原宜人貸CTO段念在由51CTO高招主辦的“CTO訓練營”活動現(xiàn)場做了主題為《對“擴展性”負責的CTO》的分享。分享一開始，就表明其觀點：“拓展性并不應(yīng)只有技術(shù)層面，管理一個團隊時考量的也不應(yīng)僅僅是純技術(shù)。CTO是一個微妙的角色，如果只是把自己目標定義在技術(shù)本身，當做事時會就特別容易出現(xiàn)事倍功半的狀況。一個公司做的好，不一定因為技術(shù)做的好。也不能說技術(shù)不重要，但是很多時候它不是決定業(yè)務(wù)發(fā)展的重要因素。” 那么在一個組織里如何做好CTO這個角色，幫助組織更好的工作呢？

【演講人簡介】

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段念·原宜人貸CTO

段念，原宜人貸CTO，前豆瓣工程副總裁，曾在Google，樂元互動，OpenTV等公司任重要職位。ArchSummit 北京 2015 聯(lián)席主席，研發(fā)體系構(gòu)建管理專題的出品人，敏捷開發(fā)管理的先行者及實踐者，對如何組織內(nèi)建立合適的體系，如何充分利用組織內(nèi)聰明的大腦創(chuàng)造最大的價值有著深刻的認識?，F(xiàn)帶領(lǐng)宜人貸技術(shù)團隊開發(fā)出了多款“個性鮮明”的P2P產(chǎn)品與服務(wù)，使宜人貸累計交易促成金額破50億，用戶數(shù)超過400萬，真正做到了“將科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力”。

作為技術(shù)管理者應(yīng)著重哪些方面？

作為原宜人貸CTO，段念主要是作為一個技術(shù)管理者來承擔決策，他給自己工作主要概括為效率關(guān)注者、問題關(guān)注者（不一定是問題解決者）、要求很強的撕逼能力者這三個方面。

效率關(guān)注者。對于團隊來講，CTO最應(yīng)關(guān)心的就是效率。當組織和團隊有一定規(guī)模時，就只能把自己的注意力放在效率上，至于具體的技術(shù)決策，不應(yīng)該是CTO的主要工作，雖大方向還是要管理，但更多時候是關(guān)注每個團隊效率的提升。

問題關(guān)注者（不一定是問題解決者）。作為CTO要時時關(guān)注公司問題，但不應(yīng)直接解決問題。因為團隊成員不僅需要通過解決問題來成長，還因為團隊成員解決問題的方法可能會比CTO更好。如CTO給出的解決方案不一定是最佳，遵照執(zhí)行，結(jié)果會受影響。

要求很強的撕逼能力者。撕，撕這件事情是CTO是免不了的。技術(shù)團隊并是不業(yè)務(wù)部門說讓干什么，就干什么，這樣會越做越?jīng)]地位。作為互聯(lián)網(wǎng)公司，做事前要排期，出了問題就要跟老板撕，跟老板撕完跟其它部門撕。

技術(shù)管理者需了解 、準備、逐步完善擴展性

什么是擴展性？就是可以隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展變化進行適應(yīng)的三個方面：團隊技能、團隊的工作方式、技術(shù)關(guān)鍵點上的積累與提前布局。團隊技能：每個團隊都有自己特有的技能，這是不可否認的事實。但隨著技術(shù)和業(yè)務(wù)不斷地變化，很難保證一個團隊幾年前和幾年后的方式仍然適用。團隊的工作方式：對于不同業(yè)務(wù)來講對應(yīng)的是不同的工作方式，當然側(cè)重也會不同。如純粹以產(chǎn)品為中心的公司，那用戶體驗就是重點，團隊就需要有比較強的數(shù)據(jù)驅(qū)動和快速試錯的能力。如垂直電商，團隊就需要的是根據(jù)運營快速變化。如以技術(shù)為中心公司，就需要具備能夠快速把新技術(shù)運用到團隊里的能力。技術(shù)關(guān)鍵點上的積累與提前布局：每一家公司都有自己獨到的技術(shù)關(guān)鍵點，不一定是高深的技術(shù)，但都是寶貴的經(jīng)驗。

如何準備擴展性？技術(shù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系并不復(fù)雜，技術(shù)用于支撐業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)表現(xiàn)是技術(shù)最好的出口，“支撐”不等于“實現(xiàn)”，而需要盡量用“當前最正確的方式實現(xiàn)”。關(guān)于擴展性，高度彈性的系統(tǒng)，一般來講作為一個小團隊不可能付出這樣的成本，而且運維成本也非常高。對于大公司來講，兩年三年后的發(fā)展在當下不可預(yù)期。

團隊與技能的擴展性。團隊與技能的擴展性可通過招聘、績效、文化等方式實現(xiàn)。招聘：找到能夠擴展的核心員工很重要，著重了解應(yīng)聘人的解決能力、學習能力和意愿。在這里段念提到了光環(huán)效應(yīng)，就是在面試時候剛好談到雙方感興趣的話題，聊了很長時間，以至于幾個關(guān)鍵問題沒有問，乃至后續(xù)這個應(yīng)聘人自動離職。這就是對一個人某個方面的認可會導(dǎo)致其它方面的認可，所以在面試時不妨在紙上列出來必須要問的問題，之后再談其它。績效：績效只能做到公正、公開，但是公平做不到。績效的目的就是讓團隊人員知道領(lǐng)導(dǎo)希望他們怎么做和讓每個人要盡一切的可能幫助TA所在的團隊達到更好的效能和產(chǎn)出，為擴展性流出空間?？冃б该?、還要整個團隊通過探討溝通后達成一致，定一個書面的標準。文化：最為技術(shù)管理者，要鼓勵嘗試，獎勵正確的事情。

“制度”和“文化傾向性”的異同、管事、管人、向上管理四方面理解技術(shù)管理

對于技術(shù)管理，段念從理解“制度”和“文化傾向性”的異同、管事、管人、向上管理這四個方面做了詳細的分享。其中管事包含項目管理和優(yōu)先級管理，管人包含招聘、激勵與保留和制度建設(shè)，向上管理包含管理預(yù)期和管理擴展性。

激勵與保留，除了績效之外，還有三個方面錢、空間和感情。這個過程中，感情只是輔助的東西，錢和空間相對更重要，錢當然量力而為。談錢傷感情、談感情傷錢，就保留和激勵而言，只能二選一或把它們一定程度上融合起來。當然，最有效的方式是讓你的組織處于團隊成員正確理解的高速發(fā)展中。

制度建設(shè)，只建立必要的制度，作為技術(shù)管理者來說，應(yīng)傾向于定義“約束”而非“規(guī)則”。不能被執(zhí)行的、不打算讓成員執(zhí)行的規(guī)則不如取消，如制度中有大多不被執(zhí)行的，會影響需執(zhí)行的效果，團隊成員會覺得失去了嚴肅性。

項目管理，任何一個項目都要有個專門負責人，不管是什么項目，只要一個項目沒有唯一的負責人這個項目就歇菜。項目做得好不好？要用數(shù)據(jù)結(jié)果做相應(yīng)的評價。管做什么項目，最終都要做一個衡量。

優(yōu)先級管理，最有效的提高效率的方式就是不做不該做的事情。如被重要成員（CEO、CFO）找到，要馬上去做一件事，但又沒有明確度量的目標與交付時間、如擁有絲絲入扣的完美設(shè)計的大體系、如精益求精的沖動（取決于你的可用資源）等。

向上管理——管理期望，不要指望不懂技術(shù)的合伙人真正理解的到技術(shù)人員認為的常識，必須逼著自己站在合伙人的角度考慮問題，如一開始就看出事情不合理，不要說“但是”，要不堅決的說“不”，這樣會比給合伙人錯誤的信息，讓其把寶押在錯誤的東西上好得多。段念在這里舉例了一個例子，“如做一件有價值的事，但又搞不定，就退而求其次，就變得不那么有價值了，之后還搞不定就從技術(shù)人員入手，好像技術(shù)搞好了就能解決問題一樣。所以不要讓合伙人、上級把寶押在不可能達成的目標”。還有就是時刻讓業(yè)務(wù)決策者明白技術(shù)團隊的能力水準，作為技術(shù)團隊的領(lǐng)導(dǎo)要清楚知道你和你團隊的能力是有上限的。

向上管理——管理擴展性，作為CTO來講，不管加入任何一個團隊，先要保持對業(yè)務(wù)發(fā)展的足夠認知和預(yù)測，這是管理拓展性的基礎(chǔ)。其次，領(lǐng)先一步，不要太多。最后是擴展性的關(guān)注意味著對人才、組織機構(gòu)、IT系統(tǒng)擴展性的關(guān)注。