從修正整合的實現(xiàn)方式到拋棄現(xiàn)有的技術(shù)債務(wù)，再到幫助驅(qū)動真正的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，IT轉(zhuǎn)型應(yīng)該始終以業(yè)務(wù)為中心來完成。

IT轉(zhuǎn)型有很多不同的定義。因此，我會希望能夠聽到人們不同的聲音。有趣的是，CIO們認(rèn)為IT轉(zhuǎn)型與其說是為了實現(xiàn)IT轉(zhuǎn)型，不如說是為了實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

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為了更好地應(yīng)對運營業(yè)務(wù)，IT需要做些什么?

CIO們對這個問題有很多不同的答案。一些人認(rèn)為IT轉(zhuǎn)型應(yīng)該更多的關(guān)于增加靈活性、對創(chuàng)新思想的開放、與業(yè)務(wù)的接觸，以及為IT識別技術(shù)債務(wù)和減輕債務(wù)。出于這個原因，CIO們表示IT應(yīng)該進(jìn)行自己的業(yè)務(wù)分析，以確定IT功能的部署位置以及他們需要在哪里實現(xiàn)支持業(yè)務(wù)所需要的一切。

一位CIO表示，很難相信IT行業(yè)已經(jīng)存在了60年了。IT組織中有許多需要更新的舊方法。坦白地說，許多IT人員就像他們的業(yè)務(wù)部門一樣，開始抵制變革。 IT的一些基礎(chǔ)功能非常重要，但即使是這些功能也應(yīng)該更直接地與業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來。CIO們建議需要在IT戰(zhàn)略計劃中概述這些功能。這樣，他們認(rèn)為或許還有機會幫助企業(yè)擺脫他們正在做的事情并開始規(guī)劃未來。

與此同時，IT還應(yīng)該積極創(chuàng)新，并開辟新的商業(yè)機會。但是，在數(shù)字時代，企業(yè)很難獨自推動這一趨勢。如今，CIO們越來越多地將創(chuàng)新視為一種合作關(guān)系。

顯然，僅僅對業(yè)務(wù)做出回應(yīng)是行不通的，尤其是在以下的情況下:

1.IT和業(yè)務(wù)沒有集成和同步

2.IT沒有積極創(chuàng)新，無法在行業(yè)變革中保持領(lǐng)先。

3.IT只是提供工具，而沒有教育業(yè)務(wù)管理者如何使用這些工具

IT資源與業(yè)務(wù)保持一致是非常重要的。同樣重要的是，建立一個可以快速部署新業(yè)務(wù)創(chuàng)意的基礎(chǔ)。這意味著需要進(jìn)行一次有效的創(chuàng)新討論。CIO們表示，如果業(yè)務(wù)發(fā)展速度快于IT，你就會受到其網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險和數(shù)據(jù)滯留的影響。顯然，即使存在這些缺點，CIO們也認(rèn)為影子IT的存在是一件好事。安全性雖然是一個問題，但是向中心IT添加特定的專業(yè)知識可以增加業(yè)務(wù)價值。CIO需要主動了解組織的商業(yè)模式，而不是被動的等待指示。他們需要了解技術(shù)所帶來的好處和不足。這些都是值得深入探究的領(lǐng)域。CIO們需要尋求能夠增強公司業(yè)務(wù)模式，滿足客戶需求并增加業(yè)務(wù)收入的數(shù)字解決方案。

IT轉(zhuǎn)型是否應(yīng)該將資源從遺留系統(tǒng)的維護轉(zhuǎn)移到更高價值的業(yè)務(wù)創(chuàng)新中來?

創(chuàng)新總是需要一個啟動的基礎(chǔ)。如果沒有支持性的分析，你可能就無法將資源從基礎(chǔ)架構(gòu)重定向到創(chuàng)新中來，你的基礎(chǔ)設(shè)施可能會面臨風(fēng)險。所以，在許多情況下，創(chuàng)新可能需要新的商業(yè)投資。

顯然，IT管理層不應(yīng)該只是將固定金額的美元從一個口袋轉(zhuǎn)移到另一個口袋。我曾在Mark Hurd領(lǐng)導(dǎo)下的惠普軟件公司親身經(jīng)歷過這種情況。他強調(diào)，那時所有的投資都來自于扼殺或削減現(xiàn)有的生產(chǎn)線。顯然，CIO們已經(jīng)吸取了這一教訓(xùn)，并表示你必須在創(chuàng)新的同時保持面包和黃油系統(tǒng)。CIO們表示，公司應(yīng)該找到一種方法，為償還科技債務(wù)的投資提供資金，除非它們是在故意榨取現(xiàn)金。

不過，CIO必須提出投資于新系統(tǒng)的商業(yè)理由，以便與其他人一起削減長期成本和風(fēng)險。然后他們還需要展示在每個方面取得進(jìn)展的價值。大多數(shù)組織都沒有足夠的從頭開始的機會。也就是說，遺留系統(tǒng)提供了很多可以替換或更新的內(nèi)容。

重要的是，IT不可能在真空中進(jìn)行創(chuàng)新。 CIO通常會意識到需要用更新的、功能更強的系統(tǒng)來替換老化的系統(tǒng)。用Peter Drucker的話來說就是，“如果你想要新的東西，你就必須停止做舊的事情。”但與此同時，IT也不應(yīng)該把培訓(xùn)資金從舊技術(shù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到新技術(shù)和新技術(shù)的培訓(xùn)上。CIO們認(rèn)為，IT組織需要找到一種優(yōu)雅地替換舊技術(shù)的方法。

遺留系統(tǒng)可以安靜、廉價地完成它們的工作，并且只需最少的人工干預(yù)。不要急于求成。當(dāng)有機會降低成本時，你就應(yīng)該果斷去這樣做。顯然，詢問何時，以及如何快速的去實施是有必要的?？赡苊總€人都會想去這么做。但重要的是，你需要從小做起并獲得一些快速的勝利。

IT轉(zhuǎn)型是否應(yīng)該將提高內(nèi)部開發(fā)應(yīng)用程序的速度作為目標(biāo)?

一位CIO提出了這個問題:CIO認(rèn)為，IT轉(zhuǎn)型應(yīng)提高變革的實施速度。它還應(yīng)該及時告知存在什么(如果有的話)事件或問題，以便更快地進(jìn)行補救。CIO們表示，如今真正重要的是市場和部署的速度。其中還包括實際的應(yīng)用程序性能。

CIO們認(rèn)為，正確地執(zhí)行敏捷意味著可以不斷改進(jìn)應(yīng)用程序，使其更有幫助，而不是帶來破壞。但是，讓業(yè)務(wù)為涉及重大業(yè)務(wù)更改的版本做好準(zhǔn)備是需要時間的。CIO們認(rèn)為，通過數(shù)據(jù)和流程集成來提高產(chǎn)品交付速度是轉(zhuǎn)型中值得關(guān)注的地方。

顯然，許多組織的IT預(yù)算正在縮減。與此同時，大量云服務(wù)的死亡也即將來臨。CIO們可能會問，那么在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中可以采取哪些措施進(jìn)行預(yù)防呢?它們會涉及以下內(nèi)容嗎?

• 采用和調(diào)整框架
• 同步或整合
• 著眼于快速擴展的重構(gòu)

任何組織如果不能不斷地提高速度和價值，那么它就會落后于人，無論是購買的東西還是內(nèi)部開發(fā)的技術(shù)。

增加IT的價值實現(xiàn)時間也應(yīng)該是投資的一個目標(biāo)。無論選擇何種解決方案都需要更好地滿足業(yè)務(wù)需求--包括內(nèi)部應(yīng)用程序，云/SaaS遷移或具有低代碼/無代碼工具的普通開發(fā)人員。如今的IT組織顯然不應(yīng)只是構(gòu)建應(yīng)用程序。即使是對于較小的地方，如果沒有微不足道的編碼工作，也將是不可持續(xù)的。

IT轉(zhuǎn)型項目的列表中應(yīng)該包括哪些內(nèi)容?

有趣的是，CIO們提出了，在技術(shù)變革之前首先需要進(jìn)行文化變革。但I(xiàn)T轉(zhuǎn)型總是需要進(jìn)行的。CIO們認(rèn)為，就像任何適當(dāng)?shù)臄?shù)字轉(zhuǎn)型一樣，你要從文化、產(chǎn)品、市場，以及越來越多的客戶體驗及員工體驗入手。CIO必須制定并傳達(dá)未來IT的愿景。雖然工具不斷變換，但是確保敏捷性、體系結(jié)構(gòu)、一致性和基礎(chǔ)功能將永遠(yuǎn)得到回報。

優(yōu)先級和重點應(yīng)該放在推動更大價值的事務(wù)上。應(yīng)該在列表中包含對組織的業(yè)務(wù)模型的了解。其他應(yīng)該列在清單上的事情還包括使IT治理與公司治理和質(zhì)量計劃保持一致。因此，CIO們認(rèn)為轉(zhuǎn)型計劃需要在整個業(yè)務(wù)中保持一致。這顯然需要將企業(yè)架構(gòu)與這些計劃全部統(tǒng)一起來。

所有這些都將為整個轉(zhuǎn)型項目帶來更好的環(huán)境。此外，CIO們還強調(diào)需要使用TQM、精益六西格瑪管理方法和COBIT 5來創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。你應(yīng)該從解決技術(shù)債務(wù)問題開始，更多的關(guān)注交付時間。如果沒有足夠的資金而試圖實施一項減少時間的戰(zhàn)略，就有可能使你倒退到5年前的水平，而不是達(dá)到5年后的水平。

深入研究解決技術(shù)債務(wù)的新方向，在有金融和創(chuàng)新意義的地方使用云計算，并在所有變化中保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)設(shè)施。如果你了解Senge的5個原則，CIO們說，那么即使在最糟糕的情況下也可能還有轉(zhuǎn)圜的余地。但這意味著你必須及時處理技術(shù)債務(wù)并努力用好的習(xí)慣來取代壞習(xí)慣。

IT轉(zhuǎn)型應(yīng)該考慮解決集成的混亂局面嗎?

CIO們表示，IT管理者需要了解這些混亂，并將消除這些混亂放在優(yōu)先位置?；靵y是一種障礙。因此，優(yōu)秀的CIO需要專注于識別和消除已成為障礙的混亂。使用基于SOA理念的微服務(wù)和結(jié)構(gòu)簡單的API--這是創(chuàng)建高可用應(yīng)用程序的關(guān)鍵，這些應(yīng)用程序的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)可以跟上業(yè)務(wù)的發(fā)展，并且是可治理和可維護的。因為你的目標(biāo)不應(yīng)該只是點到點的集成。

對于一些人來說，他們的職責(zé)是協(xié)調(diào)供應(yīng)商之間的合同，提供并集成他們的解決方案。在這里，你還必須考慮IT在交付IT轉(zhuǎn)型時修復(fù)混亂的能力。而找到合適的人才是關(guān)鍵。

問題是，混亂可能還會阻礙實現(xiàn)企業(yè)客戶所期望看到的轉(zhuǎn)型。大多數(shù)技術(shù)債務(wù)的發(fā)生往往是因為我們的工作方式而做了“糟糕”的事情，而出現(xiàn)“好”的事情，則只是因為我們的業(yè)務(wù)成果。對粒度，可伸縮性和API使用的持續(xù)重構(gòu)可以解決許多問題。

當(dāng)下混亂的整合可能比以往要更嚴(yán)重。在過去，IT組織可以使用SQL來折騰這些問題?；蛘呤褂媒Y(jié)構(gòu)化的企業(yè)總線技術(shù)。而現(xiàn)在API的設(shè)計是有限的、緩慢的和不一致的，這帶來了一個更大的混亂。因此，有必要審查所有的價值流和流程，并定期改進(jìn)速度和進(jìn)行價值交付。“特定時限”的流程往往是無效的。持續(xù)的過程改進(jìn)能力將是成功的關(guān)鍵。

CIO們堅持認(rèn)為架構(gòu)的定義超越了應(yīng)用程序。這應(yīng)該是企業(yè)實現(xiàn)其長期目標(biāo)的一個緩慢變化的圖景。在討論特定的應(yīng)用程序設(shè)計之前，業(yè)務(wù)和IT應(yīng)該對事物進(jìn)行建模(正式或非正式的)。一位CIO在這里建議，如果你希望成為一個“流動的”企業(yè)，你就應(yīng)該通過設(shè)置iPaaS來擁有一個流線化的集成體系結(jié)構(gòu)。事實上，CIO們堅持認(rèn)為，整合是轉(zhuǎn)型計劃的重要基礎(chǔ)。 CIO說，組織管理者需要打破組織的藩籬，共享數(shù)據(jù)，并將專家與協(xié)作實踐聯(lián)系起來。當(dāng)然，這對網(wǎng)絡(luò)安全，隱私和信息治理都有著重大影響。

總結(jié)

CIO們通常都希望在IT轉(zhuǎn)型中做很多事情。包括確定如何完成整合以及拋棄現(xiàn)有的技術(shù)債務(wù)。 CIO們也非常重視幫助推動真正的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。而且，正如大家所期待的那樣，IT轉(zhuǎn)型總是應(yīng)該在考慮業(yè)務(wù)的情況下完成。