知道格瓦拉的人大多把格瓦拉概括為一個詞——“賣電影票的”。電影票務(wù)是格瓦拉最核心的業(yè)務(wù)，不管是從用戶量(1500萬用戶)、可在線選座的影院數(shù)(年底預(yù)計超過1000家主流影院)，還是銷售量(占在線選座75%的份額，今年預(yù)計做到銷售流水近10億元)來看，在電影票務(wù)這個細(xì)分領(lǐng)域里，格瓦拉可以說在當(dāng)下是一家獨(dú)大。O2O項(xiàng)目的運(yùn)營有其復(fù)雜性，專營某個領(lǐng)域需要沉淀，相信格瓦拉在票務(wù)方面的優(yōu)勢，短時間內(nèi)不會有太大的改變。

但是在劉勇看來，他并不愿意讓格瓦拉成為一個單純的票務(wù)站，格瓦拉干的應(yīng)該是一件“更有意思的事”。在與他一個多小時的交談中，除了看到格瓦拉近期的發(fā)展和之后一段時間的規(guī)劃，我還看到了一個他所期望的格瓦拉。

現(xiàn)在的格瓦拉可以說是O2O項(xiàng)目中很有代表性的一個，從電影票務(wù)開始，衍生出與觀影相關(guān)的一條服務(wù)鏈。而在談?wù)撨@條服務(wù)鏈時，劉勇稱之為“封閉的服務(wù)鏈”，而我不斷想到的一個詞就是“O2O閉環(huán)”。“O2O閉環(huán)”這個一直飄在天上的概念，似乎可以在格瓦拉上看到落地的跡象。

格瓦拉的O2O閉環(huán)：貫穿觀影全程的服務(wù)鏈

因?yàn)槲⑿糯鬅幔?ldquo;O2O閉環(huán)”這個詞今年有泛濫成災(zāi)的趨勢，不過大多數(shù)人對這個詞的認(rèn)知也就是“線上主導(dǎo)交易，線下提供服務(wù)，再返回線上”這樣的程度。顯然“O2O閉環(huán)”并不只是這么簡單的東西，應(yīng)該說，O2O的核心是強(qiáng)調(diào)一種“掌控需求”的能力。用貫穿整個需求階段的服務(wù)能力形成消費(fèi)者依賴，之后進(jìn)一步形成產(chǎn)業(yè)控制。微信要做到這一點(diǎn)，挺難。這點(diǎn)就不展開了，這里主要想說的是格瓦拉是如何組成這樣一個具備掌控能力的閉環(huán)。

既然閉環(huán)始于需求掌控，那要談閉環(huán)就得先分析需求。需求的開始是用戶產(chǎn)生想看電影的意識，在這個意識驅(qū)動下，用戶產(chǎn)生一連串的階段性需求，我用下圖說明。

格瓦拉三個針對用戶的產(chǎn)品——網(wǎng)站、移動端、取票機(jī)，正是基于這條線索而設(shè)的。網(wǎng)站和移動端“格瓦拉@電影”為用戶提供資訊和購票服務(wù)，在取票機(jī)取票后服務(wù)終止，之后再促使用戶回到網(wǎng)站及移動端。

√ 獲取影片信息：主要內(nèi)容是用戶撰寫的影評和哇啦 (產(chǎn)品形態(tài)類似微博的短評互動)以及用戶觀影的評分。

√ 獲取影院信息：完善排片表和影院信息，關(guān)注到停車場、3D眼鏡、贈送爆米花等細(xì)節(jié)問題。

√ 選座購票： 網(wǎng)站的選座購票系統(tǒng)與影院售票系統(tǒng)同步;

√ 入場觀影：雖不能直接向用戶提供影片放映的服務(wù)，但由取票機(jī)完成最后的銜接。

√ 發(fā)表觀后感：影評和哇啦這兩個UGC板塊構(gòu)成一個類似大眾點(diǎn)評的自循環(huán)，再次將用戶從線下導(dǎo)回線上，并促使新需求的發(fā)生。

在這個閉環(huán)中，影院的角色被大幅弱化，幾乎成了一個單純的放映廳。而格瓦拉包辦了放映之外的多重服務(wù)，在每個階段都能對用戶形成有效的影響力。由此可見，格瓦拉的確不只是一個票務(wù)站，而是一個以“在線選座”為核心的觀影解決方案。

說“在線選座”是其核心，不只因?yàn)檫@是格瓦拉的收入來源，更重要的，這是用戶的必經(jīng)路徑。就影院本身來說，“選座售票”和“入場觀影”等于一手交錢一手交貨，正是夠成影院這個商業(yè)模式的基本服務(wù)?，F(xiàn)在把“選座售票”的權(quán)利給了格瓦拉之后，影院實(shí)質(zhì)上就和格瓦拉捆在一根繩子上了。同為售票，格瓦拉和團(tuán)購網(wǎng)站對影院和用戶的價值而言，都有很大的區(qū)別。團(tuán)購網(wǎng)站售出的只是一個兌票憑證，不代表用戶已經(jīng)完成了整個觀影前的準(zhǔn)備工作，其中依然有不少可變因素，格瓦拉售出的票是包含場次和座位的真正的票，何況連出票都在其控制下。如果要打比方，團(tuán)購提供的是一個“可預(yù)期的結(jié)果”，格瓦拉給出的是一個“確定的結(jié)果”。像格瓦拉這種打通系統(tǒng)的深度合作，對于并非深耕一個領(lǐng)域的團(tuán)購網(wǎng)站當(dāng)然不能比。

掌握了“在線選座”這個核心點(diǎn)， 格瓦拉才能通過影評和哇啦，順理成章地建立了一個“始于UGC，終于UGC”的O2O閉環(huán)。在這個閉環(huán)中，每一個用戶既充當(dāng)內(nèi)容的消費(fèi)者，又充當(dāng)內(nèi)容的貢獻(xiàn)者，同時還是服務(wù)的消費(fèi)者。這樣的好事，別說O2O，放眼整個互聯(lián)網(wǎng)都是不多見。豆瓣這個知名文青只能拿住影評這個入口干著流量變現(xiàn)的活。而團(tuán)購充其量只是影院的分銷渠道，且往往干的是次品處理的活(非熱門影院和非熱門場次)。其他領(lǐng)域的O2O，比如打車應(yīng)用嘀嘀打車、或者訂餐網(wǎng)站餓了么等又因?yàn)楹头?wù)提供者的合作深度和付費(fèi)習(xí)慣等問題，暫時還掌控不了支付環(huán)節(jié)。所以格瓦拉這條由線上線下共同構(gòu)筑的閉環(huán)，或許已經(jīng)是當(dāng)下最完整的閉環(huán)了。

格瓦拉的用戶觀：基友閨蜜論

劉勇說，格瓦拉與其把用戶看作“上帝”，不如把用戶看作自己的“好伙伴，好基友，好閨蜜”，這是格瓦拉長時間思考后得出的結(jié)論。想像一下，如果是你的好友想看場電影，你會對他說什么?也許會聊聊最近哪部影片值得一看，也許會推薦你某個影院，也許會一起吐槽劇情......總之，就是像好基友一樣無時無刻寸步不離。“基友論”是格瓦拉的用戶觀，也可以說是產(chǎn)品方向。

在這一點(diǎn)上，劉勇一再想強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)，比如如何把用戶體驗(yàn)做到極致，如何像以朋友的角度思索用戶需求。對于這個說法我倒是覺得可以換一個角度看，格瓦拉所謂想要把用戶體驗(yàn)做到極致，實(shí)際是想把用戶控制力做到極致。與其說比拼產(chǎn)品能力，還不如說比拼在所有每個環(huán)節(jié)的把控力。能形成閉環(huán)服務(wù)鏈，不正是最好的證明嗎?

我們可以做個假設(shè)，如果格瓦拉不以“基友論”來確立自己的運(yùn)營模式會怎么樣?那可能會強(qiáng)化銷售相關(guān)服務(wù)和銷售路徑，成為一個升級版的電影票團(tuán)購網(wǎng)站。若如此，那格瓦拉現(xiàn)在的發(fā)展又會怎樣?

這個就很難說了。或許會在2011年的團(tuán)購潮中被埋沒，然后半死不活。也可能在這個領(lǐng)域搞得有聲有色，比如專營演出票務(wù)的大麥網(wǎng)就是如此。但可以確定的是，如果走這樣的路線，格瓦拉無論如何也沒法擺脫票務(wù)站的印象，用戶只是把他當(dāng)成一個購票渠道的話，那也是談不上什么忠誠度的。團(tuán)購網(wǎng)站有粘性嗎?大多數(shù)團(tuán)購用戶都是價格驅(qū)動的蝗蟲用戶，毫無忠誠度可言。這樣一來，格瓦拉勢必要落到拼價格、拼流量的惡劣環(huán)境之中。不說能不能拼贏(至少在流量的問題上，劉勇明確表示“很難拼過”)，不過這種既燒錢毛利又低的事，當(dāng)然不是大多數(shù)公司愿意干的。

格瓦拉的“基友論”，實(shí)際上是盯住了那些體驗(yàn)驅(qū)動的用戶，避免陷入不利的競爭中。這些用戶的價值較高，在他們的價格預(yù)期內(nèi)是愿意為減少觀影的麻煩和風(fēng)險支付一定差價的。要抓住這些用戶，格瓦拉必須讓用戶為他付出更多的時間。用戶愿意付出的時間成本往往和其忠誠度是成正比的。為此，格瓦拉可以做的就是細(xì)分階段性需求來拉長服務(wù)鏈，以及引導(dǎo)用戶貢獻(xiàn)UGC。從服務(wù)鏈來看，格瓦拉日趨完善，并且提到已經(jīng)有了之后多個版本的優(yōu)化計劃(對話中只向我透露了版本名，具體變化讓我好好期待……不過方向是進(jìn)一步的細(xì)節(jié)挖掘和提高專業(yè)度)。但是在UGC這塊，看來格瓦拉還需要一段時間的發(fā)展，才有可能趕上知名文青豆瓣同學(xué)。

雖然現(xiàn)階段，格瓦拉的“基友論”帶來的實(shí)際效應(yīng)，暫且不如其“在線選座”這么明顯，比如并沒有看到網(wǎng)站有很突出的重復(fù)購買率(不過關(guān)于這一點(diǎn)，很可能的原因是新用戶增長實(shí)在太快)。但長遠(yuǎn)來看，這毫無疑問是一個正確的方向，因?yàn)槿绻fO2O有什么真正的壁壘，我想也只有經(jīng)由時間沉淀下來的用戶粘性而已。

格瓦拉的可見未來：電影業(yè)背后的數(shù)據(jù)倉庫

格瓦拉的閉環(huán)日趨完善，對用戶的控制力也是越來越強(qiáng)，那它的未來又怎樣?我想討論這個問題的話，需要看一下格瓦拉的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

1、從業(yè)務(wù)分類來看，現(xiàn)階段格瓦拉主要由電影、演出、運(yùn)動三大類業(yè)務(wù)構(gòu)成。其中電影毫無疑問是其最成熟的分類，曾經(jīng)還一度盈利過。而演出和運(yùn)動起步較晚，尚未成型。

2、每個分類的服務(wù)略有不同，電影和演出兩大個大類以票務(wù)為主，而運(yùn)動分類則計劃包括場地預(yù)訂、購買會員卡和購買培訓(xùn)三類服務(wù)。

3、現(xiàn)歸屬與運(yùn)動這個分類下的健身業(yè)務(wù)，據(jù)猜測，可能會在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)獨(dú)立成為第四個大分類。分割原因或許是因?yàn)檫\(yùn)動場館的預(yù)定模式與健身類場館的會員卡模式差異較大。

4、在電影這個領(lǐng)域，除了眾所周知針對用戶票務(wù)服務(wù)的系列產(chǎn)品外，還有專為影院方和制片方開發(fā)的獨(dú)立產(chǎn)品。

很顯然，在2000萬美元的融資到手后，格瓦拉的主要擴(kuò)張方式有三種：區(qū)域化的規(guī)模擴(kuò)張、分類業(yè)務(wù)的橫向擴(kuò)張、電影業(yè)務(wù)的縱向擴(kuò)張。這三種擴(kuò)張方式，會在有所偏重的情況下同步進(jìn)行。那在劉勇看來，到底孰輕孰重?雖然在交談中沒有直接問到這個問題，但從另外兩個問題中可以看出端倪。當(dāng)被問到“格瓦拉最緊迫需要解決的問題是什么”時，劉勇給出的答案是“需要盡快占領(lǐng)市場，而非盈利”。而當(dāng)問及“明年對于演出、運(yùn)動等領(lǐng)域有何明確計劃”時，劉勇則明確告知“沒有明確規(guī)劃，要把電影先搞好”。由此可以判斷，在劉勇的眼中，規(guī)模擴(kuò)張為首，縱向擴(kuò)張為次，橫向擴(kuò)張最后。

從邏輯上來看，這樣的規(guī)劃是合理的。格瓦拉的電影票務(wù)在市場未飽和的階段就已經(jīng)有過盈利，那幾乎可以說這個商業(yè)模式已經(jīng)被證明了。既然如此，在具備條件的城市迅速展開業(yè)務(wù)，占領(lǐng)市場毫無疑問是首當(dāng)其沖的任務(wù)。畢竟互聯(lián)網(wǎng)本就是一個重視規(guī)?；男袠I(yè)。而且，只有進(jìn)一步規(guī)模化，獲得更多的用戶數(shù)據(jù)，格瓦拉才能在縱向擴(kuò)張中更順暢。

說到這里，得說說格瓦拉從用戶控制走向產(chǎn)業(yè)控制的兩把暗器了。比起移動端、取票機(jī)這些可見的產(chǎn)品，格瓦拉針對影院方和制片方開發(fā)的兩個業(yè)務(wù)輔助產(chǎn)品，外界沒人知其全貌，或許這還是第一次對媒體公開這兩個產(chǎn)品的存在。對于這兩個產(chǎn)品，即使在這次交談中，劉勇也沒有對其業(yè)務(wù)模型進(jìn)行過多描述，但還是可以觀斑窺豹地了解到一個雛形。

既然一直在和影院方合作，就算為了加強(qiáng)雙方的對接，存在一個針對影院方的產(chǎn)品，也不值得奇怪。

不過格瓦拉正試圖通過這個產(chǎn)品涉入影院的運(yùn)行中，比如幫助影院提高上座率。另一頭，格瓦拉則向制片方提供了一款產(chǎn)品幫助制片方排片。這款產(chǎn)品現(xiàn)在已經(jīng)于80余家出品發(fā)行方，260部影片進(jìn)行了合作。對于這兩個產(chǎn)品，我想格瓦拉是打算憑借閉環(huán)將用戶信息的把控力，用多維度的數(shù)據(jù)分析對用戶行為和喜好進(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)測，除此之外很難想到其他可能。套個很俗很常見的概念，那無疑就是“大數(shù)據(jù)應(yīng)用”?？傊?，這兩個產(chǎn)品若能確實(shí)地達(dá)到目標(biāo)并推廣開，那或許能真的會在電影行業(yè)誕生一個淘寶式的怪物。

相對規(guī)模和縱向的擴(kuò)張，以多分類為目標(biāo)的橫向擴(kuò)張就顯得沒這么緊急了。本來嘛，喜歡看電影的、喜歡看演出的、喜歡運(yùn)動的這幾類人之間也沒有明確的交集，無非是同屬于娛樂項(xiàng)目而被格瓦拉視作了“城市娛樂互聯(lián)網(wǎng)”的一部分，所以進(jìn)行的多業(yè)務(wù)線嘗試，真要做起來，在電影業(yè)的經(jīng)驗(yàn)未必能派上多大的用處，別的不說，要再造個類似的閉環(huán)恐怕就沒這么容易。而且演出市場相對電影來說，成熟度還差了很遠(yuǎn)，當(dāng)然也不需要急急忙忙達(dá)成某個目標(biāo)。由此看來，格瓦拉和大麥這兩顆新星的激烈碰撞短期內(nèi)還看不到。

總而言之，格瓦拉的電影業(yè)務(wù)是其商業(yè)模式的根本，同時“數(shù)據(jù)倉庫”還能支持格瓦拉去做個很大的夢，但這一切的前提都是加速規(guī)?；Ｖ劣谄渌诸惖难诱?，慢慢來吧。

格瓦拉的敵人：或許只有他們自己

這句話很俗，但是我跟部分對O2O、格瓦拉有關(guān)注的人士交流后，大家得出的結(jié)論就是類似于此。

格瓦拉有競爭對手或一些潛在的競爭對手，但格瓦拉并也沒多大的直接競爭壓力。業(yè)務(wù)形態(tài)比較接近的蜘蛛網(wǎng)還沒成氣候，形成氣候的大麥網(wǎng)走的又不是同一條線;豆瓣沒有要涉足的意思，涉足購票的時光網(wǎng)又沒有做大的意思;至于淘寶本地，似乎也沒啥特別值得關(guān)注的地方。我一直的理論是大多數(shù)O2O項(xiàng)目只要確立了商業(yè)模式，都不用太懼怕BAT。就像國外原版來到中國碰上抄他的土鱉卻從來沒贏過一樣，BAT搞O2O也干不過專營這個領(lǐng)域的項(xiàng)目團(tuán)隊。到了BAT這種規(guī)模，想碰O2O，用投資的方式比較有可能，全力一拼就不太可能了。主要原因是等不了，看不上，傷不起。

從格瓦拉自身來看，商業(yè)模式并沒有什么太大的缺陷和不足，反而有不少其他O2O沒有的優(yōu)勢。團(tuán)隊似乎也挺靠譜，做到現(xiàn)在的規(guī)模也只有兩百人左右。占有率上的優(yōu)勢也比較大，也難怪劉勇會覺得比起關(guān)注競爭對手，不如把精力用在讓自己和用戶更“基”一些上。不過，我覺得還是應(yīng)該提一下一些潛在的威脅和可改進(jìn)的地方。

一、規(guī)模瓶頸在哪里?

只從數(shù)字來看，去年全國電影票房足有170億，而且能以30%多的速度增長。此類消費(fèi)本就集中在大城市，網(wǎng)絡(luò)化程度普遍很高。按劉勇說的預(yù)計70%的票房轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)渠道，這可能性也不敢說低吧。從過去經(jīng)驗(yàn)來看，一般每個互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分領(lǐng)域的老大怎么著都至少能占掉50%的市場(格瓦拉雖然有70%的市場占有率，但這僅限于在線選座，而非加上團(tuán)購等其他線上渠道的總占比)。按這個算法……哇，簡直發(fā)了!但是真的有能這么順利嗎?以格瓦拉現(xiàn)在的情況來看，雖然覆蓋各大城市并拿下全國大部分線上票務(wù)市場只是一個時間問題。不過這個市場到底有多大潛力?從上海這個格瓦拉培養(yǎng)的最好的市場來看，即使格瓦拉自己也不得不承認(rèn)，其用戶的增速已在放緩。到底格瓦拉何時將觸到這個瓶頸，現(xiàn)在還不得而知。

二、關(guān)于取票機(jī)

關(guān)于線上企業(yè)布設(shè)線下設(shè)施合不合理一直就是一個爭論不休的話題?其核心還是成本上的考慮。但格瓦拉在這方面實(shí)在沒啥可以苛求的，就不說布設(shè)規(guī)模大降低采購單價，還有用戶大增后省掉的物流成本。就算只把他當(dāng)成一個很容易吸引人注意力的大型廣告牌，這一年放下來都該值回本了。雖然沒啥證據(jù)，但我一直懷疑這取票機(jī)是格瓦拉最大的品牌影響力來源，畢竟太抓眼球了。事實(shí)上取票機(jī)并不是一個威脅，在這里提出來，只是想說有沒可能讓這設(shè)備從一臺單純的取票機(jī)成為一個對格瓦拉來說更有用的東西，進(jìn)一步提高其使用率。

三、擴(kuò)張爆發(fā)管理問題

關(guān)于剛才說的BAT傷不起，可以在這里解釋下。O2O項(xiàng)目大多需要隨著擴(kuò)張堆積人頭，又涉及很多跨城市管理的問題，確實(shí)是不適合BAT運(yùn)作。但這一點(diǎn)，對于小團(tuán)隊一樣是有很強(qiáng)的殺傷力。有太多O2O項(xiàng)目因?yàn)榛枇祟^的盲目擴(kuò)張策略，但管理能力卻跟不上去而折戟成沙。而且這還有點(diǎn)富貴病的特征，往往特別容易發(fā)生在那些在B輪拿了一大筆錢，又被媒體捧在天上，還啥事都特別順的項(xiàng)目身上，典型例子就是24券。如果管理團(tuán)隊企圖通過迅速擴(kuò)張來掩蓋一些已經(jīng)發(fā)生的問題，或者忽視某些已經(jīng)顯現(xiàn)的隱患，一般都會受到教訓(xùn)。如果要說誰是格瓦拉真正的敵人?我認(rèn)為正是格瓦拉自己。

作者是原某O2O網(wǎng)站營銷負(fù)責(zé)人，現(xiàn)創(chuàng)業(yè)籌備中，愿與互聯(lián)網(wǎng)圈及投資圈的兄弟姐妹們多交流(尤其是上海的)。新浪微博：@黑焰十字。

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