?數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，商業(yè)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已勢(shì)不可擋，但其過程并非一蹴而就，需要在探索中持續(xù)迭代、不斷進(jìn)化。近日，百融云創(chuàng)行業(yè)研究中心聯(lián)合《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》雜志社、經(jīng)濟(jì)ke正式發(fā)布《智能化進(jìn)入下半場(chǎng)——銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型白皮書》，對(duì)我國(guó)銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的途徑、成果與風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)等方面進(jìn)行了分析與探討。白皮書指出，銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要有一個(gè)全新的思維，持續(xù)推進(jìn)銀行的服務(wù)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、管理等各方面能力的數(shù)字化。其中，擁有一個(gè)敏捷的組織架構(gòu)至關(guān)重要。

敏捷型組織，顧名思義就是能對(duì)環(huán)境變化做出快速反應(yīng)的組織。敏捷型組織有三大特點(diǎn)：持續(xù)的創(chuàng)新力、快速的響應(yīng)力、強(qiáng)大的執(zhí)行力。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，客戶的需求復(fù)雜且多變，搭建敏捷的組織架構(gòu)，是快速響應(yīng)客戶需求的基本保障。白皮書指出，建立一個(gè)敏捷的組織架構(gòu)，需要從以下五點(diǎn)發(fā)力：

一、推進(jìn)組織敏捷化

商業(yè)銀行要探索將原有部門的人員重新配置，搭建涵蓋客群、產(chǎn)品、渠道的敏捷組織架構(gòu)，建立科技與業(yè)務(wù)相融合的跨職能實(shí)體小組。一方面，可減少部門間溝通的中間環(huán)節(jié)，提高溝通效率，同時(shí)充分調(diào)動(dòng)組員的積極性，發(fā)揮人員自身價(jià)值；另一方面，要賦予敏捷組織更多決策權(quán)和資源支配權(quán)，摒棄傳統(tǒng)的命令式、指揮式管理模式，取而代之的是協(xié)調(diào)、支持的賦能型管理模式，促進(jìn)敏捷小組能夠圍繞特定客群、產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)“端到端”的產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營(yíng)，并持續(xù)不斷進(jìn)行迭代升級(jí)。

二、踐行敏捷工作方法

根據(jù)麥肯錫的建議，敏捷工作小組應(yīng)采取SCRUM 敏捷框架，通過敏捷“四會(huì)”（迭代計(jì)劃會(huì)、每日站會(huì)、評(píng)審會(huì)和迭代回顧會(huì)）+特定敏捷角色+敏捷看板的工作方法，來指導(dǎo)敏捷組織的日常工作，可以使得工作目標(biāo)更明確，工作計(jì)劃更清晰，工作成果更有效。通過敏捷“四會(huì)”， 敏捷小組成員可充分討論迭代任務(wù)、實(shí)施計(jì)劃、當(dāng)前進(jìn)展，推動(dòng)高效完成迭代任務(wù)目標(biāo)。通過引入特定的敏捷角色，可協(xié)助團(tuán)隊(duì)達(dá)成小組的共同使命，如由 PO 負(fù)責(zé)小組產(chǎn)品的愿景，負(fù)責(zé)排定產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)先級(jí)，由 SM 作為團(tuán)隊(duì)敏捷教練， 負(fù)責(zé)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)持續(xù)改進(jìn)敏捷工作方式，移除工作過程中的障礙。通過敏捷看板，可直觀展現(xiàn)每項(xiàng)迭代任務(wù)的進(jìn)展情況及所需資源支持，實(shí)現(xiàn)對(duì)敏捷組織迭代任務(wù)的可視化跟蹤管理。

三、完善敏捷管理機(jī)制

敏捷工作小組的持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)行，需要有配套的敏捷管理機(jī)制來保障?；诿艚萁M織架構(gòu)情況，商業(yè)銀行要從目標(biāo)制定、經(jīng)營(yíng)落地、定期復(fù)盤、考核管理等方面來建立敏捷管理機(jī)制。如在考核激勵(lì)方面，在原有的KPI 的基礎(chǔ)上，引入OKR 管理方式，通過挑戰(zhàn)性目標(biāo)OKR 的確定，提升對(duì)敏捷組織的考核激勵(lì)作用。同時(shí)，針對(duì)敏捷組織的不同層級(jí)、不同角色，要建立差異化的分級(jí)評(píng)審委員會(huì)，按季定期組織對(duì)部落長(zhǎng)、PO等的考核評(píng)價(jià)，強(qiáng)化對(duì)敏捷組織的管理。在經(jīng)營(yíng)層面，要積極創(chuàng)設(shè)數(shù)字化工具，輔助銷售單位在規(guī)劃客群、產(chǎn)品、活動(dòng)時(shí)對(duì)接銷售目標(biāo)，落實(shí)銷售的預(yù)算管理和執(zhí)行的敏捷反饋，提升規(guī)劃和數(shù)字化經(jīng)營(yíng)能力。

四、加強(qiáng)敏捷教練建設(shè)

前面講過，通過引入特定的敏捷角色，如由SM 作為團(tuán)隊(duì)敏捷教練，負(fù)責(zé)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)持續(xù)改進(jìn)敏捷工作方式。敏捷教練作為敏捷組織必要且緊缺的崗位，其最大的作用在于充分發(fā)揮和挖掘個(gè)人主觀能動(dòng)性，為業(yè)務(wù)小組、部落部門、業(yè)務(wù)條線、全行等踐行敏捷工作方法，傳導(dǎo)敏捷文化，提升全體員工的敏捷能力。同時(shí)，商業(yè)銀行要特別關(guān)注自身敏捷能力建設(shè)，從最初的從外部引入敏捷教練，發(fā)展到從內(nèi)部選拔培養(yǎng)專職敏捷教練，逐步探索出一套符合自身特色的敏捷方法論，有效指導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)等業(yè)務(wù)實(shí)踐。

五、迭代深化敏捷組織

敏捷組織需要不斷進(jìn)行迭代深化。譬如，在面對(duì)市場(chǎng)緊急重大需求時(shí)，商業(yè)銀行可在原有的敏捷組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，成立跨部門甚至跨條線的重要事項(xiàng)攻關(guān)小組，強(qiáng)化條線、部門、小組之間的橫向協(xié)作，推動(dòng)建立二次敏捷機(jī)制。另外，需要明確敏捷小組、PO 的靈活調(diào)整機(jī)制，保障敏捷組織能夠及時(shí)快速響應(yīng)市場(chǎng)變化。最后，在實(shí)現(xiàn)組織敏捷管理的同時(shí)，要充分發(fā)揮 CL 在橫向的職能管理和專業(yè)能力提升方面的作用。

與此同時(shí)，白皮書還指出，敏捷組織需要系統(tǒng)的敏捷文化理念為支撐，將其內(nèi)化、滲透到日常管理中，引導(dǎo)員工行為方式和思維模式的轉(zhuǎn)變，不斷激發(fā)員工潛能和自主性，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部管理高效運(yùn)營(yíng)。

首先，要樹立以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)銀行所服務(wù)客戶群體的金融需求呈現(xiàn)出多樣化、定制化、在線化、智能化等特征，更加注重服務(wù)獲得的便捷性和時(shí)效性。商業(yè)銀行正是從這一需求出發(fā)，改變以往“以產(chǎn)品為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，取而代之“以客戶為中心”，需要從單一的客戶服務(wù)環(huán)節(jié)，到客戶全生命周期的管理，從重視如何吸引新的客戶，轉(zhuǎn)向?qū)崟r(shí)監(jiān)控優(yōu)化客戶體驗(yàn)敏捷迭代，用設(shè)計(jì)的思維做出更受客戶喜愛，并有效解決客戶金融及非金融類痛點(diǎn)的產(chǎn)品，方能為客戶提供更高的服務(wù)價(jià)值，增加客戶黏性。

其次，要形成“信任+ 授權(quán)”管理文化。對(duì)于敏捷組織而言，自上而下的信任和支持是工作開展的大前提。一方面，銀行高管層要堅(jiān)定“只有敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)變化和客戶需求，銀行才有生命力”這一認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變思維方式和組織管理模式，推動(dòng)組織敏捷轉(zhuǎn)型，并鼓勵(lì)變革創(chuàng)新、崇尚開放合作。另一方面，通過授權(quán)、重新定義角色職責(zé)等方式，調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，充分激發(fā)員工潛能，提升員工執(zhí)行能力和市場(chǎng)感知力， 鼓勵(lì)“專注、勇氣、透明、承諾、尊重”的敏捷價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)敏捷文化和發(fā)展戰(zhàn)略的共生。

再次，要培育“數(shù)據(jù)+科技”驅(qū)動(dòng)的文化氛圍。數(shù)據(jù)是推進(jìn)銀行敏捷轉(zhuǎn)型的核心驅(qū)動(dòng)力。一方面，商業(yè)銀行通過敏捷化的數(shù)據(jù)管理協(xié)作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部數(shù)據(jù)整合，并結(jié)合銀行自身發(fā)展戰(zhàn)略， 對(duì)業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品體系等多維度提出運(yùn)用構(gòu)想，形成業(yè)務(wù)—數(shù)據(jù)—價(jià)值—業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造閉環(huán)。另一方面，商業(yè)銀行通過內(nèi)部培訓(xùn)進(jìn)行數(shù)據(jù)文化宣傳貫徹，提升員工數(shù)據(jù)思維意識(shí)和數(shù)據(jù)運(yùn)用能力?？萍寄芰Φ奶嵘倾y行敏捷轉(zhuǎn)型的基石，是銀行實(shí)現(xiàn)從信息化到數(shù)字化、智能化持續(xù)轉(zhuǎn)變的推動(dòng)力。人工智能等新技術(shù)的實(shí)踐應(yīng)用與業(yè)務(wù)、管理相融合，可以大大提高業(yè)務(wù)及管理效率，降低成本，加速驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，并快速響應(yīng)，提升轉(zhuǎn)型效果。

最后，要堅(jiān)持“風(fēng)險(xiǎn)+ 體驗(yàn)”并重的合規(guī)理念。以客戶為中心，優(yōu)化產(chǎn)品并提升客戶體驗(yàn)，并不意味著放棄或放松對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控。產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)過程中一方面要提升客戶體驗(yàn)，但另一方面必須要充分考慮風(fēng)險(xiǎn)管理，兩者要深度融合、不能割裂，構(gòu)建數(shù)據(jù)決策下的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，及時(shí)防范、發(fā)現(xiàn)、化解潛在業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)客戶體驗(yàn)和風(fēng)險(xiǎn)管理的雙贏。?