9月8日，江蘇省企業(yè)信息化協(xié)會總群迎來第38期“智造+V課堂”。本期“智造+V”課堂邀請了楊洲，他為大家奉上了主題為《德國工業(yè)4.0分享》的精彩分享。

嘉賓介紹

楊洲，David

• 國際卓越運營協(xié)會理事長
• 精益六西格瑪黑帶大師
• 中國六西格瑪專家委員會委員
• 中國注冊黑帶評審委員
• 國際卓越運營年會執(zhí)行主席
• 致遠翊咨詢首席顧問

個人履歷 

1.曾在國內大型集團公司及外資五百強企業(yè)工作，歷任項目經理、革新經理、精益六西格瑪經理、亞太區(qū)黑帶大師等職位，幫助企業(yè)培訓培養(yǎng)綠帶、黑帶及卓越運營人才超過1500人，輔導的項目及改善活動超過500個，獲得的財務收益超過1億美金。

2.游歷數(shù)十個國家，常年與國內國際知名企業(yè)、研究機構、專家學者保持緊密溝通，輔導了眾多企業(yè)的轉型升級，對公司如何通過精益管理、六西格瑪管理、智能制造技術升級實現(xiàn)卓越運營有豐富的理論和實戰(zhàn)經驗。

3.熱愛公益事業(yè)，作為全國精益六西格瑪專家委員會專家委員，長期以來致力于推動精益六西格瑪?shù)膶嵤嵺`，其發(fā)起并運營的國際卓越運營協(xié)會目前擁有超過3500家會員企業(yè)，在研究推廣卓越運營的管理和技術方面具有廣泛的社會影響力。

原文實錄

大家晚上好，非常高興今天有這個機會，能和大家一起來聊一聊關于工業(yè)4.0的這個話題。

工業(yè)4.0這三年左右的時間，應該說熱度是在持續(xù)上升的，當然大家的認識也在不斷的變化。今天晚上我想結合我個人在過去幾年時間參與到的整個工業(yè)4.0的一些研究、探討，包括在各個國家游歷的一些體驗，來給大家做一點分享。當然考慮到咱們群人員的狀態(tài)，可能對工業(yè)4.0的理解不一樣，我也會從基礎的開始講起。

今天晚上的分享主要分成四個模塊：

第一塊，工業(yè)4.0的背景以及近期的一些發(fā)展。

第二塊，結合我在德國和各個平臺之間的合作，以及看到的各個企業(yè)的狀況，給大家分享一下我的一些視角和認知。

第三塊，比較一下美國、日本、中國以及德國，各個國家在推進工業(yè)4.0過程當中一些做法的不同，以及背后文化的差異。

最后一個部分，是來聊一聊作為國內的企業(yè)，我們應該如何來應對，如何來正確的認識工業(yè)4.0這件事情。我們應該做一些什么樣的事情，來向這樣的一個方向發(fā)展。

首先，作為整個工業(yè)發(fā)展進程，從第一次工業(yè)革命開始到目前經歷了200多年的時間。我們看到在十八世紀之前，也就是說在蒸汽機被發(fā)明之前，以傳統(tǒng)的手工勞動為主體。蒸汽機出現(xiàn)過后，有了這樣的一個動力，可以去取代人作業(yè)勞動，很好的解放了人力。所以從工業(yè)的進程上面來看，我們把這個看作是第一次的工業(yè)革命。

第二次工業(yè)革命是出現(xiàn)在大規(guī)模流水線，因為當時電力的出現(xiàn)，讓流水線成為了可能。真正應用是到了福特生產汽車的時候，大規(guī)模流水線出現(xiàn)了，讓效率得到了大幅度的提升。雖然我們用今天這樣一個精細化的視角來看，可能現(xiàn)在有很多大規(guī)模流水線需要不斷的拆減，變成小的一些作業(yè)單元線。但是如果從在當時一個需求非常的旺盛，市場供給嚴重不足的一個狀況下，能夠有這種電力驅動的流水線出現(xiàn)，確實是極大的提升了企業(yè)運營的效率，也是非常好的滿足了市場需求。因為從整個企業(yè)運營角度來講，能夠為這個市場提供最大化的價值，也就是你企業(yè)的競爭力所在。在當時那個世界來看，福特能夠用這種流水線滿足大家的需求，就是一個非常好的應對市場的辦法。

隨著這種工業(yè)進一步的發(fā)展，到了1970年代，當時的PLC可變率控制器的出現(xiàn)，標志著這種電子和信息系統(tǒng)進一步結合，實現(xiàn)了自動化的生產。在這樣的環(huán)境之下，我們把它看作為第三次工業(yè)革命 。

在整個工業(yè)革命進程當中，我們也會發(fā)現(xiàn)，這個時間是在縮短的。所以，從第三次工業(yè)革命到第四次工業(yè)革命的時間，也只有短短40多年的時間。

這就是接下來我們要談一談的，今天我們一直在熱議的話題：第四次工業(yè)革命的到來。

對于第四次工業(yè)革命目前來講，我們有很多的說法，在不同的國家也有不同的版本。我們回歸到，德國人是首先把這個理念提出來的。當然對于德國本身來講，提出這樣一個理念，也是希望能夠在下一個經濟時代，還能夠讓德國在全球市場競爭格局當中，保持他充足的競爭力。因為橫向的比較來看，美國互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢是一直得到體現(xiàn)的，他的創(chuàng)新也是不斷的幫他在全球去充分體現(xiàn)他的競爭能力。中國這些年經濟也是在快速的發(fā)展，從原來最基礎的加工到產業(yè)鏈的不斷完善，再加上這些年互聯(lián)網(wǎng)快速的發(fā)展。這些都對德國競爭構成了威脅，所以德國政府希望通過這樣一個第四次工業(yè)革命概念的提出，能夠維持他現(xiàn)有高、精、尖的設備的優(yōu)勢，在進一步在這樣一個基礎之上結合互聯(lián)互通，把數(shù)據(jù)從這個角度充分發(fā)揮，進而擴大他們競爭的優(yōu)勢。

所以，德國人提出來這樣一個工業(yè)4.0概念的基本背景。當然回過頭來看我們整個產業(yè)的環(huán)境，一方面我們從消費者來看，今天的世界是移動互聯(lián)的世界，所以大家在信息共享上面是非常的便捷。我們的微信朋友圈，每天都可以看到非常多的大量的信息，甚至是來自于全球的各個角落的信息。讓一些好的創(chuàng)意、好的產品，好的服務、模式等等都可以非常便捷的被溝通，被認知到。這樣引起了大家對需求方面有一個非常新的不同視角，對需求來講也會要求更加的個性化。同時，這種變化是非?？斓?，今天可能是這樣的一個情況，到了過了一段時間，可能會有另外一個新的東西出現(xiàn)。所以大家的視角每天都在被新的事物所圍繞。所以，在需求上面也會產生很多新的變化。

第三點，因為現(xiàn)在大家的物質基礎也變好了，整個對物質的需求不再僅僅停留在基本功能需求上面，會有我們提到的叫做“消費升級”的概念。我們今天到了日本，到了德國，到了美國會發(fā)現(xiàn)，有很多中國的一些游客或者同胞們，都在大肆的采購，包括奢侈品，也包括基本的生活物質的一些東西。其實很多東西在中國也是可以生產的，為什么大家要花錢到美國，到日本，到德國這樣的一些國家大肆的采購。甚至連超市里面基本物質都去采購，這其實是背后隱藏著很大的一個問題，因為大家對質量、對要求、對安全的意識，等等停留在日本、美國、德國更值得信賴。所以，大家寧愿把錢到國外進行消費。這也是我們消費者對消費這一塊有了一個更好的認知，我們不去評價這種認知到底是好，還是不好。

背后體現(xiàn)出來的就是，當我們經濟發(fā)展了，大家有錢了，對消費的要求也不一樣了，從我們國內很多產業(yè)來講，其實還停留在很早之前的這樣一個狀態(tài)，滿足基本功能的狀態(tài)里面。對于消費者來講，追求更加靈活的變化，更加個性化的產品，追求更加有安全性的產品，這是一個趨勢。而且隨著這種互聯(lián)互通，信息互聯(lián)的便捷性，大家會越來越對這種個性化的追求會越來越高。所以個性化、靈活化的需求會變成一個大的發(fā)展趨勢。在這樣一個大的發(fā)展趨勢之下，大家會對品質會有更高的要求，不會降低對品質的要求。既要要求定制化，又要要求更高的品質，同時成本還不能高。因為過往對于我們來講，定制化往往意味著更高昂的成本，比如說一件西服，可能是過去一件西服的定制最少也得要3萬到4萬，可能需要2到3個月的時間，經過我們高級老裁縫的手把它制作出來。所以這樣的定制，顯然是不能夠滿足當今大部分消費群體都需要定制的一個成本的要求。

所以對于消費者來講，還需要更低的成本，是對于這種交付速度也是目前定制的瓶頸。因為剛才講到了，比如說這種服裝的定制，可能說我們過往2到3個月的周期是一個很長的周期，當今的消費者可能很多人沒有那么長的耐心去等待。這樣來講，就需要我們既要滿足這種定制化、個性化的需求，還要同時保證一個很好的質量，把成本降下來，還要加快整個交付周期和速度。這些東西來講應該說是一個消費群體的變化，我們稱之為一個工業(yè)4.0拉動因素的存在。

在這個拉動的背景之下，因為這些東西既要能夠實現(xiàn)個性化，還要能夠保證質量，還要成本低，還要速度快，這個其實是一個非常大的挑戰(zhàn)。當然這種挑戰(zhàn)我們也是需要有技術的手段和管理的手段，去進行解決。當然我們會看到，在技術的層面上面，這些年很多的技術手段會被開始進行融合。比如說大家，可能我們這個群里面很多的朋友都是做軟件的，CRM的應該比較多。所以最近幾年的時間，我們整個大數(shù)據(jù)的發(fā)展，以及智能化集合的應用，包括我們移動互聯(lián)網(wǎng)、云儲存、云計算，以及3D打印甚至是4D打印技術的發(fā)展，以及我們從1.0的機器人向2.0機器人發(fā)展，傳感技術、物聯(lián)網(wǎng)信息物理系統(tǒng)等等。這些技術整個快速的發(fā)展，推動了我們定制化的到來。

所以，從整個消費市場來講，從原有大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉變，這是一個大趨勢。在這樣一個大規(guī)模定制需求情況之下，技術的發(fā)展、管理手段不斷提升。讓我們向工業(yè)4.0進發(fā)變成了一個趨勢。

所以，我們用今天這個視角來看，工業(yè)4.0一方面具備了大眾的特點，同時又有了技術的支持。這是一個大的趨勢，得到了共識。

這個部分應該是我第一塊要給大家講的，作為工業(yè)4.0發(fā)展過程。

作為工業(yè)4.0在德國被提出來，剛才講了一個基本背景。工業(yè)4.0在德國的推進，主要一方面是有德國工業(yè)4.0的平臺在整個去推動工業(yè)4.0這件事。平臺的力量原先是由三大的行業(yè)協(xié)會在主導，到了2015年整個德國政府正式加入進來，相當于國內的工信部和教育部這樣的部門，在德國這樣的政府參與進來共同和三大平臺推動整個工業(yè)4.0進程。

在三大協(xié)會和政府平臺推動之下，德國很多以這些大型企業(yè)為主的知名企業(yè)，都在參與到整個工業(yè)4.0進程當中來。當然從德國政府角度來講，也希望借助整個產業(yè)力量來共同推進這件事。這件事的推動是有好處的，對于企業(yè)來講，自然有它自身的利益需求，同時又要形成這樣一個協(xié)同的效應。所以，這樣組成了當前，大家好像聽起來說，整個德國都在大面積開展工業(yè)4.0。事實上，在這里面早期還是一些以規(guī)模企業(yè)或者是和未來制造相關聯(lián)的部分企業(yè)，在積極的推動整個工業(yè)4.0進程。

德國政府在推進工業(yè)4.0的進程當中，其實政府在經費投入上面，遠遠低于作為中國政府在經費投入的力度。但是，作為政府在這個事情的背后，非常好的抓住的大的企業(yè)在當中發(fā)揮的作用，以及政府在里面推動了一些共建平臺的影響力。所以，從整個社會影響上面來看，應該說取得了很好的效果。

其中就包括我們剛才談到的，工業(yè)4.0平臺在整個組織架構、標準制定、企業(yè)推動落實。因為三大平臺里面既有規(guī)模性企業(yè)，也包含一些中小型企業(yè)在里面，借助這種平臺力量推動整個工業(yè)4.0的發(fā)展。

舉個例子，在德國推動工業(yè)4.0的重要力量當中，其中Fraunhofer Gesellschaft,弗勞恩霍夫協(xié)會應該是和政府聯(lián)動比較緊密的組織，因為弗勞恩霍夫協(xié)會在歐洲是最大的研究機構，他每年投入研發(fā)的經費是20億歐元，相當于150億人民幣在做這樣一個研發(fā)型的組織。當然，他的這樣一個經費不是完全來自于政府的資助，應該只有30%左右的部分是來自于政府，另外70%是和大量企業(yè)，一些機構共同合作的研發(fā)費用。

在工業(yè)4.0推動當中，弗勞恩霍夫協(xié)會各個子分會也是在大力參與整個工業(yè)4.0推動當中來。在最近兩年作為弗勞恩霍夫協(xié)會這樣的組織，也是協(xié)助德國政府，不僅僅是在中國，在全球很多的國家，包括最近兩年多的時間，他們在巴西花費了大量的時間，很多的專家，包括一些高層的人，到巴西去，和巴西政府以及地方政府去共同開展工業(yè)4.0的一些相關的活動。

所以，作為弗勞恩霍夫協(xié)會它本身從政府角度獲得的工業(yè)4.0的經費是有限的。但是，把工業(yè)4.0這件事情作為他去向和其他一些國家全球化業(yè)務開展的基礎，把它作為一個翹翹板，去撬動整個研發(fā)經費持續(xù)的獲得。

我們在和弗勞恩霍夫協(xié)會合作的過程當中，因為今年我們也帶了很多企業(yè)家到德國去，做了多次標桿的游學。在弗勞恩霍夫協(xié)會合作的過程當中，我們也會看到，他們確實是有很多技術的沉淀，因為他們每年有這么多的費用在投入這樣的一些研發(fā)。當然他會分基礎研究和應用研究，但是這些研究，其實是大量沉淀的。我們今天看到的很多的技術，其實是他們從上個世紀九十年代很多東西已經在研究，在不斷的去摸索。在今天這個時間點上面，他把這些技術開始去進行應用的推廣，包括在國內我也看到有一些技術在進行推廣。包括他們也介紹了，在美國，在巴西，都在把這些他們可能之前積累了很長時間的技術，形成整體的方案向全球進行推廣。

當時我們的李克強總理，包括馬凱副總理以及我們江蘇省的一些領導，之前都有到德國柏林，到他們的研究所里面進行考察、交流。對于他們來講，我們現(xiàn)在在學的東西，其實很多都是他們在過往很多年積累和沉淀的基礎了。包括他們在標準這一塊的制定，以及我們回到弗勞恩霍夫協(xié)會是整個平臺當中的一股力量，這整個平臺在制定工業(yè)4.0相關框架和標準的時候，他在標準的背后其實都已經融入了，像類似于這種研究機構，包括像奔馳、寶馬，像西門子等等這些企業(yè)，他們過往這樣一些技術的沉淀。

所以這種標準一旦形成，應該對于他們這些企業(yè)來講，對于這些研究機構、組織機構會有很好的價值。因為未來我們如果認同整個全球工業(yè)4.0這樣一個標準，因為未來的工業(yè)4.0要實現(xiàn)萬物互聯(lián)、互聯(lián)互通，其中一個重要的是要有共同標準的存在，大家才能夠把這些標準銜接起來。在這種情況之下，一旦德國人把整個標準全部制定好了過后，他們作為一個游戲規(guī)則的制定者，我們很多的企業(yè)，很多國家作為規(guī)則的執(zhí)行者或者是參與者，顯然會受到他的制約，也就是說他們可以把他們過往所沉淀的、積累的、研究的，這樣的一些成果去進行價值轉換，我們必須要為此付出代價。

當然作為德國，他們在做這件事情也沒有那么容易，因為本身在他們自己的團體內部，剛才講到的工業(yè)4.0的平臺是由幾個協(xié)會組成的。這幾個協(xié)會代表的又是不同的利益，電子電器協(xié)會，有電子電器企業(yè)的成員，信息化有信息化企業(yè)的成員，機械這一塊有機械企業(yè)的成員。所以，這些成員之間，本身也存在利益的代表性的不同。他們目前這個階段，應該還沒有形成一個既定的、成熟的標準體系和框架。還是在研究探討當中。這個也是我們的機會，應該說其他國家或者產業(yè)的機會。

我們回到德國的這些企業(yè)的狀況，作為一些研究機構、大的企業(yè)都在參與。比如說SAP，在德累斯頓應該是建了一個Future Factory(未來工廠)，這樣一個未來工廠其實是有SAP作為這樣一個系統(tǒng)的架構，整合了很多一些軟體、硬體，以及傳感技術等等這樣的一些公司。應該有20幾家的企業(yè)，最后建成了這樣一個未來工廠。用SAP作為一個系統(tǒng)，把所有的這些我東西連接起來，去模擬未來可能在工業(yè)4.0這種狀態(tài)下，一個企業(yè)的運營環(huán)境。

這里面我們看到的，一方面是一種技術的結合，各個企業(yè)力量技術的結合。還有非常重要的是，看到了他們合力去推動這件事情的一個情況。因為未來的工業(yè)4.0一定是有非常大量機會存在，這種機會不是一家兩家公司可以能夠去全部實現(xiàn)，一定是需要通過不同產業(yè)之間通力配合，才可能實現(xiàn)我們今天在描述的工業(yè)4.0的狀態(tài)。

所以，我看到除了像SAP這樣的公司之外，德國政府在推動了一些工業(yè)4.0的項目。比如說像“貓頭鷹計劃”，在實驗室里面，作為貓頭鷹計劃，是聯(lián)合了很多的力量，包括像剛才講到的弗勞恩霍夫協(xié)會也好，包括像一些菲尼克斯、博世、費斯托，酷卡等等類似這樣的一些企業(yè)，在這樣一個貓頭鷹計劃實驗室里面，都有他們的這樣一些技術或產品的展示。而且在貓頭鷹計劃這樣子的，叫Smart Factory這樣的基地里面，我看到了非常接地氣的應用，因為他們把從這個企業(yè)管理，不僅僅是技術的呈現(xiàn)，把精益管理的理念非常好的應用在了整個實驗基地項目里面。怎么樣去預防這些設備出問題，怎么樣能夠考慮好減少員工的作業(yè)強度，怎么樣能夠讓作業(yè)變得更加的簡單，把這樣一些精益的思維很好的體現(xiàn)在了整個Smart Factory這樣一個基地里面。同時又把智能化實現(xiàn)，一些自動化的產線，以及像酷卡機器人和智能AGV之間這樣的結合。這樣一些新型項目的研究，也放在了這樣一個基地里面來。

所以，在這樣的基地里面，有很多一些研究的人員，包括這些企業(yè)在各個企業(yè)里面做項目的這些人員，像博世的一些產品在這里面得到應用。所以，作為博世的人員也在參與整個項目的研究，他們整合了很多企業(yè)研究，甚至包括一些學生的群體在幫他們去做這樣的一些事情，去做這些研究。一方面是一些已經在企業(yè)、在產業(yè)當中得到很好應用的，還有一部分對于他們來講也是一些新的系統(tǒng)、新的應用。在這樣的集體里面進行孵化。

德國本身這種不同的規(guī)模企業(yè)當中差異也是存在的，比如說像博世這樣的企業(yè)，博世作為本次工業(yè)4.0提出的單位。因為當時也是博世在看了V工業(yè)展之后把工業(yè)4.0這個概念提出來的。所以作為博世本身來講，是一個非常務實的做法，也就是說工業(yè)4.0在中國目前來講的熱度是非常高的。但是我們回過頭來看看博世的工廠，因為博世在全球200多家工廠，有一大部分，60%左右是在推行工業(yè)4.0的項目。

我們會看到，他的工廠在推行項目的時候，是非?，F(xiàn)實的，不會像我們部分企業(yè)一樣，花了大量的資金，一次性的做大量的投入，博世的很多做法是值得我們思考和借鑒的。因為他們在做這些項目時候，首先是讓各個公司把他們當前面臨的問題提出來，在這樣的一些問題搜集的基礎之上，再去進行分配，根據(jù)各個事業(yè)單元的情況的不同，讓大家提出一些可行的、性價比比較高的解決方案。這些方案經過整個團隊的評審，再分解到各個事業(yè)部去，讓大家分頭去進行試驗。這樣來講的話，在每一個事業(yè)部，他要解決的問題，通常都是他們當前要急需解決的，解決了這樣的問題過后，往往能夠幫助他們去進行，要么是質量的提升，要么是成本的降低，能源的減少，效率的提升等等，是解決他們當前實際的問題。他們在做工業(yè)4.0并不著急。緩步的在結合企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏、面臨的問題去進行開展。

比如說我們在德國參觀博世的工廠，當然博世在蘇州也是有非常好的標桿工廠的。我們去德國參觀他們的工廠，跟國內的做法還是有些不一樣，在德國的博世里面，我們會看到很多的一些應用，中國的企業(yè)家們過去發(fā)現(xiàn)說，非常好，比如說像能源這一塊，我們現(xiàn)在國內都在提能源的節(jié)約，也會有很多的項目在做，博世在這一塊也是做了很多的研究。把整個工廠各個設備端，以及工廠的一些廠房能源維護等等，做成大的系統(tǒng)。所有能源消耗點的這些信息，都是通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，時時的傳輸，有中央的集中管理和分析的系統(tǒng)。通過一段時間的數(shù)據(jù)搜集過后，可以非常清楚的知道，不同的設備、不同的廠房區(qū)域，不同輔助的設施，比如說空調等等這些高耗能的設備，他們這些能源消耗的狀況。在這樣的基礎之上，他們可以針對性的對這些設備做能源的節(jié)約，廠房的能源節(jié)約、動力能源節(jié)約去做分析和研究。這個是其中的一種應用。

同樣，對于博世來講，他們的應用有很多，因為本身博世信息化的手段，以及我們今天看到的很多的技術應用，其實是在一個非常好的BPS，也就是博世生產系統(tǒng)的管理基礎之上的。當然作為博世生產系統(tǒng)，其實的一個基本概念是精益管理。因為本身博世也是向日本學習的，向豐田學習的TPS的這一套系統(tǒng)轉化而來的，又形成了他自己很多的特色應用。所以，他是在這樣一個管理的基礎之上，去結合了這樣一些好的信息化的手段，以及自動化的手段，慢慢提升他自己運營的效率，往這樣的一個方向去發(fā)展。

在德國來講，推進工業(yè)4.0的企業(yè)還是有很多的一些企業(yè)在去做推動。比如說我們也經常去的菲尼克斯，作為一家德國的隱形冠軍，在連接器這個領域里面，持續(xù)做了近90年的時間，也是做到了非常的專業(yè)?，F(xiàn)在他們每年新開發(fā)產品就要開發(fā)6000多種新產品。所以，對于這樣的一些企業(yè)，他們本身一方面是自身的產品，跟未來我們工業(yè)4.0具有關聯(lián)性。另外，他們是經過長期的沉淀，這些企業(yè)都成為了德國推進工業(yè)4.0的重要力量。

這些企業(yè)之所以能夠在當前這個時間點上面，去進行工業(yè)4.0的推動，往往背后都是有非常好的管理基礎的沉淀。比如說像我們同樣也會去參觀奔馳、寶馬這樣的公司。我去年在德國去參觀奔馳公司的時候，聽他們CEO在分享對于奔馳未來作為一家做車的企業(yè)，對于未來的規(guī)劃是希望說，這個車是完全符合我們每一個消費者的這樣一個地域化的車，也就是說我們在展望工業(yè)4.0未來能夠給大家?guī)淼囊粋€好處。

但是，也提到說，這臺車，自動駕駛是一個必須實現(xiàn)的一個技術，在這樣的一個技術之下，除了自動駕駛之外，這臺車會記憶你的主人的所有的這樣的一些特性。當你坐到車里面，這臺車會去感知你疲勞的程度，會去感受你在當時那個狀態(tài)下是興奮還是悲傷，還是疲勞的。這樣它會去對應著音樂的播放，會給你做按摩，會釋放一些氣味來調節(jié)你的情緒，甚至會基于你的血型，你有沒有飲酒等等這樣的因素，去改變環(huán)境，從而讓你在車里面變得非常的舒適。你所有的喜好、習慣、音樂的播放，它都會根據(jù)你過往的數(shù)據(jù)，去開展。

這個是他們在暢想著未來要怎么樣去實現(xiàn)，為了滿足這種客戶的價值需求，這種定制化的，快速、靈活變化的這種需求。而在這個背后是他們強大的生產運營系統(tǒng)的支持，比如說在生產線上面，當然這種機器人技術的應用是很早就在應用。他們作出的計劃是每半年就要更新一次系統(tǒng)的能力，其實現(xiàn)有系統(tǒng)的能力已經是很強大的，這里面要做到很多的定制化，比如說現(xiàn)在汽車整車的組裝，基本是實現(xiàn)單件流的，下一臺車跟前一臺車可能都是不一樣的，要求和配制可能都不同，型號也不一樣。這樣就要有非常強大的系統(tǒng)能力保障不要出錯，包括所有的配件，都要及時的供給到現(xiàn)場，而且要做好庫存的控制。

這些背后，都是他們過往這么多年的管理技術的沉淀，在這樣的基礎之上，他們提出來向工業(yè)4.0進發(fā)，這也是順其自然、水到渠成的事。當然，在德國也是有大量的中小企業(yè)，在這樣的中小企業(yè)里面，我們也去看了一部分中小企業(yè)，在這樣的中小企業(yè)，他們一部分實現(xiàn)了自動化的程度還是可以的，但是他們對于工業(yè)4.0也并不是很推崇的。因為很大的一個特性在德國企業(yè)來講是比較務實的，所以這些大的企業(yè)，有代表性的企業(yè)和跟這個產業(yè)有關聯(lián)的企業(yè)，是在積極的參與，在去做推動。

但是，對于很多的德國企業(yè)來講，其實他們還是在沿著他們原來的發(fā)展軌跡在不斷的去進化。當然可能我這樣描述起來，因為大家沒有到過實際的環(huán)境，所以可能理解是有限的。如果有些朋友之前參觀過一些類似的工廠，或者去了解過的話，應該會有更深的體會。因為德國整個的管理和我們在中國，還是有非常大的差異，這種思維上面也是有很大的差異，他們在文化上面也是有很大的差異。所以，沒有到那個環(huán)境，有些東西是不能夠體會的。

講到這種文化的差異，回過頭我們來看一看，除了德國在推工業(yè)4.0。當然中國，我們大家都很熟悉的，從去年2015年我們提出了“中國制造2025”。這個也是說在德國這樣的一個大力推動之下，對我們產生了這樣一個正面的影響。當然也是做了大量的研究，所以，德國有他們的背景提出來了工業(yè)4.0，而且有他們商業(yè)的訴求，而他們整個國家的一個意圖。

作為中國來講，我們當前很多的企業(yè)，其實這種管理的水平，就像我們講到的1.0、2.0甚至是到接近3.0的都有，這里面的層次差別非常大。這也是說，我們像一些有規(guī)模的企業(yè)，基本上能夠走出去，跟著我們一起到德國去進行交流學習的企業(yè)，通常都是具備一定規(guī)模的企業(yè)，對于這樣的一些規(guī)模企業(yè)來講，他們的體量足夠大了。但是，如果從整個管理的沉淀來講，跟德國這些一些規(guī)模知名企業(yè)之間，還是有非常大的差距。

所以，這也是這些企業(yè)家們，到德國過后有非常多的感慨，同時也會發(fā)現(xiàn)，有很多可以啟發(fā)的，值得我們思考的一些學習點，給他們帶來很好的一個學習的機會。

中國的企業(yè)的產業(yè)環(huán)境，跟德國來講，無論從管理的角度還是技術的角度，總體上來講，從一個大比例的數(shù)據(jù)來講，應該說是有……。

剛才談到第三個主題，講到一些文化的差異，不同國家確實是基礎不一樣。德國有他的嚴謹，中國我們這種產業(yè)基礎相對比較弱。同樣，像比如說我們提到的日本企業(yè)，因為他們本身在過去形成了，對于日本的企業(yè)來講，他們對于效率的追求也是非常極致的。雖然我們講很多的企業(yè)做精益管理，它的這種精益和德國的精益又有所不同。日本的精益，當這些效率被提升了過后，人的這些浪費被消除過后，會讓他們做更多的有價值的事情。

而對于作為像德國這樣的環(huán)境來講，他追求的是對人的效率的提升，提升完了過后，會釋放可以讓他去做更多的休閑的動作。中國叫“制造2025”，對于美國來講，提出來這樣一個“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，也是由這些一些大的企業(yè)牽頭，包括像GE在內，這樣一些企業(yè)的牽頭，去做的這樣一個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是基于大數(shù)據(jù)的創(chuàng)新、互聯(lián)的基礎，去做整個產業(yè)的生態(tài)的布局。這種做法和德國的做法又有所不同，但我們從整個影響力的角度來看，近兩年的時間，對于德國在整個布局，在企業(yè)的發(fā)動，在全球的影響上面來講，應該是做得非常成功的。

作為國內我們現(xiàn)在很多的企業(yè)的狀況是參差不齊的，剛才也有談到。我們應該怎么做?這是我們應該要思考的，大環(huán)境可能是在不斷的變化，那我們講工業(yè)4.0這個話題也炒得很熱。作為每一家具體企業(yè)來講，自己的情況各不相同，我們就要來思考，到底哪一條道路應該是我們要去嘗試或者是去摸索的，這是我們要來思考的事情。

這兩年剛提出來工業(yè)4.0的時候，我們有一些地方提出來“黑燈工廠”的概念，“機器換人”的概念。所以，大家千萬要把產線做成無人工廠，能夠把工人的管理，因為我們中國存在現(xiàn)實的問題，是工人的招聘、管理難度大，想希望通過這種“黑燈工廠”能夠去解決這樣的問題。但是事實證明的話，一些地方做了“黑燈工廠”，上了很多機器人，機械手上了很多，但是可能半年不到的時間出現(xiàn)了很多的問題。從很多的組織，包括在推動的時候都在談“黑燈工廠”的概念，應該說我們從2015年大家的基本方向是在不斷的轉變。

現(xiàn)在更多我們談的是人機協(xié)同，也就是說，作為這樣的一個智能化，是一個進程，而不會說一出來就立刻讓所有的人都從工廠里面消失。這里面人的作用，一定是非常大的，這里面對于機器來講，做機器擅長的事情，人做一些復雜的機器不擅長的事情。而且人的智慧，最起碼在短時間來看，還是要超過機器的。這個當中，系統(tǒng)怎么樣去做優(yōu)化，怎么樣做改進，這些是人擅長的，也應該是由人來去做的事情。

所以作為我們要去做這樣的產業(yè)的升級，提升人的素質，這仍然是一個長期的話題。我們通過這種人員素質的提升，通過管理基礎的加強，實施這樣一些現(xiàn)場的管理，把這些東西基礎做好了，同時我們再去結合好的技術的手段，這些發(fā)展不斷成熟的智能化的一些軟件、硬件技術，這樣不斷提升我們競爭的能力。

所以，從企業(yè)來講，無論是去做工業(yè)4.0也好，所謂的智能制造也好，目的還是要去提升在整個市場當中的競爭能力，怎么樣去降本增效，怎么樣把品質做起來，這些是企業(yè)的根本。圍繞這樣的一個根本，我們就會發(fā)現(xiàn)，其實不只是有提升技術這一條路。我們的管理往往是我們當前大量企業(yè)的短板，我們在看到這樣一些新的技術、新的趨勢發(fā)展變化的同時，我們也要審視我們是否有非常好的、穩(wěn)健的、非常精益化的流程。這個是我們國內很多企業(yè)首先要去做的事情，因為只有我們的系統(tǒng)是精益的，我們的流程是穩(wěn)定的。這樣的情況之下，我們再去結合這種信息化、自動化的手段，實現(xiàn)智能化。這個會更加提升效率。

所以，對于當前工業(yè)4.0來看，我們有很多東西是已經被提出來的，包括我們講到的在未來工業(yè)4.0狀態(tài)當中，應該是趨中心化的，因為這些信息隨時隨地可以獲得。應該是自身于生產的，因為在系統(tǒng)里面要有能力去解決這樣的一些排產的問題，我們要實現(xiàn)智能排產。我們要去做預防性的自主維護，我們要去做智慧的物流，能夠讓物流按照系統(tǒng)的指定，然后去進行發(fā)放。

所有的這些都是我們對未來整個大系統(tǒng)的一種構想。其中一部分的技術是可以應用到我們的這個生產里面來。但是，從整個的一個企業(yè)，從當前的狀態(tài)，不管是一點幾也好，或者是2.0，甚至是2點幾的這樣狀態(tài)也好，首先我們要去思考，我們怎么樣做好我們的基礎，包括我們從這樣的一些產品的流程的標準化，到我們核心的產品的模塊化。以及我們進一步的流動化、自動化，再到我們的信息化或智能化。所以，這個會是一個漸進的發(fā)展的過程。如果說我們前面的管理基礎沒有做好，就一味去增加我們自動化的設備，上很多信息化管理軟件，對于整個系統(tǒng)來講，不一定是一個好事。

今天的分享大體就是這么多的內容，稍微再總結一下。作為工業(yè)4.0來講，應該是由需求拉動到結合技術推動這樣的一個背景下產生的。當然，要實現(xiàn)的是從現(xiàn)有的大規(guī)模的制造，向大規(guī)模定制的轉變這樣一個過程。在這樣一個技術概念被提出來過后，雖然我們大量的探討、研究再開始。這目前還只是一個開始的階段，還沒有形成一套完善的工業(yè)4.0的實施路徑。各個國家、各個企業(yè)、各個組織，在這當中還在不斷的摸索，這些機會都是存在的。

當然趨勢已經形成，對于每個企業(yè)來講，當前所處的狀態(tài)是什么樣子，需要結合我們自身的狀態(tài)，去腳踏實地的去找到一條適合自己的道路，這個顯然是需要有一個過程才能夠實現(xiàn)的。所以，每個企業(yè)也不用著急，一方面看到這種趨勢的存在，了解到這樣一些最新的進程和進展，同時要從目前每一家公司自己的一個現(xiàn)狀，開始做規(guī)劃，著手把這個基礎逐漸的做起來。

最后，給大家分享一個信息，我們在今年的11月19日、20日會在蘇州國際博覽中心舉行第六屆國際卓越運營年會，當然這個年會也是我們協(xié)會每年最大規(guī)模的活動，年會的主題就叫做“固本強身、創(chuàng)新融合、擁抱新工業(yè)革命”。所以，到時候會有德國的、美國的專家，以及各個大的知名企業(yè)來去進行分享、交流和探討。所以，希望大家如果有時間、有興趣可以來參與這個討論的過程。

分享就到這里，最后再次感謝大家。