5月5日，江蘇省企業(yè)信息化協(xié)會總?cè)河瓉淼?1期“智造+V課堂”。5月份，江蘇省企業(yè)信息化協(xié)會邀請四位資深民營企業(yè)大咖，和會員一起聊聊“民營企業(yè)信息化那些事”。五月第一期“智造+V”課堂邀請了宏圖三胞CIO任巖，他為大家奉上了主題為《對傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型及信息化建設(shè)的思考》的精彩分享。 

演講大綱

1.個人實踐：經(jīng)歷的信息化建設(shè)

2.目前傳統(tǒng)零售企業(yè)遇到的困難

3.對傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的思考及IT在其中的挑戰(zhàn)

演講嘉賓

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任巖，宏圖三胞CIO

任巖，在零售行業(yè)從事信息化工作10多年，經(jīng)歷蘇寧、宏圖三胞信息化建設(shè)過程，有豐富的信息化規(guī)劃、管理經(jīng)驗。

原文實錄

今天在協(xié)會提供的平臺上，跟大家分享一下我對傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型和IT建設(shè)的一個思考。群里的各位朋友們，大家都是各行業(yè)的專家，今天我拋磚引玉，只是說說想法，不當之處還請大家多多包容。

企業(yè)剛開始經(jīng)營的產(chǎn)品品類比較單一，店也比較少，人也比較少，管理很粗獷，那個階段基本上是以手工賬為主。在擴張的時候，經(jīng)營的產(chǎn)品越來越多，店也越來越多，人也越來越多，從管理上，管理效率已經(jīng)逐漸下降，當時為了控制業(yè)務(wù)上的一些風險，主要在進銷存方面就引進了一些系統(tǒng)，我們最先上的還是進銷存，把進銷存先管理起來，也就是我們的采購銷售和庫存，后面逐漸又上了財務(wù)，通過財務(wù)軟件也解決了我們財務(wù)問題。

再后面就進入了現(xiàn)在的零售企業(yè)最黃金的一段時期，就是我們的高速擴張期，原有的系統(tǒng)也逐漸地出現(xiàn)了一些瓶頸。這段時期也可以叫它野蠻生長期，因為這段時期，我們的產(chǎn)品很多，價格也不透明，最主要市場上的需求很旺盛，零售企業(yè)利潤比較高，只要開店就能賺錢，基本上是這么一種模式。同時資本市場也比較繁榮，企業(yè)開始大規(guī)模地擴張了。在這個時候，逐漸地在原來的進銷存管理系統(tǒng)上面逐漸地增加了諸如CRM，B2B，WMS等等各個系統(tǒng)模塊，各個系統(tǒng)的孤島就逐漸地形成，軟件也慢慢地產(chǎn)生了一些瓶頸。

在這個時期由于企業(yè)的盈利狀況比較好，同時在發(fā)展大量開店的時候，遇到了上述的各種各樣的問題和瓶頸，企業(yè)逐漸地引入一些大型的系統(tǒng)，比如說像SAP等等大型的商務(wù)軟件，開始了內(nèi)部系統(tǒng)的整合。在整個內(nèi)部系統(tǒng)的時候，同時也開始繼續(xù)完善了一下，我們又開始把B2B，把CRM，把SRM跟上游和下游的一些合作伙伴關(guān)聯(lián)的一些系統(tǒng)也逐步做了整合，逐漸地也開始重視我們的用戶，就是在CRM上投入了比較大的力氣。

在高速擴張完以后，就進入了目前的一個狀態(tài)，現(xiàn)在這個狀態(tài)平臺上的小伙伴們，尤其是在零售行業(yè)里面，我相信大家會有同感，目前市場需求相對是穩(wěn)定的，但是會有一個外部情況，就是各個產(chǎn)品廠商逐漸地整合了，廠商的話語權(quán)越來越重，留給零售企業(yè)的利潤空間就會有限，實體企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)的零售企業(yè)的利潤在下降。

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現(xiàn)在再加上電商的出現(xiàn)，電商本身增長速度會很快，壓縮了傳統(tǒng)企業(yè)的空間，企業(yè)現(xiàn)在基本上都在考慮轉(zhuǎn)型，我們所在企業(yè)也處于這個時期，我認為企業(yè)在目前這個時期會遇到兩方面的問題：

第一方面是線上，還是說電商，我們增長速度過快，受到了這方面的壓力。印象中我記得在2014年，在南京舉辦的零售業(yè)信息化和電商的峰會上面，當時會議主題就是店商和電商。第一個店商就是門店的店，有傳統(tǒng)的門店和線上的在線銷售，當時全國所有的零售企業(yè)基本上都參會了，參會的企業(yè)都表示著面臨著比較大的來自線上的壓力，來自真正的像京東或者天貓，這種壓力是非常大。很多企業(yè)也開始逐漸地去做O2O和電商，時至今日，仍有不少企業(yè)往這個方向去轉(zhuǎn)型。

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從去年年底，市場上逐漸地有回歸線下的一種趨勢，這個是從去年下半年線上的增長速度不如前兩年這么快，對整個線下零售企業(yè)，我們認為是已經(jīng)到了谷底，現(xiàn)在的日子已經(jīng)是非常難過了，大家的轉(zhuǎn)型工作也逐漸地展開，逐漸地開始?，F(xiàn)在線上銷售的勢頭還是比較強勁。主要是消費者已經(jīng)被他們養(yǎng)成了習慣，大家已經(jīng)習慣于在線上通過PC端，到今天更多是通過移動端去做一些購物。

第二個方面的問題，用戶對服務(wù)的要求現(xiàn)在越來越高，對服務(wù)的品質(zhì)也是越來越關(guān)注。這塊問題我認為，今天80后，90后逐漸地成為了我們的消費主力，隨著整體公民收入的增加，溫飽問題已經(jīng)解決了，解決完溫飽問題，大家開始往品質(zhì)方面去逐漸地考慮和發(fā)展，這塊個性化的需求也會增加。現(xiàn)在大家基本上就很少能見到去商場排隊排幾個小時去買特價，這種情況已經(jīng)非常少了，大家的消費理念逐漸地發(fā)生了變化。買特價商品更多的時候在天貓、京東組織的一些促銷活動，在特價專區(qū)里面會有一些搶購，這些活動會比較多，整點的搶購，大家都按照那個時間，搶到了也就搶到了，沒有搶到就算了。門店端在做了一些特價的活動，今天已經(jīng)很難看到了，大早上排隊幾個小時讓大家去搶。

隨著整個消費理念發(fā)生的變化，對購物環(huán)境和整個購物的場所，服務(wù)態(tài)度有了跟多的一些要求，而這些不是用戶的要求高，我認為反而是原來的傳統(tǒng)企業(yè)我們做得不到位，我們做得不夠好，比如說我們在門店端，門店的環(huán)境是不是足夠好?最起碼的衛(wèi)生情況是不是足夠好?門店從商場里面提供的對于用戶體驗的相關(guān)的衛(wèi)生間、母嬰室是不是足夠的人性化?從我們的服務(wù)態(tài)度上面，我們的導購員，我們內(nèi)部叫sales，他們是不是足夠地專業(yè)?對產(chǎn)品知識的了解是不是足夠地全?對顧客服務(wù)的態(tài)度是不是足夠好?

打個比方，今天在我們的賣場里面去買三星的手機，三星手機如果賣完的時候，假如問到我們的三星手機賣完了，我們的sales很有可能會給他推薦這款三星手機賣完了，你可以看看下一款，有另外一款或者說是三星手機賣完了，你可以看一看蘋果，看看華為。但是很少有人會主動地說我們這邊賣完了，我們隔壁將蘇寧或者其他的一些店那邊會有，您可以去那邊看看。

還有一部分的原因是產(chǎn)品的因素，今天我們經(jīng)營的產(chǎn)品同質(zhì)化太重，所謂同質(zhì)化太重就是產(chǎn)品廠商不是我們的，像蘋果，現(xiàn)在廠商的話語權(quán)非常重，廠商留給整個零售渠道，或者留給所有的渠道商我們的利潤不是太高，導致我們目前我們能做到的就是打價格戰(zhàn)，這樣就造成了整個零售企業(yè)對產(chǎn)品資源和對價格的依賴程度會很高，線上現(xiàn)在也存在這種情況，這是我認為的目前影響到整個用戶對服務(wù)這塊體驗的原因或因素。

重點我們今天還是想聊一聊，傳統(tǒng)的零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的整個過程，和IT在其中的一些挑戰(zhàn)和整個IT在里面產(chǎn)生的一些作用?，F(xiàn)在基本上所有的零售企業(yè)都在轉(zhuǎn)型，大家轉(zhuǎn)型的方向和方式也不怎么相同，轉(zhuǎn)型的方法會有很多，大家都在過程當中，目前至少也沒有一個確定的結(jié)果或者誰轉(zhuǎn)型一定是成功的，現(xiàn)在大家都在路上。整個轉(zhuǎn)型其實是很痛苦的，轉(zhuǎn)型要先轉(zhuǎn)觀念，轉(zhuǎn)完觀念才轉(zhuǎn)模式，我們嘗試的方式就是由產(chǎn)品為導向的原來的經(jīng)營模式，真正地轉(zhuǎn)成以客戶為導向的經(jīng)營模式。

以產(chǎn)品為導向的經(jīng)營模式指的是原來我們經(jīng)營的是傳統(tǒng)的同質(zhì)化產(chǎn)品，大眾化的產(chǎn)品，以PC，手機，數(shù)碼產(chǎn)品。經(jīng)營的都是聯(lián)想的，戴爾的，蘋果的，華為的，三星等等各個品牌廠商的產(chǎn)品，以他們的產(chǎn)品為主，現(xiàn)在以這些產(chǎn)品逐漸地轉(zhuǎn)成了以做新奇特產(chǎn)品和差異化產(chǎn)品為主，這樣我們就會在產(chǎn)品上有相應(yīng)的優(yōu)勢。這一塊公司也是做了相應(yīng)的布局，老板前幾年也在美國收購了Brookstone，這家企業(yè)是一家做新奇特產(chǎn)品設(shè)計的企業(yè)，生產(chǎn)還是代工，就是我們會把今天的渠道從單一的渠道往上游去延展了，做了一些外延式的延伸。

第二個做的真正地以用戶的需求為導向，真正把門店當成了用戶去體驗產(chǎn)品的場所，這是我們轉(zhuǎn)型的根本的核心，在門店上面就要通過我們這種交互式的，體驗式的場景的服務(wù)，服務(wù)的標準和要求相對于現(xiàn)在要有很大的提升。再加上我們不光是要把目前的門店端的服務(wù)要做好，本身我們還會有我們的紅快服務(wù)，這塊會作為一個服務(wù)的很大品牌，本身也經(jīng)營了將近20年，原來主要做PC的維修，現(xiàn)在是涵蓋PC維修在內(nèi)，范圍擴大，會連通訊產(chǎn)品，就是手機的維修，還有智能產(chǎn)品，像無人機，機器人等等維修一并去做起來，維修服務(wù)只是其中一塊。

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我們這個服務(wù)要提出來是以大營運的服務(wù)為主，要在門店端做大服務(wù)，通過門店端整體的大服務(wù)，再加上門店成立的一些俱樂部形式的活動，提升用戶的體驗，因為這一塊是轉(zhuǎn)型的一個核心。從我們的產(chǎn)品上，從產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，真正要轉(zhuǎn)向了以用戶為導向的一個轉(zhuǎn)型，這是在我們門店端的一個轉(zhuǎn)型，在產(chǎn)品上，我們是要以新奇特，差異化，智能化，和專業(yè)化以這類產(chǎn)品為主。同質(zhì)化產(chǎn)品像今天經(jīng)營的一些PC和通訊的產(chǎn)品，手機類的產(chǎn)品，我們還繼續(xù)去做。整個產(chǎn)品規(guī)劃 是以收購的這家企業(yè)就是Brookstone為主，因為Brookstone有自己的買手，自己設(shè)計，從供應(yīng)鏈的角度，我們在產(chǎn)品上有了很大的提升。這塊產(chǎn)品跟原來的同質(zhì)化產(chǎn)品，用新奇特產(chǎn)品跟蘋果產(chǎn)品相比，我們的利潤空間就有很大的提升，應(yīng)該說是有幾一倍的提升。

在門店端，門店就逐漸變成了一個體驗場和娛樂場，門店也希望是變成了一張立體的鮮活的固定的平面廣告，變成了我們整張的，我們?nèi)赖囊粡埦W(wǎng)的一個端。在門店轉(zhuǎn)型上面，我們希望把門店打造成，我們的用戶不管買與不買，都愿意待在門店里面，我們需要的就是在門店里面讓我們用戶開心地玩。因為這些產(chǎn)品好玩，門店的服務(wù)足夠好，門店端的體驗足夠好，能把人留在門店里面，這就是我們的目的。

在服務(wù)上，剛才提到了紅快服務(wù)，紅快服務(wù)這一塊，除了我們整體的維修，還會有我們整個客訴、客服全部涵蓋在這個大的體系里面。對紅快服務(wù)在轉(zhuǎn)型的過程中，要求就是以消費者的體驗滿意度最高為最終目標，服務(wù)的內(nèi)容和項目標準都要超出了我們用戶的預(yù)期，讓用戶感覺到驚喜，同時我們也在推出我們一款互聯(lián)網(wǎng)品牌的O2O的服務(wù)品牌。

配合在轉(zhuǎn)型里面也會有我們相應(yīng)配套人員的組織和調(diào)整，這塊人員是要把我們原來的sales全部要培訓。在轉(zhuǎn)型過程當中，在配套人員上面，我們從組織和人員上面也做了比較大的變革，在整個轉(zhuǎn)型過程當中，我們的組織和流程，也必須為新的業(yè)務(wù)去做相應(yīng)的調(diào)整，目前在內(nèi)部，我們的組織變化已經(jīng)是非常大了，成立的新的組織，在人員上面，門店的sales，今天門店的sales需要做大量的培訓，通過這些培訓去提升他們自身的素質(zhì)，這樣也是為了包括我們門店高效和高標準的服務(wù)。

現(xiàn)在系統(tǒng)上面這塊，在門店端更多的系統(tǒng)，我們是圍繞著門店端的體驗，這塊體驗，比如說我們會增加了很多基于產(chǎn)品的互動，基于門門端會員跟會員相關(guān)的人員的體驗，還會增加很多基于門店和門店sales，就是我們門店員工效率上面的一些工具，這些工具的應(yīng)用更多的是去簡化我們的流程，提高我們的效率，更多的還是圍繞著用戶體驗，提升我們的客戶體驗。

在現(xiàn)有轉(zhuǎn)型過程當中，我們的產(chǎn)品上面，我們協(xié)會的許靜之，許總到我們的體驗店里面已經(jīng)看過，這些產(chǎn)品更多是有一些智能化的新奇特的產(chǎn)品，比如說像我們的機器人，無人機，間諜車，或者是像Brookstone他們設(shè)計的一些產(chǎn)品，像一些智能小燈和我們工具系列的工具刀和一些智能家居類，或者是睡眠類的一些產(chǎn)品，這些產(chǎn)品更多是圍繞著生活。這是在目前我們的轉(zhuǎn)型的思路上還是以圍繞著產(chǎn)品，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，再加上門店的轉(zhuǎn)型為主，我們最終是要做到以用戶的需求為導向，在門店端，在我們的零售終端去加強我們的用戶體驗。而這一塊對IT系統(tǒng)也會提出比較高的要求，原來在轉(zhuǎn)型中 ，我們的系統(tǒng)從原來的條狀的系統(tǒng)，先要做整合，形成我們?nèi)赖钠脚_，所謂條狀系統(tǒng)就從前數(shù)的發(fā)展，大規(guī)模地全國開店，在開店的過程當中，先有了實體門店，后面又有了線上的業(yè)務(wù)，逐漸地形成了一條一條的整個系統(tǒng)。

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具體地說，就是原來門店端的系統(tǒng)有門店端的POS，再加上它的供應(yīng)鏈形成了一個完整的系統(tǒng)群，線上的業(yè)務(wù)增加進來了以后，線上有獨立的團隊，單獨的供應(yīng)鏈，還會有單獨的線上系統(tǒng)，在當時去建設(shè)的時候，并沒有把供應(yīng)鏈和我們的產(chǎn)品完全整合在一個平臺里面，只是在財務(wù)端去整合。再加上后續(xù)的發(fā)展，從PC端逐漸地走向了我們的移動端，移動端現(xiàn)在去做又形成了一個移動端的一個平臺。再加上后面在一些平臺上的入駐，比如說我們在天貓，我們在個人微店上面，平臺的入駐又形成了一些平臺級的垂直的鏈條，這些系統(tǒng)鏈逐漸地需要形成一個整體的全渠道的平臺，這是我們今天面對的，是我們今天已經(jīng)正在做的。這塊平臺的一個設(shè)想是要把前端的銷售和中間的供應(yīng)鏈，再加上后端的財務(wù)徹底地剝離開，所謂的徹底剝離開并不是說剝離的沒有關(guān)系，而是說把前端的銷售額逐漸根據(jù)各個平臺的特性，銷售前端，銷售渠道有很多，我們要有我們的PC端，有我們的移動端，有我們的門店端，還會有我們的平臺。

我們的中臺就會處理我們的供應(yīng)鏈，就會把我們所有的銷售訂單，我們的價格，庫存，會員全部統(tǒng)一在一起了，在這個中臺上會做一些相應(yīng)的訂單的分發(fā)，價格的管理，我們的促銷，我們統(tǒng)一的會員管理，會把相應(yīng)的財務(wù)以及物流的數(shù)據(jù)再往后臺去，但是同時在門店端增加了一些系統(tǒng)，包含了今天的客流統(tǒng)計，在后臺這一塊就要處理我們跟供應(yīng)商，跟上游，跟下游之間的關(guān)系。因為我們也有分銷業(yè)務(wù)，下游還會有很多的分銷商和批發(fā)商，這一塊就是要在后臺逐漸地跟各個供應(yīng)商，跟我們各個的分銷商去做相應(yīng)的對接。同樣地，我們在后端要處理我們整體的結(jié)算，財務(wù)，包括我們的HR等等各種業(yè)務(wù)，以上是這次做得不怎么成熟也不完善的想法，準備得也不充分，還請大家多多指正，謝謝大家。

在整個全渠道中臺或者全渠道的整個平臺形成以后，我們現(xiàn)在也在建設(shè)過程中，并沒有完全地上線。這塊建設(shè)完了以后，就形成了支撐我們整個轉(zhuǎn)型的新的店面或轉(zhuǎn)型的新的模式的一個IT的龐大的支撐。在這個支撐的基礎(chǔ)上，我們就可以為我們的轉(zhuǎn)型，就是以門店為核心形成了我們新的全渠道的業(yè)務(wù)，而這塊全渠道，我們指的門店為核心的全渠道，不光是說線上線下的門店。

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我們門店的全渠道也包含了門店的多個業(yè)態(tài)，多種形式，我們有自己的獨立店，還會有相應(yīng)的MALL店，也就是我們會開到各個購物中心里面去，也會有超市店，機場店，高鐵店，甚至是加盟店，聯(lián)營店等等各種各樣的店型的業(yè)態(tài)，這些業(yè)態(tài)未來都是涵在我們?nèi)览锩嫫渲械囊粋€點，我們的全渠道并不完全指的是我們的線上和我們線下的一個全渠道，線上的業(yè)務(wù)我們會有，但是線上的業(yè)務(wù)更多是去給線下的門店做一個補充。

我認為在未來，區(qū)域化的線上線下同價是一個必然的趨勢，在更遠的未來就是我們整個線上線下同價還會是一個趨勢，而在現(xiàn)在整個轉(zhuǎn)型中的新的店面，或者我們的新模式的店面里面，在我們的全渠道平臺上面，我們在門店端應(yīng)用得會添加一些更多新的系統(tǒng)，這些系統(tǒng)更多是圍繞著用戶體驗，圍繞著整個產(chǎn)品介紹，圍繞著整個門店的基礎(chǔ)建設(shè)，圍繞著讓產(chǎn)品會說話和我們的用戶互動體驗為主，這塊更偏向于物聯(lián)網(wǎng)。

我們會在整個門店里面會有人機互動，名字是我們內(nèi)部先起了一個名字，先這么叫，我們需要做到的是讓我們的產(chǎn)品。在外部的，對于整個零售端我建議還是往移動端去做，PC端肯定也需要的，但是PC端更多是會做一個移動端的補充，在人機互動方面，我們需要做到的是讓我們的產(chǎn)品在跟用戶互動的時候，比如說機器人或者是無人機，或者是一個工具，或者是我們內(nèi)部按摩系列的一款產(chǎn)品。在跟用戶互動的時候，我們需要獲取到線下用戶的行為的數(shù)據(jù)，也就是哪些產(chǎn)品跟用戶動了，動了多長時間，這間產(chǎn)品被用戶拿起來，或者跟用戶在體驗的時候，我們有相應(yīng)的頻，或者我們有相應(yīng)的播放的媒體，需要跟用戶做相應(yīng)的產(chǎn)品介紹，或者是給用戶做使用的方法性的指導。

通過這些系統(tǒng)，在門店端就減輕了sales在專業(yè)性方面的壓力，因為我們的產(chǎn)品會比較多，不可避免地，我們sales不是每個人都很專業(yè)，sales對于產(chǎn)品方面的知識，我們?nèi)绻谙到y(tǒng)里面做好的課間和內(nèi)容，用這些內(nèi)容去跟用戶做好互動，假如說用戶在門店端去做體驗的時候，可能會更自在或者自如一點。因為畢竟現(xiàn)在的用戶，整個我們用戶的消費習慣逐漸發(fā)生了變化，或者是今天的用戶已經(jīng)不太喜歡在門店里面被一個銷售跟在后面，不停地推薦這個產(chǎn)品，推銷那個產(chǎn)品，有一部分客戶還是習慣在門店端在賣場里面，他自己去研究和玩，有需要的時候才會找到一個人去幫他介紹，或者是了解相應(yīng)產(chǎn)品的屬性和價格等等一系列這些問題。

同樣地，我們在門店端也加強了我們CRM系統(tǒng)，這套系統(tǒng)本身已經(jīng)用得時間比較長了，原來CRM建設(shè)體系或者是思路更多的是圍繞整個公司的會員整體打造，公司會員的管理或者運營整體的政策形成了這套管理的整體思路，現(xiàn)在整個想法或者思路我們稍微做了調(diào)整，公司對會員或者對整個會員的制度，或者對整個會員的管理體系還是公司整體去定，但是對整個會員的經(jīng)營逐漸地會下放到門店。在門店端的會員經(jīng)營上面，更多地要發(fā)揮門店端的自主經(jīng)營，這塊對工具上以及對系統(tǒng)上面提出了更大的挑戰(zhàn)。我們需要把今天的我們的會員去打各種各樣的標簽，其中門店的標簽只是其中之一，有了門店的標簽需要在門店端讓每一個sales都知道這個門店的會員有多少?他是誰?還要給所有的門店的sales給予他們跟客戶，跟我們的會員去互動的手段，而這些手段會有效地改善我們用戶的體驗。

同樣在門店端我們的這些會員設(shè)想中，因為今天我們還沒有完全做完，整個設(shè)想我們還會以門店為單位去做所有會員，這塊不應(yīng)該叫會員的促銷了，而叫整個會員的營銷，后面隨著整個產(chǎn)品的差異化，以新奇特產(chǎn)品為主，就逐漸地降低了傳統(tǒng)產(chǎn)品所占的比例。從價格上面，我們也需要逐漸地去轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變成由原來的價格戰(zhàn)，價格促銷為主的一些促銷方式轉(zhuǎn)變成會員營銷方式。在門店端我們繼續(xù)還增加了整個客流統(tǒng)計，客流統(tǒng)計還會放到整個大會員系統(tǒng)里面去做相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析。而這塊大數(shù)據(jù)分析，坦白地說，從目前的零售企業(yè)，至少從我們自己的數(shù)據(jù)里面，還不能稱之為大數(shù)據(jù)，因為我們整個數(shù)據(jù)量沒有那么大，而且我們所取得的數(shù)據(jù)還是太片面了，我們的產(chǎn)品品類還比較單一，我們所分析的用戶的客戶群，客戶的群體也比較單一，量還是比較小，我們能拿到的客戶的數(shù)據(jù)其實是有限的，更多我們做的是經(jīng)營分析，事后的分析，現(xiàn)在做的更多了。

在大數(shù)據(jù)這塊，我們更多是引入一些外援，跟外部的一些合作伙伴，不管是跟阿里或者是跟相應(yīng)的運營商也好，他們有比較詳盡的一些數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只需要給我們?nèi)俗R出來，我們的會員的特性，給我們多打一些動態(tài)標簽，打這些標簽重要的作用現(xiàn)在并不是說讓我們?nèi)フ业綍T和騷擾會員，更多的是我們要了解會員。因為了解會員，我們才能針對會員，去為我們的會員和為我們的客戶設(shè)計出來它喜歡的產(chǎn)品，或者針對它去搭建我們門店端更好的或者更合適場景。

在門店的系統(tǒng)上面，我們還會圍繞著門店端，圍繞著我們的sales和門店的員工去優(yōu)化整個門店的銷售流程，這塊優(yōu)化銷售流程就會改變我們今天的整個銷售模式，因為今天對于家電或者說是對于傳統(tǒng)的PC或者手機的產(chǎn)品銷售，更多還是以機?；蛘呤莝ales跟顧客去介紹，介紹完以后再去開單，顧客再去交錢，交錢了以后再去提貨，以這么一長串的銷售流程去支撐。

這個銷售流程在今天新模式店面里面，在用戶的體驗上，其實已經(jīng)造成了很大的不便，如果我們的員工在打單的技能上或者效率上不高，整個訂單制作過程會比較長，就會延誤了整個交易的過程，用戶在賣場里面等待的時間會比較長。在這種情況下，我們就借鑒了今天超市的做法，以快速打單的這種方式，或者以掃碼出貨的這種方式去改善，這一點更多的是去跟我們現(xiàn)在一些快時尚品牌，像優(yōu)衣庫、無印良品，我們向這些去學習。

通過這種掃碼銷售，我們對賣場的流程做了很大的改變或者提升，用戶在買這些產(chǎn)品的時候也會變得非?？旖荩覀兙蜁黾雍艽蟮臅r間或者很長的時間，我們跟用戶去做相應(yīng)的產(chǎn)品體驗?，F(xiàn)在我們門店里面也新設(shè)了新的崗位，這個新的崗位是產(chǎn)品體驗崗，也就是我們門店會有很多的產(chǎn)品體驗師，而產(chǎn)品體驗師主要職責就是要陪用戶玩，就是要把產(chǎn)品玩好，把這個產(chǎn)品玩好了，讓用戶玩得開心了，他就會有購買的欲望。

配合門店端的整個銷售流程的優(yōu)化，同樣是要改的還會有我們整個的服務(wù)流程，整個服務(wù)流程，既然有正向的，也包含了我們逆向的，在退貨上面我們也會做比較大的改動或者比較大的心思，會做這方面的調(diào)整。在退貨上面，原來的退貨更多會產(chǎn)品一些客訴或者會產(chǎn)生一些用戶的糾紛，這塊我們也是跟一些做得比較好的業(yè)內(nèi)的企業(yè)去學，這塊盡可能去讓用戶在退貨過程中盡量體驗好，不要對門店或者這家企業(yè)在退貨的過程當中產(chǎn)生不好的感覺。在退貨過程中也希望用戶在我們這兒把貨高高興興退掉，退完以后，還會對我們門店有一個比較好的印象，這樣他還會繼續(xù)再來。

在退貨的整個流程和服務(wù)上面也做了很大的改變，或者說跟原來相比，我們做了一些顛覆式的改變，而這些改變更多是退貨，內(nèi)部的審批流程會減少了很多。更多的是用戶去門店退貨，在門店的端，店長就可以決定到底是退還是不退，或者說我們已經(jīng)形成了相應(yīng)的標準，其實劃在標準內(nèi)的產(chǎn)品不需要去決定可不可以退，而是說直接去。只有在標準以外的這些情況才會讓店長去判斷，在判斷退與不退的時候，更多是充分給予門店里面店長的一些權(quán)利或者說權(quán)限下放，店長決定這個產(chǎn)品可以退，馬上就要把相應(yīng)的退貨手續(xù)辦完了。

在門店端，除了整個銷售上的流程，我們在庫存管理上面也做了很大的優(yōu)化，這是針對原來我們在大規(guī)模擴張期，雖然也是精細化管理，做到單品管理，我們今天在門店端還需要做得更深，因為原來我們整個條碼或者說掃碼更多是做到的在倉庫，也就是在倉庫我們?nèi)プ鱿鄳?yīng)的條碼管理，在門店端做更多的是一個小倉庫的貨位管理，還沒有真正管到條碼?，F(xiàn)在既然已經(jīng)是使用了我們的掃碼銷售，我們自然就把這個條碼真正用起來了。不光是在銷售過程當中，在我們的整個商品的管理過程當中，我們也完全起用了條碼，在這個條碼上面，就不光是我們的產(chǎn)品的數(shù)量，位置，包括整個產(chǎn)品的狀態(tài)，全部在倉庫里面有明確的標識了，在這個系統(tǒng)里面極大地去減少了風險，或者是極大地控制了風險，在庫存上面，我們的還件率有明顯的下降，這塊降控效果還是比較好。

通過在門店端從銷售到內(nèi)部的商品管理，包括我們的貨架管理，我們整個展臺展柜的位置的管理，這些系統(tǒng)的上線或者這些系統(tǒng)的一些深化應(yīng)用，我們在門店端的員工減少了很多系統(tǒng)的，或者操作性的工作，現(xiàn)在需要他們把更多的精力關(guān)注在用戶身上，更多是關(guān)注在用戶體驗上。在門店的運營上面，現(xiàn)在也提出了很高的標準或者提出了很嚴苛的標準，比如說我們的內(nèi)部叫白手套計劃，這是在環(huán)境上提出來的。我們的門店運營崗就要在門店的檢查上，在門店展臺展柜上面，在我們抽樣的樣機上面，在體驗機上面展示的產(chǎn)品上面，門店只要是能看到的地方，他基本上都會去檢查，帶上白手套，他去摸一下，如果有灰塵，就要對店長和對門店里面負責該區(qū)域的員工要做相應(yīng)的處罰。這塊從員工本身大家也逐步去提高這個認識，因為剛才也已經(jīng)介紹了，我們現(xiàn)在在門店端，我們原來老的人員逐漸需要通過培訓去提高大家的素養(yǎng)，更多是引進一些新的員工，在新的員工培訓期就已經(jīng)給大家灌輸相應(yīng)的管理思想和規(guī)則。

通過加強管理，提升門店和我們整個服務(wù)的質(zhì)量，通過提升我們的服務(wù)質(zhì)量，代把我們的用戶的滿意度提升到更高，我們最終的目的還是圍繞著門店去給用戶做到更好的一些體驗，去提升用戶的體驗，通過提升用戶的體驗，我們?nèi)ピ黾游覀儠T的粘度，去提升我們自身產(chǎn)品的銷售。這是整個大的現(xiàn)在轉(zhuǎn)型的邏輯。

所以現(xiàn)在在系統(tǒng)建設(shè)上面，IT上面我們提出更大的挑戰(zhàn)或者說我們現(xiàn)在做得更多的工作是圍繞著之前在大規(guī)模的擴張期已經(jīng)建成的所有系統(tǒng)把它平臺化，平臺化以后，現(xiàn)在更多或者更重要的是圍繞門店員工，我們員工是為顧客去提供服務(wù)的，我們圍繞門店員工去簡化他們的操作，給他們提供更大的便利，同時圍繞著門店去跟我們的會員和用戶之間建立這個橋梁，會提供更好的手段，去跟我們的用戶做相應(yīng)的聯(lián)系和關(guān)聯(lián)。

同時也是在借鑒現(xiàn)在線上的一些優(yōu)秀企業(yè)，借鑒他們的好的經(jīng)驗，我們希望是把這些經(jīng)驗逐漸地帶到線下來，帶到門店里面來，能真正地把用戶的行為或者把用戶的一些過程的數(shù)據(jù)去抓下來。因為今天在門店端，記下來的更多是一些結(jié)果性的數(shù)據(jù)，也就是成交的數(shù)據(jù)，成交之前的信息和數(shù)據(jù)是完全沒有的，我們就通過我們的人機互動，通過客流統(tǒng)計，通過我們門店的大數(shù)據(jù)等等各種各樣的系統(tǒng)。我們在門店端盡可能去獲取到這些數(shù)據(jù)，把這些數(shù)據(jù)獲取下來，最終還是要提供給門店端的sales，給sales在提供這些數(shù)據(jù)，通過相應(yīng)的手段和工具跟門店的用戶和我們的會員形成相應(yīng)的互動。整個系統(tǒng)，我們現(xiàn)在建設(shè)的大致思路是這樣的，而且這個系統(tǒng)已經(jīng)在建設(shè)中，而且很多模塊已經(jīng)在建完了，現(xiàn)在公司和企業(yè)現(xiàn)在在整個轉(zhuǎn)型過程中，到底轉(zhuǎn)型的結(jié)果會怎么樣?我們現(xiàn)在也很期待。

問題答疑

提問：請問同一公司平臺上門店，網(wǎng)上與微店及直營，加盟店的價格策略是什么?

回答：這個問題問得很專業(yè)，因為現(xiàn)在對于定價這個事情，現(xiàn)在O2O企業(yè)都是一個很難或者很痛的一個地方，因為如果說是門店和線上完全同價，對于門店端的傷害會比較大，對門店的員工的積極性挑戰(zhàn)會很大。所以現(xiàn)在我們的做法更多的是做差異化定價，所謂的差異化定價是在線上，不管是網(wǎng)上、微店，這塊是選定一些產(chǎn)品去上，這些選定的產(chǎn)品更多是考驗它的利潤，它的利潤很高，就可以支撐我們?nèi)プ鼋y(tǒng)一定價。

現(xiàn)在加盟這一塊，因為我們還沒有做，還沒有相應(yīng)的加盟店，所以這塊很抱歉無法去回答。

提問：對傳統(tǒng)零售業(yè)，對移動應(yīng)用系統(tǒng)這塊怎么看?

回答：我認為在傳統(tǒng)的零售企業(yè)，現(xiàn)在對移動應(yīng)用的，這是必然的，不管是我們內(nèi)部的應(yīng)用，還是我們的生產(chǎn)經(jīng)營，我們零售的應(yīng)用這塊也比較要上的，為什么這么說?內(nèi)部的辦公，因為我們今天的員工越來越希望，還是我們員工的出差也好，對于整個設(shè)備的要求已經(jīng)沒有原來那么嚴苛，去用統(tǒng)一的設(shè)備。而員工對于移動端的需求會越來越深，所以我們對于內(nèi)部的不管是大OA，我們整個包含郵箱，通訊等等這些工具的應(yīng)用，包括我國整個的業(yè)務(wù)系統(tǒng)上面。

提問：門店價高，客戶通過手機直接上線購買，但他們是在門店體驗消費的，怎么保護門店?

回答：剛才提到定價的問題的時候，現(xiàn)在對于線上和線下還是要做差異化定價的，差異化產(chǎn)品對于相同產(chǎn)品，利潤高的產(chǎn)品，可以做線上線下同價，以這種方式去做，更多的線上線下產(chǎn)品是不一致的。未來我們整個轉(zhuǎn)型結(jié)束以后，或者說是未來的明年后年，我們大量門店在轉(zhuǎn)型以后，大量的Brookstone產(chǎn)品引進以后，這塊的價格體系就會做相應(yīng)的整理。如果說產(chǎn)品上面有了保障，也就是整個價格體系上面有了保障，未來我們一定是線上線下是同價的。

提問：條碼管理系統(tǒng)是獨立開發(fā)?還是基于哪個平臺二開?二維還是一維?外部零售和內(nèi)部生產(chǎn)如何串聯(lián)?

回答：條碼現(xiàn)在用得更多的是一維，二維條碼在內(nèi)部應(yīng)用上面效率不是太好，我們是有兩個維度，內(nèi)部管理上面用的是一個維度，在產(chǎn)品展示上面用得是二維的，條碼管理系統(tǒng)是一個單獨的模塊。

提問：能講講宏圖三胞的Brookstone實體店嗎?這實體店進行改造對銷售量有多大的改變?是能夠持久性促進銷售嗎?

回答：這位領(lǐng)導可能對宏圖三胞Brookstone還是比較感興趣，對這塊了解得也比較多，宏圖三胞Brookstone實體店其實剛才介紹里面也講到的，我們的轉(zhuǎn)型店，這個轉(zhuǎn)型店是在南京落地，從2016年元旦開業(yè)，到現(xiàn)在已經(jīng)有五個月。在五個月，通過我們的數(shù)據(jù)上看，改造以后對銷售量，因為他是一家新店，我們只能跟同等體量的獨立店去比，銷售量還是有比較大的提升和變化，利潤上面也會有比較大的改善。這家店的銷售利潤，因為產(chǎn)品不一樣，這個產(chǎn)品毛利會很高，利潤上面比原來的傳統(tǒng)店面賣蘋果、賣聯(lián)想，賣這些產(chǎn)品的店面利潤有了幾倍的提升。

可以說一個數(shù)據(jù)，我們這家店的會員的復購率能達到18%。這其實在我們看來也是一個挺不可思議的數(shù)據(jù)。因為我們之前從來沒有這么高的復購率，這個扶購率并不是說他一直買同樣一款產(chǎn)品，因為Brookstone它的小產(chǎn)品會有很多，買完了A產(chǎn)品，過兩天又來買B產(chǎn)品。

提問：未來幾年宏觀經(jīng)濟面不好的情況下，但同時電商發(fā)展遇到一定瓶頸期，實體消費行業(yè)同時充滿著危機到也有回暖的趨勢，宏圖是一個集團化企業(yè)，很多系統(tǒng)建設(shè)前期都是分開分批。對于未來有機會也有挑戰(zhàn)的情況下，信息系統(tǒng)如何做有效的規(guī)劃和整合，應(yīng)對未來的發(fā)展?

回答：在整個系統(tǒng)規(guī)劃上面剛才也稍微介紹了以下，我們整個系統(tǒng)建設(shè)的思路，這塊正如問題里面說到的，我們前期建設(shè)了很多系統(tǒng)也都是分開分批去建的，建完以后形成了一些條狀的系統(tǒng)群，這種會比較多，現(xiàn)在思路是逐漸地去把前端去分開，也就是我們前端的零售端或者說我們的渠道端會有很多，逐漸地會把渠道端以后訂單這一層面，在中臺這一層次我們會做一些整合，在后端也會做一些整合，以這種思路去規(guī)劃?，F(xiàn)在其實在轉(zhuǎn)型過程中，在系統(tǒng)上還是能面臨很多的問題。這些問題我們采用的思路是在發(fā)展中解決發(fā)展的問題，因為不能停下來做好系統(tǒng)規(guī)劃，然后做一個三年期的或者是五年期的規(guī)劃，然后就按照這個規(guī)劃一直做，我們現(xiàn)在采用更多是在發(fā)展中以人工開發(fā)，就是加大自身的開發(fā)量，先滿足發(fā)展中我們的整個功能性的運問題。

在滿足功能以后，后面等業(yè)務(wù)逐漸地去穩(wěn)定或者理順以后，我們再去把它固化或者優(yōu)化，系統(tǒng)在整體規(guī)劃上是完整的，內(nèi)部功能也是能支撐現(xiàn)有發(fā)展中，在轉(zhuǎn)型過程中的功能，出現(xiàn)一些小問題，我覺得是也可以理解的，企業(yè)也可以接受的。這次轉(zhuǎn)型是宏圖三胞整體的轉(zhuǎn)型，因為這個轉(zhuǎn)型以后，后面大家可能也會逐漸地看到，宏圖三胞由原來企業(yè)的Logo，是宏圖三胞PC MALL，逐漸會轉(zhuǎn)成宏圖三胞Brookstone，后面宏圖三胞大部分的實體店也都會向Brookstone轉(zhuǎn)型，Brookstone店它也不代表不去做傳統(tǒng)的品類，像PC，通訊類產(chǎn)品，這種店型會是一個融合，PC和傳統(tǒng)的通訊類產(chǎn)品在里面也會有，但是不會作為一些常規(guī)級，會把PC和通訊類產(chǎn)品的新奇特產(chǎn)品引進來，形成整個店面的新奇特。這也應(yīng)該是我們轉(zhuǎn)型的方向和我們整個轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，可能跟其他的零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的思路不太一樣。

首先，在門店的零售系統(tǒng)，我認為是必須建立，而且是要不斷完善的系統(tǒng)，本身從我們企業(yè)，從自身而言，門店零售系統(tǒng)是一直都有，在零售系統(tǒng)里面也是不停的完善，因為門店是面向整個市場，面向零售市場，因為它要跟著變，整個系統(tǒng)隨著業(yè)務(wù)也要跟著市場去變。在平衡自營平臺價格跟B2P平臺，跟他們的利益關(guān)系。現(xiàn)在我們的轉(zhuǎn)型思路就是通過我們的差異化產(chǎn)品，就是這些新奇特產(chǎn)品去屏蔽這層，因為我們的差異化產(chǎn)品是自己的品牌，收購的這家美國企業(yè)Brookstone這個品牌的產(chǎn)品，在京東和天貓，后面估計會很少見，也不排除現(xiàn)在中國假貨的。

提問：未來幾年宏觀經(jīng)濟面不好的情況下，但同時電商發(fā)展遇到一定瓶頸期，實體消費行業(yè)同時充滿著危機到也有回暖的趨勢，宏圖是一個集團化企業(yè)，很多系統(tǒng)建設(shè)前期都是分開分批。對于未來有機會也有挑戰(zhàn)的情況下，信息系統(tǒng)如何做有效的規(guī)劃和整合，應(yīng)對未來的發(fā)展?

回答：質(zhì)量追訴系統(tǒng)這塊倒不是我們現(xiàn)在必須要做的，因為我們所經(jīng)營的產(chǎn)品對質(zhì)量上面已經(jīng)有了國家的認證，而這些產(chǎn)品的質(zhì)量追訴更多地是我們在供應(yīng)鏈端做的跟廠商簽訂的相應(yīng)的保障合同。

目前在轉(zhuǎn)型過程中對信息提出的挑戰(zhàn)比較嚴峻，我認為是比較嚴峻，從整個轉(zhuǎn)型過程當中，信息在其中承擔了很重要的職責，就是整個流程優(yōu)化職責，因為在整個流程優(yōu)化上面，尤其在對門店，店面端，我們?nèi)ヌ岣哒麄€的銷售效率和優(yōu)化所有的銷售的流程，以用戶體驗為核心去優(yōu)化這些流程上，我們得牽頭整個公司去做這塊事情，這是在流程優(yōu)化方面。

對信息本身而言，因為要搭建的系統(tǒng)很多，而這些系統(tǒng)，像門店端的我們今天做的安防系統(tǒng)，監(jiān)控系統(tǒng)，包括門店的各種信息發(fā)布系統(tǒng)，這也許是原來跟整個軟件，跟我們ERP其他的系統(tǒng)平臺都不怎么有關(guān)系的，而這些新的事物也是需要我們?nèi)ヌ幚?。同樣在整個轉(zhuǎn)型過程當中，我們的整個系統(tǒng)規(guī)劃建立完以后，整個落地的實施和內(nèi)部大量的開發(fā)，這塊的工作量還是比較大的。當然，最大的挑戰(zhàn)起來要跟公司高層保持一個良好的溝通，信息一定要通暢。