盡管全球疫情蔓延，但不乏有在此期間能夠持續(xù)全速推進(jìn)數(shù)字化進(jìn)程的企業(yè)組織。對(duì)這些企業(yè)組織進(jìn)行分析不難發(fā)現(xiàn)，成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往需要來自高管層的支持，與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行持續(xù)的溝通，以及財(cái)務(wù)方面的承諾。

這一觀點(diǎn)也得到了來自德勤最近一份報(bào)告的支持。該報(bào)告指出，有38%的受訪高管認(rèn)為，直截了當(dāng)?shù)摹⒁岁P(guān)注的“北極星”式敘述方式，對(duì)于數(shù)字化項(xiàng)目能否取得成功是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)者們還需要投入時(shí)間和精力來推動(dòng)這一轉(zhuǎn)型。該研究表明，當(dāng)首席轉(zhuǎn)型官貢獻(xiàn)了額外15%的時(shí)間時(shí)，成功的可能性將提高約16%。

高效順暢的溝通

德勤咨詢美國戰(zhàn)略和分析產(chǎn)品負(fù)責(zé)人Rich Nanda表示，對(duì)于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者來說，在整個(gè)數(shù)字化項(xiàng)目過程中保持溝通是至關(guān)重要的，并且適當(dāng)?shù)臏贤ㄒ埠苤匾?/p>

Nanda表示，在很多企業(yè)組織中，我們經(jīng)常會(huì)看到IT負(fù)責(zé)人在討論過程中，太急于討論技術(shù)要求了。這帶來的挑戰(zhàn)就在于，整個(gè)公司最終會(huì)陷入我們所謂的“數(shù)字陷阱 ”。他們?cè)谀硞€(gè)單一技術(shù)方面領(lǐng)先——不管是AI、云、還是尚處于炒作周期中的元宇宙。

Nanda認(rèn)為，由于過快地縮小重點(diǎn)，IT領(lǐng)導(dǎo)者們往往會(huì)錯(cuò)過確保數(shù)字化項(xiàng)目作為一個(gè)“北極星”與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致的機(jī)會(huì)。他們面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括溝通不暢、與業(yè)務(wù)、技術(shù)和運(yùn)營戰(zhàn)略相錯(cuò)位等。

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者“應(yīng)該有一種通用的話術(shù)，可以清楚地定義他們企業(yè)的數(shù)字化需求以及相關(guān)價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)組織能夠在整個(gè)最高管理層的戰(zhàn)略上保持一致，傳達(dá)出他們希望從中獲得哪些戰(zhàn)略價(jià)值?！?/p>

他表示，這樣他們就可以利用AI等最新技術(shù)進(jìn)步或者是行業(yè)云等先進(jìn)的生態(tài)系統(tǒng)加速器，來幫助加快他們變革服務(wù)于這一戰(zhàn)略的能力，從而提升在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的可信性。

通過儀表板監(jiān)控項(xiàng)目

根據(jù)麻省理工學(xué)院信息系統(tǒng)研究中心(CISR)的一份最新簡報(bào)顯示，那些有效利用儀表板的企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中取得成功的幾率更高。

根據(jù)這份研究簡報(bào)，企業(yè)應(yīng)該使用儀表板來監(jiān)控某個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值，以及價(jià)值是如何創(chuàng)造的、如何由支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型的組織和個(gè)人能力進(jìn)行衡量、以及如何隨著時(shí)間的推移對(duì)價(jià)值進(jìn)行追蹤。

CISR的研究人員建議企業(yè)堅(jiān)持使用儀表板，因?yàn)榫拖袷谴蠖鄶?shù)文化變革一樣，新事物的引入肯定會(huì)遇到阻力。他們還建議用統(tǒng)一的話術(shù)來闡述儀表板的價(jià)值，因?yàn)檫@將推動(dòng)儀表板被有效使用，既可以提高采用率，也可以改善在關(guān)鍵指標(biāo)方面的企業(yè)表現(xiàn)。

強(qiáng)化團(tuán)隊(duì) 鼓勵(lì)創(chuàng)新

數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常涉及到采用基于云的、以及第三方的工具和服務(wù)。奢華睡眠公司Saatva的首席數(shù)字官Evan Huston觀察發(fā)現(xiàn)，當(dāng)遇到這種情況的時(shí)候，你的團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)成為服務(wù)的管理者，而不是服務(wù)的創(chuàng)造者。

Huston說，為了騰出內(nèi)部資源進(jìn)行創(chuàng)新，Saatva公司已經(jīng)從使用傳統(tǒng)的質(zhì)量保證措施，轉(zhuǎn)向了在全球范圍內(nèi)進(jìn)行眾包QA，這讓Saatva公司擁有了一支測(cè)試人員隊(duì)伍?！拔覀兊膬?nèi)部QA團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在完全專注于自動(dòng)化測(cè)試和管理眾包操作隊(duì)列。這些變化會(huì)給團(tuán)隊(duì)所需的技能帶來很大的影響，由此形成的技能空缺，需要你通過招聘或者再培訓(xùn)來填補(bǔ)?！?/p>

他說，積極開展培訓(xùn)可以非常有效地從現(xiàn)有IT人才中獲得更多收益?！案咧巧倘瞬啪哂袑W(xué)習(xí)復(fù)雜新技能的能力，如果你在高智商人才上有所投入，那么你的組織既可以避免人員流動(dòng)造成的成本，又可以保持企業(yè)的長久經(jīng)營?！?/p>

通過投資員工并讓他們騰出時(shí)間來處理更高級(jí)別的任務(wù)，IT領(lǐng)導(dǎo)者可以大大加快團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)的速度。

嚴(yán)格的審查環(huán)節(jié)

位于美國德克薩斯州圣安東尼奧市的威盛大都會(huì)運(yùn)輸公司(VIA Metropolitan Transit)擁有一個(gè)全新的、AI驅(qū)動(dòng)的聊天機(jī)器人，可以全天24小時(shí)不間斷地回答問題，此外還有一個(gè)移動(dòng)應(yīng)用，讓客戶可以用來購買大巴乘車卡。而這些成就，都是源自于技術(shù)與創(chuàng)新副總裁Steve Young的諸多擔(dān)憂。

Young說，之前VIA選錯(cuò)了合作伙伴，“供應(yīng)商表現(xiàn)很糟糕，他們改寫了我們的平臺(tái)……一切在原來的機(jī)器人基礎(chǔ)上根本不起作用，”他回憶說。

盡管Young在選擇這家提供商之前“和一些人交談了解過”，但他承認(rèn)，他們本可以更深入地挖掘信息，找到那些沒被推薦過的供應(yīng)商。

Young說，即使一家供應(yīng)商以前做的產(chǎn)品取得了成功，但是技術(shù)變化是如此頻繁，重要的一點(diǎn)是不僅要審查公司，還要審查具體的產(chǎn)品。

他說：“聊天機(jī)器人平臺(tái)是這家公司的新產(chǎn)品，所以雖然我們聽到了關(guān)于這家公司的正面信息，但有時(shí)候你審查的對(duì)象是公司，而不是產(chǎn)品”，尤其是當(dāng)它對(duì)市場(chǎng)來說是一種新產(chǎn)品的時(shí)候。該公司在聊天機(jī)器人平臺(tái)領(lǐng)域是一個(gè)相對(duì)較新的供應(yīng)商。

他說：“匆忙采用某個(gè)供應(yīng)商是有風(fēng)險(xiǎn)的，這是一個(gè)陷阱?！?/p>

Saatva公司的Huston對(duì)比表示認(rèn)同，他說自己已經(jīng)學(xué)會(huì)了“選擇有名氣的平臺(tái)，而不是很小眾的解決方案，即使前者的成本更高。這么做的好處往往被人們忽略，例如易于IT審查、更高的SLA、出色的安全性和合規(guī)性，以及有更專業(yè)的工程人員來維護(hù)這個(gè)平臺(tái)?！?/p>

VIA在和移動(dòng)乘客卡供應(yīng)商合作的過程中也遇到了難題。Young說：“挑戰(zhàn)更多的來自于我們需要一個(gè)符合我們節(jié)奏要求的合作伙伴。”VIA有很多要求，之前花了很多時(shí)間等待合作伙伴的響應(yīng)。

后來他們尋找新技術(shù)合作伙伴的時(shí)候，同樣地希望找到一家穩(wěn)定且表現(xiàn)可靠的供應(yīng)商?！拔覀儗懥艘环菥喌腞FP”，描述了VIA方面對(duì)移動(dòng)支付平臺(tái)的設(shè)想。這份RFP還寫明了VIA需要一個(gè)強(qiáng)大平臺(tái)合作伙伴，該平臺(tái)可與其他第三方進(jìn)行集成。

盡管Young很希望支持中小型公司，但他說，他必須考慮所在企業(yè)及其客戶所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。他很清楚“在編寫RFP時(shí)發(fā)揮創(chuàng)意以得到投標(biāo)人更好響應(yīng)”的重要性。過去，VIA總是會(huì)避免寫冗長的提案，最好是描述清楚“你想要什么，而不是詳細(xì)列出你期望看到哪些東西，因?yàn)樽罱K你可能不會(huì)得到和預(yù)期一樣好的解決方案?！?/p>

創(chuàng)新合作方式

霍尼韋爾(Honeywell)公司正積極地在所有業(yè)務(wù)部門和職能部門中你展開數(shù)字化轉(zhuǎn)型?；裟犴f爾公司首席數(shù)字技術(shù)官Sheila Jordan是這項(xiàng)工作的領(lǐng)頭人，目前負(fù)責(zé)監(jiān)督著霍尼韋爾公司內(nèi)的42個(gè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。就在她上任的60天后，疫情爆發(fā)了，她需要立即承擔(dān)起能夠讓數(shù)萬名員工在家辦公的任務(wù)。

她說，這意味著公司內(nèi)的所有人都必須學(xué)習(xí)使用Zoom等協(xié)作軟件，即使是那些以前從未使用過這些技術(shù)的高層領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)在，這些技術(shù)已經(jīng)在霍尼韋爾的文化中根深蒂固。

Jordan說，她看到?jīng)Q策者使用協(xié)作工具進(jìn)行演示，然后“不經(jīng)意間將[它們]用于解決其他問題上”，出現(xiàn)了使用視頻功能的新方式(例如用于與供應(yīng)商會(huì)面)，而且隨著越來越多的員工接受和認(rèn)可協(xié)作技術(shù)，他們還由此成立了一個(gè)客戶咨詢委員會(huì)。

不過她也承認(rèn)，視頻技術(shù)只能走這么遠(yuǎn)了?！爱?dāng)我們返回辦公室的時(shí)候，人們需要面對(duì)面地握手，尤其是大家有兩年時(shí)間沒有見面了，這一點(diǎn)很重要。不過他們還是會(huì)猶豫是否應(yīng)該做飛機(jī)去參加一個(gè)一小時(shí)的會(huì)議，因?yàn)橐曨l會(huì)議已經(jīng)如此高效了?！?/p>

敏捷性不僅在構(gòu)架中

Charles River Laboratories是一家還處于早期階段的藥物研究機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)不僅在開發(fā)新的技術(shù)，還在改變員工的工作方式。公司高級(jí)副總裁、首席信息官M(fèi)ark Mintz表示，IT正在“把敏捷的工作方式”融入公司的文化中。他說：“我們的目標(biāo)是通過更多迭代將技術(shù)更快速地推向市場(chǎng)，迅速發(fā)現(xiàn)和解決問題?！盜T的做法是：發(fā)布測(cè)試版、進(jìn)行測(cè)試、從中學(xué)習(xí)，然后改進(jìn)，提供更多特性和功能。

他說，這涉及改變?nèi)恕⑽幕图夹g(shù)?！凹词故亲詈玫募夹g(shù)也不會(huì)自行實(shí)現(xiàn)，你需要不斷地學(xué)習(xí)和開發(fā)新的流程，了解新技術(shù)的高技能人才，以充分利用這些資源?！?/p>

但擁有優(yōu)秀的人才還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。Mintz說，如果他們不展開合作，或者他們沒有安全的試水空間，他們就無法使用他們的技能，你也無法從這些技術(shù)中受益。

Charles River公司正在實(shí)施AI和機(jī)器學(xué)習(xí)等尖端技術(shù)。但I(xiàn)T也在部署API和微服務(wù)，以及考慮和設(shè)計(jì)靈活的架構(gòu)。Mintz說：“這很關(guān)鍵，因?yàn)檫@讓我們能夠進(jìn)行大規(guī)模遷移。”他補(bǔ)充說，安全也是最重要的。

“我大部分的時(shí)間都花在了人員和文化上——如何吸引這些人才，確保對(duì)人才的培養(yǎng)，創(chuàng)造最好的文化和環(huán)境。然后接下來就把時(shí)間交給他們，幫助他們消除障礙，讓他們做自己擅長的事情?！?/p>

Mintz說，大約10年前他在學(xué)習(xí)敏捷性的過程中就已經(jīng)意識(shí)到，敏捷性不僅僅關(guān)乎的是框架和方法。

“坦率地說，那些認(rèn)為敏捷性是一個(gè)框架的人，通常忽略了敏捷性帶來的影響。敏捷性就是確定問題究竟出在哪里。然后，你把這個(gè)問題分解成小塊，你可以快速迭代，這樣就不會(huì)偏離正確的道路太遠(yuǎn)，并且采用客戶為中心的方法，不斷地與客戶進(jìn)行溝通?！?/p>

他說：“領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，就是為(團(tuán)隊(duì))創(chuàng)造能夠測(cè)試和學(xué)習(xí)的空間，幫助他們消除前進(jìn)道路上的阻礙。領(lǐng)導(dǎo)者的工作并不是告訴團(tuán)隊(duì)，他們?cè)撟鲂┦裁础！?/p>

加大云計(jì)算投入

Arup是一家總部位于英國的全球化工程企業(yè)，該公司美洲區(qū)首席信息官John DiCamillo表示，當(dāng)公司開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，公司大力推動(dòng)美洲地區(qū)的1800名員工全部參與進(jìn)來，這樣每個(gè)人都會(huì)有參與感。

DiCamillo說，Arup公司采用了一種設(shè)計(jì)方法，專注于4個(gè)D：發(fā)現(xiàn)問題(Discovering a problem)、定義挑戰(zhàn)(Defining the challenge)、開發(fā)答案(Developing the answer)、提供解決方案(Delivering the solution)。

他說，領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為應(yīng)該有一種工具讓大家可以研究新的做事方式，而現(xiàn)在大家可以請(qǐng)求資金支持來嘗試云端的新事物，無論是自動(dòng)化還是工具創(chuàng)建。

DiCamillo發(fā)現(xiàn)，人們不愿意部署云服務(wù)是因?yàn)樗麄儽仨毰宄绾螢槭褂梦④汚zure或者是Amazon AWS云服務(wù)的時(shí)間進(jìn)行付費(fèi)。因此，他決定“提供種子資金，讓大家去玩一玩，了解如何在云中進(jìn)行高性能計(jì)算，如何使用云技術(shù)改善效率低下的問題?！?/p>

員工可以要求提供幾千美元到25000美元不等的資金。他說，唯一需要注意的是，員工必須在最后提交一份價(jià)值報(bào)告，以確定投資回報(bào)率，無論是節(jié)省時(shí)間、提高效率、獲得新技能、還是在其他領(lǐng)域或其他項(xiàng)目中的潛在復(fù)用。

他說，這些種子資金催生了能夠替代手動(dòng)任務(wù)的工具?！肮こ坦径枷矚gExcel電子表格，但歸根結(jié)底，這些公式是可以用代碼代替的?！辈粌H如此，他還看到了新的工作方式，例如員工利用高性能計(jì)算可以在幾小時(shí)而不是幾天內(nèi)完成項(xiàng)目交付。

隨著企業(yè)組織繼續(xù)他們的轉(zhuǎn)型之旅，領(lǐng)導(dǎo)者們都表示，他們看到了很多其他的秘訣。霍尼韋爾公司的Jordan總結(jié)說，這就是讓事情“變得簡單、可預(yù)測(cè)、更智能、更相關(guān)，帶來驚喜和喜悅?！?/p>

VIA公司的Young說，他的經(jīng)驗(yàn)就是愿意接受事情被搞砸?！澳惚仨氃敢獬姓J(rèn)，有些事情沒有取得成功，然后你得繼續(xù)前進(jìn)。我們有時(shí)候認(rèn)為客戶需要這個(gè)，而情況并非如此。IT很容易受到固有思維的限制。”

他說，轉(zhuǎn)型是一個(gè)持續(xù)的過程，因?yàn)樽兓驮鲩L的步伐不斷加快?！皵?shù)字化之旅終有盡頭的想法是錯(cuò)誤的。我們總是要著眼于未來要做的事情，以便更好地為員工和客戶服務(wù)。這場(chǎng)疫情成為了有史以來最大的變革引擎……而且我們沒有回頭之路?！?/p>