對(duì)于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說，技術(shù)轉(zhuǎn)型幾乎從來都不是核心業(yè)務(wù)，而只是尋求現(xiàn)代化進(jìn)程的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的眾多考慮因素之一。如果沒有將其納入企業(yè)的整體戰(zhàn)略意圖，IT部門可能只是后勤部門或維護(hù)部門，只要保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)即可。

被排除在戰(zhàn)略制定決策之外將會(huì)使首席信息官的工作變得更加困難。行業(yè)媒體與來自印度傳統(tǒng)企業(yè)的一些頂級(jí)首席信息官進(jìn)行了溝通和交流，以深入了解他們面臨的挑戰(zhàn)以及為克服這些挑戰(zhàn)而采用的策略。

IT部門沒有被視為轉(zhuǎn)型的一部分

塔塔汽車公司(前身為塔塔工程和機(jī)車公司)成立于1945年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于數(shù)字革命開始之前。而很多傳統(tǒng)企業(yè)在不一定依靠技術(shù)的情況下見證了增長(zhǎng)浪潮，企業(yè)管理層因此經(jīng)常認(rèn)為，過去帶來成功的因素將在未來會(huì)繼續(xù)發(fā)揮作用。

在2009年至2017年期間擔(dān)任塔塔汽車公司首席信息官的Jagdish Belwal說：“在沒有IT部門參與的情況下實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)層信念體系的一部分。他們的大部分時(shí)間都花在了積極的營(yíng)銷、渠道建設(shè)等方面。IT部門沒有被視為轉(zhuǎn)型的一部分，因此不被重視。”

由于對(duì)內(nèi)部IT團(tuán)隊(duì)能力的信心不足，塔塔汽車公司傾向于嚴(yán)重依賴外包。將應(yīng)用程序外包給一個(gè)合作伙伴，基礎(chǔ)設(shè)施外包給另一個(gè)合作伙伴，而首席信息官只需批準(zhǔn)技術(shù)合作伙伴的賬單。

Belwal決定通過展示其轉(zhuǎn)型能力來改變?cè)摴綢T部門的形象。

該公司的七個(gè)制造工廠中的每一個(gè)都擁有數(shù)千種精密工具，例如游標(biāo)卡尺、扭矩扳手和機(jī)械儀表。在工具使用一段時(shí)間之后，需要送到校準(zhǔn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行校準(zhǔn)并認(rèn)證，因此其工作非常繁重。

Belwal說，“ERP中沒有提供解決方案來應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。我們最初提出了一個(gè)基于MS Excel的系統(tǒng)來運(yùn)行某一工廠的整個(gè)校準(zhǔn)過程。后來它被轉(zhuǎn)換成一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的解決方案，可以在所有地點(diǎn)使用。這不僅提高了合規(guī)性，而且還將生產(chǎn)率提高了30%。

隨著技術(shù)顯現(xiàn)出顛覆性力量，管理層開始以新的眼光看待IT。IT部門從后臺(tái)轉(zhuǎn)移到前臺(tái)和中心。”

技術(shù)復(fù)雜性、技能有限的瓶頸

Safexpress公司是印度一家成立于上世紀(jì)90年代并誕生于數(shù)字時(shí)代之前的物流公司，當(dāng)時(shí)該公司還沒有CRM、移動(dòng)應(yīng)用程序，甚至沒有門戶網(wǎng)站。直到Kapil Mahajan擔(dān)任Safexpress公司的首席信息官。

Mahajan說，“一方面，沒有部署最前沿的解決方案，而另一方面，有大量軟件在大量硬件上運(yùn)行，這導(dǎo)致了技術(shù)的蔓延和復(fù)雜性。沒有差異化的架構(gòu)，IT團(tuán)隊(duì)精通包含Java、.NET應(yīng)用程序和本地OracleEBS的特定技術(shù)堆棧?！?/p>

雖然該公司領(lǐng)導(dǎo)層了解技術(shù)在商業(yè)中的重要性，但Mahajan面臨的挑戰(zhàn)來自缺乏自信的部門文化。

他說，“不僅技術(shù)過時(shí)了，IT團(tuán)隊(duì)也缺乏安全感，并且對(duì)改變它充滿了自我懷疑?！?/p>

Mahajan通過留住員工并重新培訓(xùn)他們來應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。

他說，“作為一名首席信息官，我通過保證他們的工作職位以及消除對(duì)技術(shù)將取代他們的擔(dān)憂，讓他們感到安全，并提高他們的技能，他們參與了新版本應(yīng)用程序的創(chuàng)建，而不僅僅是管理舊版本的應(yīng)用程序。這讓他們有了一種主人翁意識(shí)，促使做得更好?！?/p>

Mahajan繼續(xù)對(duì)技術(shù)架構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)代化改造。他說：“在接下來的四到五年中，從沒有安裝一個(gè)云應(yīng)用程序到全部采用云原生應(yīng)用程序，Safexpress公司取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。如今，我們的ERP基于微服務(wù)和Kubernetes，將持續(xù)集成(CI)/持續(xù)交付(CD)作為整體devops的一部分，我們正在利用Force.com構(gòu)建定制用例。獲得所有利益相關(guān)者的信任，并在帶領(lǐng)每個(gè)人踏上數(shù)字化之旅中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。這些努力的成果是顯而易見的。在接下來的五年里，我們公司實(shí)現(xiàn)了將其地理覆蓋范圍擴(kuò)大到在自己的基礎(chǔ)設(shè)施上的3萬個(gè)PIN碼的目標(biāo)?！?/p>

業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與IT團(tuán)隊(duì)之間的巨大差距

現(xiàn)代或原生的數(shù)字公司采用持續(xù)集成(CI)/持續(xù)交付(CD)模型來確保持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)企業(yè)的情況并非如此，它們通常以項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目的方式處理IT，正常的生產(chǎn)參與純粹是項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的。

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，定期的溝通渠道可以彌合業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)之間的差距。為確保與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的持續(xù)接觸，一些企業(yè)設(shè)立了專門的轉(zhuǎn)型辦公室。

Atul Govil是1983年成立的化學(xué)品制造商India Glycols公司的IT領(lǐng)導(dǎo)者，擔(dān)任首席轉(zhuǎn)型官和技術(shù)負(fù)責(zé)人。

Govil說，“首席轉(zhuǎn)型官的職責(zé)是與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同創(chuàng)造價(jià)值，并通過定期參與讓他們意識(shí)到新時(shí)代技術(shù)的潛力?！?/p>

然而，與業(yè)務(wù)部門的接觸不僅僅圍繞技術(shù)。他說，“在轉(zhuǎn)型的保護(hù)傘下，技術(shù)只是一個(gè)因素，而不是唯一的因素。如果我們總是談?wù)摷夹g(shù)，業(yè)務(wù)部門就不會(huì)感興趣。要引起業(yè)務(wù)部門主管的注意，關(guān)鍵在于確定業(yè)務(wù)案例機(jī)會(huì)，然后是利用IT技術(shù)構(gòu)建案例。”

通過采用這一策略，Govil已經(jīng)成功實(shí)施多種技術(shù)解決方案來簡(jiǎn)化生產(chǎn)和物流等業(yè)務(wù)功能。

阿波羅醫(yī)院的首席信息官Arvind Sivaramakrishnan表示，對(duì)于首席信息官來說，加入一家傳統(tǒng)企業(yè)似乎令人生畏，但這不應(yīng)該阻止其接受挑戰(zhàn)。

Sivaramakrishnan說， “傳統(tǒng)并不是一件壞事。在醫(yī)療保健垂直領(lǐng)域，我們希望通過擁有悠久的歷史而聞名。

擁有40年歷史的醫(yī)院肯定比擁有6個(gè)月歷史的醫(yī)院更有優(yōu)勢(shì)。對(duì)于首席信息官來說，首先了解組織的結(jié)構(gòu)、成本和目標(biāo)很重要。在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，首席信息官不應(yīng)該突飛猛進(jìn)。IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該與業(yè)務(wù)利益相關(guān)者找到一個(gè)雙方都認(rèn)可的解決方案?！?/p>

Mahajan建議說，“在傳統(tǒng)企業(yè)中實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能會(huì)讓人不知所措。如果企業(yè)必須開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就需要得到領(lǐng)導(dǎo)層的支持，了解企業(yè)目前的狀況以及未來的發(fā)展。一種理想的方法是利用互補(bǔ)的技術(shù)堆棧，找出最接近目標(biāo)的步驟。”