了擁有自動(dòng)分揀機(jī)器人的總裝和測(cè)試工廠。今天這并不新鮮，但在 25 年前可不一樣。我還能記得通用汽車 CEO 和羅斯·佩羅（Ross Perot）一起參觀麥金塔工廠時(shí)的情景。我們的工廠只是進(jìn)行產(chǎn)品總裝和測(cè)試，但這一切進(jìn)行的非常完美。因?yàn)檫@個(gè)工廠在設(shè)計(jì)的時(shí)候，就已經(jīng)想得非常透徹，自動(dòng)化的工廠就像是一個(gè)產(chǎn)品。
現(xiàn)在，如果你快進(jìn)到今天看看史蒂夫創(chuàng)造的產(chǎn)品，如今的科技已經(jīng)能做更多的事情，這使得產(chǎn)品能夠更微型化、商品化，成本也更便宜。現(xiàn)在蘋果已經(jīng)不再制造任何東西。我在蘋果的時(shí)候，人們常常稱蘋果為一家「垂直整合的廣告代理公司」，這可不是什么恭維的話。
事實(shí)上，到今天大家都是如此?；萜?、蘋果，以及絕大多數(shù)科技公司都不再自己制造，而是將制造完全外包給 EMS ——電子制造服務(wù)商，也稱 OEM 。
問(wèn)：耐克是不是很類似？
斯卡利：是的，大概吧，耐克已經(jīng)很接近了，我想確實(shí)如此。我想如果你回頭看看當(dāng)時(shí)日本的消費(fèi)電子廠商，他們都是類似的公司。
史蒂夫當(dāng)時(shí)非常羨慕的公司是索尼。我們?cè)グ菰L過(guò)盛田昭夫（AkioMorita），他和史蒂夫?qū)τ诿烂畹漠a(chǎn)品有著同樣的高標(biāo)準(zhǔn)。我記得他送給我和史蒂夫一人一個(gè)第一代索尼 Walkman隨身聽(tīng)。在此之前我們從沒(méi)見(jiàn)過(guò)類似的東西，因?yàn)楦揪蜎](méi)這樣的產(chǎn)品。那是 25 年前的事了，當(dāng)時(shí)喬布斯對(duì)它非常著迷。他對(duì) Walkman做的第一件事就是把它拆開(kāi)，然后觀察他的每一個(gè)零部件。研究它的外觀和質(zhì)地，看它是如何制造出來(lái)的。
他也被索尼的工廠吸引了。我們進(jìn)入索尼工廠里面?？匆?jiàn)不同的人有不同顏色的制服，有的是紅色制服，有的是綠色，有些是藍(lán)色的，取決于他們不同的職能。這些都是非常細(xì)心的考慮，而工廠干凈的幾乎一塵不染。這些事都對(duì)史蒂夫產(chǎn)生了很大的沖擊。
麥金塔的工廠就和索尼的非常像。雖然員工沒(méi)有彩色的制服，但和索尼工廠一樣優(yōu)雅考究。史蒂夫當(dāng)時(shí)參考的基準(zhǔn)對(duì)象就是索尼。他非常想讓蘋果成為另一個(gè)索尼。他不想讓公司成為 IBM 那樣，也不想成為微軟。他想要成為索尼。
但挑戰(zhàn)在于，那個(gè)時(shí)候你還很難造出一款很像索尼的數(shù)字產(chǎn)品。一切都是模擬的，日本的公司更擅長(zhǎng)模擬電子。你可以去閱讀密歇根大學(xué)普拉哈拉德（ C.K. Prahalad）的書《為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)》（Competing for the Future），史蒂夫也學(xué)習(xí)了這本書。
日本公司總是先從元件的市場(chǎng)份額開(kāi)始，所以往往由一家公司支配一種元件，比如這家公司主導(dǎo)著傳感器市場(chǎng)，另一家主導(dǎo)了內(nèi)存，還有的可能主導(dǎo)了硬盤，等等。然后他們會(huì)基于已有元件的市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)去生產(chǎn)一種最終產(chǎn)品。這對(duì)模擬型電子產(chǎn)品來(lái)說(shuō)行的通，因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)聚焦在降低產(chǎn)品的成本——無(wú)論誰(shuí)控制了關(guān)鍵元件的成本，都將是巨大的優(yōu)勢(shì)。但這對(duì)完全數(shù)字化的產(chǎn)品是無(wú)效的，因?yàn)閿?shù)字電子的價(jià)值鏈主要不在這一塊。你不是從某一個(gè)元件開(kāi)始的，也不是從用戶體驗(yàn)開(kāi)始的。
你可以看到今天的索尼存在的巨大問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)存在了至少 15 年，自從數(shù)字電子產(chǎn)品出現(xiàn)那天起。他們的組織是一種「煙囪管式」的，做軟件的人從來(lái)不與做硬件的交談，做硬件的不與做元件的交談，做元件的不與做設(shè)計(jì)的交談。組織之間相互爭(zhēng)辯，而且組織又龐大又官僚。
按理說(shuō)，應(yīng)該是索尼先造出 iPod ，但他們沒(méi)有——而是蘋果。iPod 是史蒂夫方法論的完美展現(xiàn)，從用戶出發(fā)，關(guān)注一個(gè)完整的端到端(end-to-end)系統(tǒng)。
伴隨史蒂夫的永遠(yuǎn)都是端到端系統(tǒng)。他不是設(shè)計(jì)師，但卻是一個(gè)很棒的系統(tǒng)思考者。這是在其他電腦公司所看不到的。后者總是趨向于專注在自己熟悉的部分，然后將其他的都外包出去。
如果你看下 iPod 的情形，它從供應(yīng)鏈一路直到 iPod 在中國(guó)的制造工廠——其復(fù)雜程度不亞于設(shè)計(jì)這個(gè)產(chǎn)品本事。同樣的完美苛刻的標(biāo)準(zhǔn)，索尼將其放到供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)，而蘋果將其放到為用戶設(shè)計(jì)。這是兩種完全不同的看待事情的方式。
問(wèn)：控制整盤全局的想法是怎么來(lái)的？就是控制一切、整個(gè)系統(tǒng)的這個(gè)想法。
斯卡利：?jiǎn)滩妓拐J(rèn)為如果你開(kāi)放了系統(tǒng)，人們就會(huì)自己動(dòng)小手腳進(jìn)行修改，而這些修改是對(duì)用戶體驗(yàn)的妥協(xié)，而他不會(huì)交付一種他自己不想提供的用戶體驗(yàn)。
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