11月19日，晚20:00至21:30，“V課堂”***期在江蘇省企業(yè)信息化協(xié)會微信群直播。江蘇省經(jīng)濟和信息化委員會副巡視員、江蘇省企業(yè)信息化協(xié)會會長閆浩在直播中發(fā)表了致辭，他表示，希望這個課堂可以帶給大家收獲，“希望通過我們的努力，協(xié)會能夠給各位提供專業(yè)的服務(wù)”。

隨后，江蘇省企業(yè)信息化協(xié)會副秘書長田野作為“蘇信V課堂”的主持人介紹了本次課程《穿越?jīng)]有硝煙的戰(zhàn)場》及主講人“中國BI***人”朱東老師，正式開啟了“蘇信V課堂”***課!

我們邀請案例當事人、原中航技CIO、“中國BI***人”朱東老師，為我們上一堂ERP案例教學課。朱東老師圍繞如何利用包括ERP在內(nèi)的各種IT系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，進行業(yè)務(wù)和決策分析，改善業(yè)務(wù)績效、提升管理水平，乃至整體上實現(xiàn)企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的途徑、方法和案例。

嘉賓介紹

[[164077]]

高級工程師，北京殷塞信息技術(shù)有限公司執(zhí)行董事、***架構(gòu)師。

長期致力于將系統(tǒng)的企業(yè)管理理論、***實踐與企業(yè)的實際管理工作實際結(jié)合，進而通過信息化建設(shè)將結(jié)合的成果落地來提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。目前主要從事新一代企業(yè)綜合商業(yè)智能系統(tǒng)的研究、開發(fā)、推廣、應(yīng)用工作。

如下是分享實錄：

1.案例的總結(jié)是為了獲得經(jīng)驗

我們今天要用案例的方式討論一個ERP項目的實施，研究案例是為了得到經(jīng)驗，而經(jīng)驗是有具體領(lǐng)域適用性的。所以我們接下來想討論一下IT項目的實施它會有幾種不同的層次。

2.項目規(guī)模的層次

我們知道項目大概從規(guī)模上來講可以分三種層次：最小的項目基本上就是打個比方說三五個人搞一個軟件開發(fā)，用個把月，這樣動作比較明確，通常來講我們會尋找一個比較可靠的技術(shù)工具和算法，所以這類的項目它掌握起來相對比較穩(wěn)定也比較容易。作為這一類項目的項目經(jīng)理，最主要的可能是要對技術(shù)熟悉，他大概是個經(jīng)驗比較豐富的技術(shù)人員就可以，剩下那些團隊組織的事其實也不是太重要，基本上大家關(guān)系比較好，團隊比較齊心協(xié)力，能夠制定一個簡單的計劃就可以了。

第二類項目稍微大一點，就是在一定范圍內(nèi)去實施一個性能上相對比較成熟的系統(tǒng)，對技術(shù)的要求比重就會降低，對項目經(jīng)理而言要組織這個項目的時候，更多可能就會增加他組織、協(xié)調(diào)、溝通這樣的技能，比如說我們在幾百人一個企業(yè)里頭推動一個OA軟件部署的話，可能我們對OA軟件本身的掌握，對這個項目經(jīng)理而言就不是太重要了，可能他需要更多掌握的就是說怎么樣在這樣一個范圍內(nèi)通過溝通協(xié)作制定一個計劃，推動整個項目往前走的技能是比較重要的。

在運作更大項目的時候，對項目經(jīng)理技術(shù)的要求掌握能力比重就會進一步下降，但是常規(guī)的組織協(xié)調(diào)溝通的技能仍然需要的，但是并不是全部，可能在這個時候要新增加能力，即推進復雜事情變革的能力、與高層溝通的能力，在復雜情況下駕馭局面的能力?？偨Y(jié)起來說，項目管理和項目推進，而項目根據(jù)的討論，它分不同規(guī)模、不同層次、不同范圍的。

我們今天更多的講的是比較復雜的大規(guī)模的項目。

3.案例項目回顧

我們簡要回顧一下當時項目進展的過程：當年這項目(中航技)是大規(guī)模的實施的，它的周期比較長，因為該項目是作為一個五年規(guī)劃戰(zhàn)略任務(wù)來執(zhí)行的，所以它得到了公司高層的直接推動。當時(中航技)是一個大概什么規(guī)模的企業(yè)呢?大概納入合并財務(wù)報表的企業(yè)有200多家，而且整個公司是幾百億的年收入，在全世界30多個國家和地區(qū)大概有50多個分支機構(gòu)，國內(nèi)省市都有分公司，下面還有七家上市公司，其業(yè)態(tài)包括了20多個行業(yè)：賓館、礦山、酒店、百貨公司、造船廠、IT公司等，是一個非常復雜的跨國的多業(yè)態(tài)的公司。因此在這樣一個公司里頭去實施一個大集中的ERP項目，難度非常大。

案例中用粗線條描繪了整個項目的實施過程，根據(jù)我們剛才討論的說在這樣大范圍中實施一個比較復雜項目的時候，可能更多關(guān)注就不是一般意義上的管理技巧，對技術(shù)的細節(jié)的理解，而重要的是在大的變動的情況下去駕馭整個事情的進展。

案例中分為幾個過程：一、戰(zhàn)略先行。即把項目作為一種戰(zhàn)略性的項目推進，不僅公司的高層直接推動，更要實質(zhì)性的貫徹公司的意圖。二、戰(zhàn)前動員。企業(yè)內(nèi)部之間還是有不同聲音的，地域分散，不同的業(yè)態(tài)，導致了整個公司在實施項目之前，管理手段、管理模式、業(yè)務(wù)模式之間的整合和統(tǒng)一程度都是很低的。復雜情況，想法不同。又有不同的想法，公司高層又要把它作為一種戰(zhàn)略性的項目來推動，這就構(gòu)成了事情本身艱巨性。三、實施項目的關(guān)鍵。其中主要的措施就是人員的挑選、激勵措施和管理，沒有一支強有力驅(qū)動整個組織行動團隊，項目是非常有困難的。

軟件實施商的選擇上，采取既要考慮先進性，又要考慮公司的實際狀況方式去選擇。

在實施的過程中，基本討論幾個問題：一、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集的問題，二、物料編碼的問題，三、重要業(yè)務(wù)部門達成一致將事情推下去的問題，四、系統(tǒng)上線后，將不同的業(yè)務(wù)裝到統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程中去的時候，我們需要既堅持原則又有靈活性，把這個事情推下去。***，技術(shù)性的問題，推動大范圍、高強度的項目的時候可以采用視頻會議的方式提高溝通效率，通過這種方式去減少在系統(tǒng)使用上的一些地域性和體驗的問題，系統(tǒng)優(yōu)化，不僅把系統(tǒng)用起來，而且在使用的過程中把效果做好，采用一些優(yōu)化的辦法。

4.關(guān)鍵成功因素KSI

在北航工程碩士班講課的時候，我當時做了一個互動，就是他們分好多組，研究案例，并且有研究結(jié)果，經(jīng)過討論產(chǎn)生一些意見，在不同的意見之間大家再進行討論，***還問我的意見。對于關(guān)鍵成功因素，我的看法是個性化的，因為管理本身手法可能不一樣。我當時對關(guān)鍵成功因素排了一個序，首先***條能夠保證這個項目持續(xù)推動和成功的關(guān)鍵因素就是領(lǐng)導的支持，符合整個公司未來戰(zhàn)略思考的方向，為了達到那樣的戰(zhàn)略目的，采取的手段，把事情跟公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來的時候，就獲得了整個公司層面的根本性的推動，所以這部分是非常重要的，第二方面的因素：項目經(jīng)理，要求和選擇就是我們討論的，需要看項目的規(guī)模和性質(zhì)。第三方面的因素：關(guān)鍵用戶的選擇，隊伍的能力，隊伍的能量，隊伍管理方式。第四個關(guān)鍵因素：業(yè)務(wù)的準備度，像ERP這樣一種系統(tǒng)，用邏輯、數(shù)據(jù)來驅(qū)動的業(yè)務(wù)管理、流程管理和決策，貫穿了數(shù)據(jù)、邏輯的理念，但沒有上ERP系統(tǒng)的很多企業(yè)里面，很多的業(yè)務(wù)它流程都不一定穩(wěn)定的，它數(shù)據(jù)也不一定準備的好，管理人員的思路也不一定那么清晰。我們要上系統(tǒng)的時候，業(yè)務(wù)梳理和業(yè)務(wù)準備程度的高低就會很重要，業(yè)務(wù)準備度水準不一樣，導致我們實施的時候采取的攻略、策略、方法會有變化。***一個關(guān)鍵成功因素，溝通，對大項目而言是非常重要的，對小項目來講溝通可能就是發(fā)文檔、通電子郵件、開會講話，而對大項目來講，包括變革、培訓、宣傳、重要的意見的傳遞與達成一致，都屬于溝通的范圍，所以越大的項目溝通越重要。

5.迭代的觀點

不要用僵化的觀點來看待比較復雜的項目，要考慮迭代的觀點，即在應(yīng)用中持續(xù)優(yōu)化的觀點非常重要，長期的多流程的系統(tǒng)的推動，通常是要做階段性計劃的，而且不同階段推動過程中，逐漸擴大范圍，加深應(yīng)用程度，優(yōu)化修改，用滾動的方式發(fā)展很重要。

6.項目經(jīng)理要具備的條件

對項目經(jīng)理的技能和能力的要求，尤其對大型項目來講，要包括幾方面因素的考量：一是對業(yè)務(wù)的理解，另外一個是對財務(wù)知識的掌握，第三個是管理經(jīng)驗，這個管理經(jīng)驗是說跟管理部門溝通以及在管理部門工作的經(jīng)驗，就是非IT部門工作經(jīng)驗，像財務(wù)部門，計劃統(tǒng)計部門，生產(chǎn)管理部門，其他部門推動一些事情的時候，通常是怎么溝通的?怎么去展開的?怎么去思考問題的?這些問題有了了解以后，再把IT實施因素結(jié)合進去，通常做的這個決策才會靠譜。在大型項目實施中很重要的就是人脈，跟公司的各個主要管理部門和主要的高層之間熟悉程度。對項目經(jīng)理需要具備的***一個就是學習能力，不管有多完整的工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗，要是上ERP這樣大型系統(tǒng)的話，其實還是要差不多逼著你把公司的事都要搞得很清楚才行，如果不具備學習能力，比較難適應(yīng)像ERP項目。

7.方法論和關(guān)鍵成功因素研究

整個ERP實施方法論很重要，如果實施這樣比較復雜的項目，僅憑經(jīng)驗和聰明應(yīng)對，這是遠遠不夠的。此外，總結(jié)好的一般性的關(guān)鍵成功因素也需要關(guān)注，這對于項目實施也是很有幫助的。

8.ERP軟件和實施商的選擇

產(chǎn)品和服務(wù)商選擇的標準，是一個很意思的一個話題，從產(chǎn)品選擇的角度來講，一、公司達到什么效果，第二個公司的考量，選擇的軟件里面那個對你最合適。當時我們想選擇ERP軟件的時候，說實話當時我跟領(lǐng)導之間還是有點分歧的，我當時想，哪一個軟件對公司的業(yè)務(wù)更契合，我們就選哪一個，因為當時主業(yè)是外貿(mào)，所以當時我們一開始就集中在外貿(mào)選擇。那后來老總跟我說了一個很重要的觀點，他說我們這個公司未來的愿景是要建設(shè)一個具有國際競爭力的跨國公司，好多分公司可能都在國外，你這個軟件可能先一個本地的，能很好支持外貿(mào)業(yè)務(wù)，它能支持多幣種嗎?能支持我的跨國企業(yè)統(tǒng)一核算嗎?分不同的帳號，不同的財務(wù)核算體制，可以嗎?我這個里面可能要裝各種各樣的業(yè)務(wù)。老總這個觀點對我影響還是很大，這樣的話，其實他談到的想法我理解是一個格局問題，就是首先要弄清楚未來你企業(yè)將被發(fā)展成什么樣子的企業(yè)，你通過這樣一個平臺希望它支撐它到什么程度，剩下的才是一個詳細的功能問題，所以后來我們根據(jù)這個東西調(diào)整，所以當時我們選擇的都是***的軟件。

整個軟件跟企業(yè)發(fā)展契合度這件事考慮過后，就進入到一個功能性的選擇，案例里面對這件事是有交代的，那么我們?yōu)榱藴y試出各種軟件對我們業(yè)務(wù)的實用性，我們當時做了很多的工作，在全公司各個業(yè)務(wù)部門組建了一個叫軟件測試團隊，包括各部門的關(guān)鍵用戶，熟悉業(yè)務(wù)的骨干，包括各部門分管這方面的領(lǐng)導，然后做了什么工作呢?就是專門去把部門中我們認為我們公司跟別的地方不一樣的業(yè)務(wù)，全部列出來，梳理出專門的描述各種特殊業(yè)務(wù)的場景，然后把這本東西交給所有前來去應(yīng)征我們的軟件商，說這就是我們的特殊業(yè)務(wù)，你看你們在系統(tǒng)中能做出什么東西什么功能來，做出來給我們看。那然后等所有的各家針對我們的業(yè)務(wù)特殊產(chǎn)品把方案拿出來以后，我們再讓所有各部門的人進行評價，那樣這樣的話，大家針對他的業(yè)務(wù)，各家做出來的情況進行評價，然后再匯總出來去打分去比較，完全系統(tǒng)化的科學去弄，這樣的話經(jīng)過反復詳細的篩選，就把業(yè)務(wù)中所有的重要的特點都討論到了。我們軟件大概是這樣選擇出來的。

實施商的選擇，我覺得是一個很個性化的事，不一定說他名字來頭大，也不一定說他做過跟我類似的企業(yè)就合適，現(xiàn)在很多大家比較習慣的方法通常是看到你有沒有跟我類似的案例等等，講一講方案是不是我聽了熟悉，這些我覺得都不大靠譜。因為壓根兒沒做過ERP、不知道ERP這樣緊密流程會讓全公司都卷入到在一架機器里運行的這種模式下人，他都整不明白未來的業(yè)務(wù)這樣的場景下會弄成什么樣，然后就憑著他過去的經(jīng)驗聽一聽就能決策出來嗎?

當時我們的做法是說先看我們想要什么，然后對方有什么，當時經(jīng)過我們的業(yè)務(wù)梳理，我們發(fā)現(xiàn)說我們有很多業(yè)務(wù)在通常的軟件里都是沒有的，比如說我們有各種各樣非常復雜的外貿(mào)業(yè)務(wù)場景，有一種，各家軟件里頭都沒有。有一家軟件廠商說有專門處理外貿(mào)業(yè)務(wù)的一個模塊，結(jié)果拿來一看發(fā)現(xiàn)根本就不行，那個模塊是它進入中國以后，花了好長時間在日本開發(fā)出來的，它專門針對大宗貿(mào)易的。所以搞來搞去發(fā)現(xiàn)其實大家對我們特殊業(yè)務(wù)誰都沒有經(jīng)驗，這種情況我們就想，既然誰都沒經(jīng)驗，那可能這部分未來是要做結(jié)合了，做開發(fā)了，那業(yè)務(wù)的經(jīng)驗肯定我們有，實施商是沒有的，***我們就根據(jù)這個情況說，那我們就找一個誰最有開發(fā)能力，我不管他過去做過什么沒有，他可能沒做過外貿(mào)，但是他對系統(tǒng)開發(fā)能力比較強，他甚至對業(yè)務(wù)也不理解，沒關(guān)系，他不理解我理解，他開發(fā)能力強，我們把什么樣的事情說清楚，大家討論好，他能夠做出來就行，所以按照這樣的標準我們?nèi)ミx，***就選了我們***看中的這個實施商。所以這個實施商的選擇，其實是需要根據(jù)企業(yè)的要求，企業(yè)的訴求，企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，然后各方面去綜合考量的，我覺得可能不一定有完全一致的一個選擇標準。簡單說一下當初我們選擇這幾家軟件的情況吧，其實這幾家軟件應(yīng)該說都是不錯的，就是我們當初找的是，我想想看，SAP、oracle、微軟、金蝶、用友，可能一般大家知道的很少微軟也有 ERP，確實，我們當時2003、2004年選的時候它真有，它收購了一家做ERP的廠商。各個軟件大家各有特點，只不過是說我們根據(jù)我們的要求去做了一些選擇，這個過程應(yīng)該是個性化的。當時我們大概根據(jù)我們自己總結(jié)出來的關(guān)鍵業(yè)務(wù)場景去篩完了以后我們得的初步結(jié)論是這樣的，SAP它是一個比較完整的，它能夠有很多配合選項，可以配合很多業(yè)務(wù)場景的一個軟件，但是它的特點就是配置需要蠻復雜的，相應(yīng)大概后期維護也會復雜一些。另外它一個特點就是說它的開發(fā)難度可能會高一些。

oracle的特點是說它基本的一些業(yè)務(wù)流程有，常用的業(yè)務(wù)場景都有，然后它開放性很好，可開發(fā)性很好。用友現(xiàn)在可能不一樣了，當年我們選擇是說我們的很多特殊場景它是沒有的，所以它當時正好是跟一個國外的公司在合資，那家公司它具有航空的一些業(yè)務(wù)功能和場景在里面，所以可能當時更適合我們一些，但是各種原因沒選擇。金蝶呢，它的特點就是說它開發(fā)性很好，基本上沒有業(yè)務(wù)可借鑒的東西。所以***基于我們老總講的說，我們要有一個國際視野的軟件能夠支撐我們跨國經(jīng)營，可能國內(nèi)的品牌機會就被淘汰掉了，就剩下SAP、oracle這些東西了，***還是看中我們的業(yè)務(wù)變化多，要求軟件可開發(fā)性好，所以選了oracle。

Q&A

1.提問：項目經(jīng)理的選擇

項目經(jīng)理選擇這件事，案例里面其實講得比較詳盡了，所以我就不再花太多的時間了吧，總之呢，老總之所以選擇我，說實話我也很意外，我是1984年北航畢業(yè)的，畢業(yè)了以后在當時工廠里頭干了十多年，那個時候確實搞了好多IT，包括我自己做單片機系統(tǒng)，做數(shù)據(jù)庫，當時做的項目還在航空工業(yè)部得過獎。可能老總就是看中了我當年搞過這玩意兒，其實從那兒以后十幾二十年我再也沒搞過IT，都是做的各種業(yè)務(wù)，包括管理的工作。所以我覺得接著剛才的話說，如果是做一個小團隊的頭的話，大概對技術(shù)要求能力很強，因為他基本上是要解決重要的技術(shù)問題的，做一個中型的項目經(jīng)理，對整個業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點和感覺他得有，接下來更多可能是包括人際協(xié)調(diào)、組織、項目管理這樣的經(jīng)驗可能是比較看中的。那對于大型的有變革類項目的人選，要求各方面都比較高，說實話不太好選的，現(xiàn)實中完全滿意是比較難的。所以我覺得可以去找一些搭配，比如說有些技術(shù)問題他可能不一定熟悉，但是他做過大型的變革類的項目，尤其是公司的這種管理部門的經(jīng)驗比較熟，人脈比較強的時候，對這種比較難啃硬骨頭的項目，可能這是主要考慮的。總之是對越大的項目，對技術(shù)的掌握要求越不是那么高的，因為大項目的難點都不在技術(shù)上，他對技術(shù)上有一些關(guān)鍵問題的把握就夠了。

2.提問：ERP軟件的業(yè)務(wù)測試怎樣做的，軟件和實施商選擇用了多久?

當時具體怎么去做出那些業(yè)務(wù)場景的，這個其實很簡單，我們當時在做ERP之前，咨詢公司花了一年多的時間去做管理咨詢。中間有一個內(nèi)容也是做了一個流程梳理，所以我們相當多部門人員對流程梳理這個技能都是掌握得比較好，我們做典型業(yè)務(wù)場景的時候，請大家都把自己部門的業(yè)務(wù)用流程的方式梳理出來，基本上是流程出來了。拿著這個流程交給軟件實施商，讓他們?nèi)プ鼋鉀Q方案，我們當時要求的是你要在系統(tǒng)中給我做出來，但是能做出來的不多，這樣的話就能把業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點能夠測試得比較充分。然后軟件還有實施商選擇，我們大概花了很長時間，前前后后可能有一年的時間去做這個選擇，非常長，那么其實這個選擇的過程中也是大家統(tǒng)一思想，找到感覺，然后逐步逐步去進入狀態(tài)的一個過程，所以對于前期業(yè)務(wù)準備不是那么高的公司去進行一個大項目的時候，是要有一個預熱的過程的，所以這個基本上軟件選擇的過程中也起到了這個預熱的作用，所以這兩個選擇我大概花了將近一年的時間去做。

3.提問：如何收集所有干系人的需求?

收集各方面需求這件事說實話不可能一蹴而就，假定說我們企業(yè)根本沒有做過ERP，然后你問各種不同的人你對ERP有什么需求，他說出來通常都不大對，因為說實話ERP運行起來公司是個什么樣子，他們大概也想象不出來，他們需求可能是一開始他的感覺，真正他被拖進來跑上了ERP運行一個月你再去問他，估計有一半需求都變了。

4.提問：多業(yè)態(tài)的集團公司如何選擇ERP?

多業(yè)態(tài)的公司選擇ERP的時候，我覺得會涉及到一個根本性的問題就是集團管控模式的問題，你大概弄清楚你下面這些企業(yè)里面財務(wù)管控的有多少，業(yè)務(wù)管控的有多少，戰(zhàn)略管控的有多少，總部跟各個子公司之間大概是一種什么關(guān)系，等等，這些東西弄完了以后才能選擇的。這個問題我記得之前在山東有幾次跟大家聊的時候，討論到一個話題，IT規(guī)劃，這個網(wǎng)上可以查得到。那個時候一個IT規(guī)劃也是一門學問，通常大的公司都會專門花好多錢去做，包括這種核心的系統(tǒng)怎么選，是大家大集中模式還是什么聯(lián)邦模式，包括如果集中部署你部署什么模塊，部署財務(wù)模塊等等，這個其實是另外一個話題了，要把這個問題討論清楚就必須討論 IT規(guī)劃的事情。

5.提問：如何量化衡量ERP實施的效果?

ERP效果衡量的問題，大概有兩個境界，***個境界就是看核心業(yè)務(wù)能不能順利跑起來，業(yè)務(wù)能夠比較好地單錄進去、貨出來、錢收進來，然后費用報銷走了，各種各樣的復雜的業(yè)務(wù)需求能夠被處理，然后業(yè)務(wù)跟財務(wù)能夠比較緊密的結(jié)合，財務(wù)能夠順利的出帳，這大概就算一個比較務(wù)實層次看ERP檢驗的標準。第二個境界，考量ERP實施后企業(yè)的財務(wù)效果。我覺得ERP說到底還是個工具，不管大系統(tǒng)也好還是等等。而工具應(yīng)用的效果，尤其財務(wù)效果取決于很多的因素，打個比方我們過去種地的時候可能有牛去耕地，他們出來一種東西叫拖拉機，拖拉機的效率肯定比牛的效率高很多很多了。但是呢，你把拖拉機買來，那個地還是一畝三分打一個小隔斷，你跟著拖拉機跑不起來，你能因為這個原因說拖拉機效率不好嗎?那肯定不能，所以工具效果的產(chǎn)生一定還跟人有效的使用工具有關(guān)系，所以說上了ERP一定會省多少錢，那這個肯定是不對的，因為好的工具你不好好用的話也不會產(chǎn)生好的效果，所以拿錢的方法和財務(wù)效果的方法衡量ERP效果這個基本上是不對的。

6.提問：如何有效將業(yè)務(wù)部門的人員納入并一起梳理業(yè)務(wù)流程?

把業(yè)務(wù)部門拉進來的辦法很簡單，就是業(yè)務(wù)部門的老大有沒有認為這件事對他很重要，他要不搞日子就過不下去，如果是，他就會要求他下面的業(yè)務(wù)人員全身心投入，他下面的業(yè)務(wù)人員也就會全身心投入了，如果不是這樣，這個人就進不來，或者進來也不好好干，其實就這么簡單。

7.提問：咨詢公司幫助梳理的路流程不能落地怎么辦?

所以你們?nèi)绻フ易稍児镜脑挘欢ú灰屗鼏谓o你梳理出一個流程，一定是要把流程跟現(xiàn)有的系統(tǒng)結(jié)合起來才行的。之前說實話，當時我們做流程梳理也犯了這個錯誤，咨詢公司來幫我們畫出很美好的一堆流程，它其實跟現(xiàn)在的很多系統(tǒng)都不結(jié)合，他梳理完流程走了，我們拿著這些流程真正去做ERP的時候你會發(fā)現(xiàn)他跟系統(tǒng)很多對不上，所以你們?nèi)绻フ易稍児镜脑挘医ㄗh在合同里加一條，除了現(xiàn)有流程梳理以外，形成文檔之外，還要結(jié)合現(xiàn)在的實際情況做出實際落地的一個結(jié)合的方案出來才行。但是這樣的話我估計大概費用也會上升不少。再補充一點，一般咨詢公司的流程梳理通常著眼點會是梳理管理關(guān)系，而IT實施的流程梳理會梳理業(yè)務(wù)跟財務(wù)之間的關(guān)系，這樣的話別看兩種流程梳理都叫流程梳理，但其實著重點是不一樣的，這樣的話其實我覺得你要做流程梳理之前先弄清楚你想干嘛，你想讓他幫你理順管理之間的關(guān)系、業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，還是讓他去幫你梳理出為ERP實施包括物料、科目、包括所有的業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的銜接，這樣的一種關(guān)系，究竟哪種流程梳理弄清楚，這樣的話做出來東西可能是你要的了。

8.提問：如何評估上線是否成功，關(guān)鍵用戶的未來怎樣安排?

評估上線成功的方法很簡單，那就是業(yè)務(wù)是不是跑起來了，所有業(yè)務(wù)的成交、收款，包括交貨，財務(wù)定單的錄入，到貨，應(yīng)收應(yīng)付是不是能管理起來，然后財務(wù)是不是能夠按期月結(jié)，出來財務(wù)報表能不能符合會計要求。如果是，那這個項目就算上線成功了。

衡量項目成功的標準兩個，一個就是是不是能夠有效上線成功，第二個就是是不是能對整個企業(yè)發(fā)揮作用來，第二個標準說實話比較虛，通常大家說ERP就能起到多少多少作用，這個難度比較大。

然后比較經(jīng)典的探討ERP是不是成功，就是能根據(jù)所有的需求能夠精準計算出采購的要求來，如果管理層能夠比較有效采用這個計算數(shù)據(jù)做參考，那就說明你ERP基本效果達到了，在這個基礎(chǔ)上產(chǎn)生了多少其他效益，庫存周轉(zhuǎn)率多少，那通常我認為都是瞎扯的事，原因就是我剛才說的，工具再好人不用也不行，工具很差，但是人用得很好也行。所以這個功勞不能都記在ERP上，同樣責任也不能都記在ERP上。

關(guān)鍵用戶未來的安排，我覺得這是很重要的一件事，但這個一般都是仁者見仁智者見智的事，也很不好說，有的人他適合于干這個，有的人喜歡干這個，有的人希望通過這個增加閱歷，增加不同的知識面，然后有的人也希望借此改變一下工作環(huán)境等等，這個情況很復雜。我覺得尤其是大型項目，做完了以后讓所有人都挺滿意也挺難的，所以這個事可能是一個比較個性化的問題，不太好回答。

9.提問：請講一下什么是真BI?

我們做BI是為了幫助管理者解決問題，那我們就需要知道管理者是怎樣想事情的。管理者一般是這樣考慮問題的：首先通過了解數(shù)據(jù)和事件來判斷事實，其次根據(jù)事實判斷狀態(tài)，然后根據(jù)狀態(tài)分析問題，根據(jù)問題找到矛盾，根據(jù)矛盾制定對策，把對策結(jié)合實際情況形成措施，這一整套的邏輯里面，我們分別去分析它用什么工具支持，你就會發(fā)現(xiàn)說傳統(tǒng)的方法就是報表跟KPI。報表其實很簡單，因為它只能解釋事實，因為報表就是客觀數(shù)字，這說明報表本身自己是沒有價值觀和判斷標準的。到了KPI就不一樣了，KPI是說打個比方說報表里面有收入和資產(chǎn)，那你光看這兩個數(shù)什么也看不出來，當你把這兩個數(shù)放在一起，當你用收入除以資產(chǎn)，除出一個總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來，這個時候其實你看的就是這么大一塊資產(chǎn)能不能產(chǎn)生那么多的收入，這個收入的規(guī)模是不是合適。所以KPI其實一個是有人的主觀意圖擱進去了，所以能比報表更多揭示出狀態(tài)來。但是你要從狀態(tài)中找到問題，光有KPI不行，因為KPI早期是從人力資源這里產(chǎn)生的，Key Performance Indicator，KPI是關(guān)鍵績效指標，基本上他看的是對一個狀態(tài)的考核，人到了一定時間去衡量他，衡量他的業(yè)績，所以KPI最原始看待問題的角度是說，觀察我們內(nèi)部運行的結(jié)果，來衡量我們現(xiàn)在工作的績效，它是這樣一種考慮方法。但是你想想哪個領(lǐng)導他只能光看內(nèi)部的結(jié)果，哪能光看結(jié)果不看過程，他要看的東西很多。所以KPI這個東西本身就不對，那么要讓這個指標能夠完整覆蓋領(lǐng)導關(guān)注所有的事就必須采用新的方法。這個新的方法就是我創(chuàng)造了一個詞叫 KSI，Key State Indicator，就是關(guān)鍵狀態(tài)指標，也就是說必須把各方面的、領(lǐng)導關(guān)注的所有重要問題都用指標的方式納入視野，才能基本上對得了領(lǐng)導的心思，你要研究 KSI的話就必須研究各種不同管理，把管理整個弄清楚才能弄出KSI來。所以從KPI上升到KSI，從內(nèi)部過程結(jié)果放眼到完整的指標，這個時候就能夠幫助我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)問題了。

進一步，如果我們想發(fā)現(xiàn)問題的話光知道指標是不行的，你還要知道指標背后的勾稽關(guān)系，指標背后的邏輯，驅(qū)動和支撐指標的管理思想才行，所以這樣的話就是指標的基礎(chǔ)上，弄清楚指標背后的勾稽關(guān)系。一個分析圖中的這些指標放在這兒一般就是工具性的指標，比它更高一級的是指標背后其實有一些看不見的邏輯關(guān)系放在這兒。

再往上說我也知道這個指標了，也知道一般的業(yè)務(wù)關(guān)系是什么樣，但是有的時候還是不知道這個事情該怎么辦，我弄清楚了這個狀態(tài)不好了，但是怎么辦呢?這個時候我們在指標關(guān)系的基礎(chǔ)上還要加入所謂的***的管理理論和實踐。比如我們打個比方說供應(yīng)鏈吧，比如說你準時交付不行了，然后成本又很高，知道了屬于供應(yīng)鏈不良的狀態(tài)，但是你該怎么辦呢?光有一個邏輯還不行，比如說我們把供應(yīng)鏈比較好的一些管理思想加進去，它會告訴你說在這種情況下，通常有什么樣的辦法，指標之間的邏輯關(guān)系反映到業(yè)務(wù)上是一種什么狀態(tài)，你要達到什么樣的業(yè)務(wù)狀態(tài)應(yīng)該采取什么樣的措施，這樣的東西放在后面、它的系統(tǒng)給出的啟發(fā)性就更強了。所以呢就是報表能反應(yīng)事實，KPI能反應(yīng)運行結(jié)果的狀態(tài)，這兩種其實都不能指出業(yè)務(wù)運行中的問題來，你要指出問題來，并且能夠找到影響問題的矛盾，甚至于能夠幫助你去制定這個決策的話，那就必須引入剛才我們所說的KSI的觀點，KSI加邏輯關(guān)系的觀點，KSI加邏輯觀點加***實踐的觀點這才行，所以我們就說單純反映指標和反映客觀狀況這樣一種BI我們認為是一種假BI，我們認為應(yīng)該叫BA，只有你說系統(tǒng)打開直接告訴你這兒出問題了，原因是什么，誰導致的，哪個地方是什么樣的問題導致了什么樣的結(jié)果，系統(tǒng)中直接能夠出現(xiàn)這樣的東西的話我們認為這才叫真BI，這才叫有智能的系統(tǒng)。

補充一下，剛才講真假BI的時候，大家不要誤解，我不是說報表就不是好東西，報表也是蠻好的東西，其實報表是最直接有效了解業(yè)務(wù)狀態(tài)的一種方式，我們所說的是說這個系統(tǒng)中有沒有智能的問題。現(xiàn)在大家絕大部分好多BI的項目做的都是報表項目，其實我們覺得這也是有用的，也是對管理層有幫助的，只是我們不能把報表說成智能系統(tǒng)而已。報表的好處是簡單、直截了當，不會有歧義，領(lǐng)導看數(shù)是對的，也說不出我啥來。但最重要的問題是領(lǐng)導對報表的要求會經(jīng)常變化，我們在很多地方看到了大量的報表開發(fā)完了以后領(lǐng)導還不滿意這種情況。比如說我們曾經(jīng)在一個大型企業(yè)里頭看，它已經(jīng)開發(fā)了，比如說用SAP那個BW開發(fā)了好幾百張報表了，領(lǐng)導要分析什么東西還是沒有，所以沒辦法又找我們上一個BI項目。所以給大家補充一下，報表也是個好東西，只不過是說它經(jīng)常會變化，經(jīng)常會做完了過不多久就可能不用了，然后再讓你做新的，就是這樣而已。