【51CTO.com原創(chuàng)稿件】2017年9月9日，51CTO旗下CTO訓練營線活動中，花蝦金融CEO段念就技術管理者該如何解讀技術與業(yè)務的關系的話題，以自己從CTO轉身CEO的視角做了分享。

他認為，作為企業(yè)的技術管理者，CTO應該處理好以下幾個問題：產品的商業(yè)模式是技術主導還是業(yè)務主導?如何能平衡業(yè)務與技術，讓技術發(fā)揮最該有的價值，讓業(yè)務有***的市場認知度?如何能更好的周轉在CEO、CMO等CXO中，提升技術的認知度?

正確認識技術與業(yè)務的關系

***，脫離業(yè)務價值談技術是太奢侈的行為。我們賣給客戶東西，客戶花錢買的內容不會因為代碼寫的漂亮，架構搭建的好而多付錢，最終一定是由技術來決定滿足用戶需求的程度。

也許有人會說，國外有很多技術特別好的公司，如：蘋果、谷歌、Facebook,他們難道不是技術驅動型的公司么?

以谷歌為例，入職谷歌的新員工在培訓中的***堂課就是告訴他們谷歌的商業(yè)模式是怎樣的，以及谷歌怎樣評價一個產品。新員工只有明白這個掙錢模式，才會知道在這個組織里面應該做什么。谷歌是一個很特別的公司，特別在于它發(fā)現(xiàn)了一個巨大的、不斷的產生現(xiàn)金收益的商業(yè)模式，即只要有流量，流量就可以變成錢，流量就是谷歌的印鈔機。在此模式的基礎上，谷歌有了自己的文化，就是不管員工做什么，團隊做什么，就是一個目標：要盡可能獲取更多的用戶流量。

反觀國內，在相當多的技術驅動的公司中，真正能夠長期發(fā)展、收益不斷提升的公司也仍然是以業(yè)務為中心。

第二，技術的價值大多數(shù)只能通過業(yè)務來體現(xiàn)，純粹的技術其實是很難找到它所謂的價值。比如現(xiàn)在關注度較高的區(qū)塊鏈技術，大家都認為區(qū)塊鏈技術可能會顛覆未來。對于區(qū)塊鏈，段念認為：***，區(qū)塊鏈現(xiàn)在做的事情不用區(qū)塊鏈也能做。第二，區(qū)塊鏈為了是否有更巨大的場景存疑。從真正的區(qū)塊鏈的業(yè)務來講，類似區(qū)塊鏈聯(lián)盟或者半自由鏈的方式可能性更大。如果想做一個純粹的公有鏈，用區(qū)塊鏈來解決問題，這一可能性段念認為不大。

技術與業(yè)務的平衡之道

作為企業(yè)的CTO，根本的職責是如何帶領技術團隊從技術層面更好的支持業(yè)務增長。究竟該如何平衡業(yè)務與技術，讓技術發(fā)揮最該有的價值，讓業(yè)務有***的市場認知度?

***，必須清楚每個公司的商業(yè)模式，不同的公司的處于不同的發(fā)展階段，甚至同一個公司在不同的發(fā)展階段，技術都會表現(xiàn)出不同的“價值”。

如上圖所示，按照企業(yè)的業(yè)務驅動力分為橫向的三種類型：

***類，以資源和業(yè)務模式為中心，95%的企業(yè)屬于此類。

第二類，以技術創(chuàng)新為中心，這類公司不能說沒有，但很少。

第三類，以產品特色為中心，是以獨特的產品模式為中心的。但國內以獨特的產品模式為中心的公司很少。

對于不同類型的公司在不同的發(fā)展階段，技術在中間發(fā)揮的價值也是不同的。

拿以資源和業(yè)務模式為中心的***類企業(yè)為例，它們最核心的競爭力是所做的業(yè)務模式和客戶資源。

在初創(chuàng)期，這類企業(yè)沒有技術支撐肯定無法存活，所以這時候公司急招CTO并不是因為需要他有多強的管理能力，而是需要能夠干活，能夠根據公司業(yè)務的需求工作。

當公司進入快速發(fā)展期，技術變得更為重要。如果技術跟不上，業(yè)務發(fā)展速度就跟不上同行。

穩(wěn)定發(fā)展期，企業(yè)的業(yè)務已經基本成型，變化不會太大。一般企業(yè)進入到穩(wěn)定發(fā)展期，只有幾個可行的路徑選擇：***是從原有業(yè)務中獨立剝出去一部分去做新的相關業(yè)務;第二是在現(xiàn)有業(yè)務規(guī)模的基礎上，增加營收，降低成本，而降低成本很多時候的一刀砍就砍在技術上面，所以坊間有個經典問題：什么時候干掉技術合伙人最合適，就是這一刀砍。

第二，要清楚技術團隊在組織中的位置。作為一個技術的管理者，尤其是作為一個相對高層的技術管理者，一定要清楚技術并不是決定公司是否前進的唯一的、甚至很多時候都不是最重要的因素。所以在技術和業(yè)務協(xié)作的時候，技術人員要非常清楚業(yè)務人員背后的訴求到底是什么，他到底出于什么目的和理由提這個需求，然后再進行處理。

第三，技術團隊管理者需要做好各種決策。技術團隊和各個業(yè)務團隊的協(xié)作非常多，所以技術管理者面臨的決策不僅僅限于技術層面，而所有決策都應該是圍繞組織目標的，即什么決策***先做一定是和組織目標直接關聯(lián)的。

第四，要管理好“人”和“事”。在管人方面，主要包括：一是，招聘的管理。要招聘足夠好的人，把招聘過程做成一個閉環(huán)。二是，激勵與保留。三是，制度的建設，只建設必要的制度，盡量定義“約束”而非“規(guī)則”，不能被執(zhí)行的規(guī)則沒有存在的必要。

在管事方面，主要包含：一是，項目管理。每個項目有且僅有一個Owner，用數(shù)據結果公正的評價項目結果，并始終關注ROI。二是，優(yōu)先級管理。這里我們必須知道，提高效率的***法則是不做不該做的事情。什么是不該做的事情?要求馬上開始，卻沒有明確可度量的目標與交付時間的事情。

第五，向上管理與影響力。技術團隊并不是公司唯一的團隊，還有很多平級的團隊，作為技術團隊的負責人也要向上或者向業(yè)務團隊做好兩件事情：***，必須時刻讓業(yè)務的決策者能明白技術團隊能做什么，不能做什么。第二，如果技術團隊本身并不具備能力把業(yè)務決策者的需求干得很好，要學會堅決得說“不”，好過把寶押在不可能達成的目標上。

總之，要時刻讓業(yè)務決策者明白團隊的能力水準，為未來的發(fā)展的擴展性做好準備，不要假設技術能解決大部分的問題。

***，段念強調：“作為管理者，在組織中有很多很多需要平衡拿捏的東西，很難說哪些信息是對的，哪些信息一定是錯的，要慢慢在團隊里面和組織里面找到一個和組織文化匹配的管理風格和方法。所有技術決策的決定都是基于組織的目標作為判斷依據的，技術管理者關心的不應該僅僅是技術本身，而是如何讓技術本身在合適的水平上。這一點特別重要!此外，在規(guī)則方面僅保持必要的規(guī)則和約束來做團隊的管理，用約束(目標/方向)而不是依靠自上而下設定規(guī)則來管理團隊。”

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