一、前言

OKR 即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，起源于英特爾，在谷歌發(fā)揚(yáng)光大。近幾年在國內(nèi)比較火，很多企業(yè)都相繼引入了 OKR 的管理方式，小到 2-3 人的小微初創(chuàng)公司，大到十幾萬名員工的大型企業(yè)，都因此而受益。vivo 互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過三年的積極實(shí)踐，證實(shí)這一目標(biāo)管理工具對于業(yè)務(wù)和人員發(fā)展有非常強(qiáng)大的推動作用。

“眾多企業(yè)爭相追捧的 OKR，到底是何方神圣？我可以用么？”

從各個渠道了解到 OKR 對企業(yè)有正向作用的你，一定也有這樣的疑問。那么此小節(jié)，我們先簡單解答下這個問題，同時也論述下本系列文章的核心理念，讓你充滿信心的深入學(xué)習(xí) OKR 以及本系列文章的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

通俗來講，OKR 就是一套科學(xué)的目標(biāo)管理工具和方法，它的特點(diǎn)在于重視員工內(nèi)在動機(jī)，激發(fā)員工內(nèi)在潛能，提升員工工作熱情。與其他目標(biāo)管理方法不同的是，OKR 弱化了目標(biāo)管理和績效考核的關(guān)系，通過鼓勵員工主動制定更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，鼓勵目標(biāo)的開放透明，團(tuán)隊(duì)精誠合作對齊一致，最終達(dá)成大團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

本系列文章是基于我們團(tuán)隊(duì)中的具體 OKR 實(shí)踐，講述我們?nèi)绾卫斫夂瓦\(yùn)用 OKR，以及在 OKR 運(yùn)用過程中如何踐行“團(tuán)隊(duì)管理”這一學(xué)問，并且在文章中分享我們的團(tuán)隊(duì)管理的心得和理念。我們認(rèn)為 OKR 與管理的有機(jī)結(jié)合，歸根結(jié)底還是對管理的理解要一致，正如德魯克之言：“企業(yè)需要的管理原則，就是讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊(duì)合作，調(diào)和個人目標(biāo)和共同福祉”，這其中又包含了兩個要點(diǎn)：

1. 目標(biāo)一致，是戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵
   在信息不透明的情況下，員工和企業(yè)計(jì)劃和戰(zhàn)略沒有對齊，團(tuán)隊(duì)之間規(guī)劃和方向沒有對齊，相互之間目標(biāo)不一致，怎么可能協(xié)作順暢？特別是當(dāng)員工只專注個人成就，團(tuán)隊(duì)只在乎局部勝利，而非企業(yè)整體目標(biāo)，這對于企業(yè)發(fā)展來說是非常致命的。
2. 管理之責(zé)，在于充分發(fā)揮員工才能
   經(jīng)營企業(yè)其實(shí)就是經(jīng)營人，團(tuán)隊(duì)管理也是一樣。人盡其才，才盡其用，是企業(yè)管理的目標(biāo)之一。OKR 讓員工自己制定挑戰(zhàn)性任務(wù)，并在目標(biāo)達(dá)成的推進(jìn)過程中突破自我局限，收獲成長和成就感。在目標(biāo)制定階段，員工可以切實(shí)的感受到是在掌控工作，而不是被支配。在目標(biāo)執(zhí)行過程中，員工可以獲得實(shí)實(shí)在在的能力提升、成就感和相應(yīng)的影響力，進(jìn)而有更強(qiáng)的動力去挑戰(zhàn)下一階段的目標(biāo)，以此進(jìn)入良性循環(huán)。最終 OKR 高效激發(fā)了員工潛能，并逐步釋放整個團(tuán)隊(duì)的潛力。

在本系列文章中，我們采用場景化方式進(jìn)行講述，讓你能夠在碎片化的時間里了解我們的執(zhí)行細(xì)節(jié)，并從中有所收獲，解除 OKR 實(shí)踐和團(tuán)隊(duì)管理上的困惑。

二、我們?yōu)楹我隣KR？

通過前面介紹，相信你對 OKR 已經(jīng)有了一個初步的印象。本小節(jié)主要介紹我們是怎樣的一個團(tuán)隊(duì)，并讓大家更加清楚我們是在什么樣的背景下開始接觸并踐行 OKR 的。

我們團(tuán)隊(duì)于 2015 年成立，最初只有幾個人，主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)方向是垂直電商。最開始的電商研發(fā)小隊(duì)，接到這個時間緊任務(wù)重的從 0 到 1 的建設(shè)任務(wù)，也是鴨梨山大。好在團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)比較健全，有深耕互聯(lián)網(wǎng)多年的老司機(jī)，有初出茅廬的應(yīng)屆大學(xué)生，在互幫互學(xué)的氛圍引領(lǐng)下，逢山開路遇水架橋，逐漸在一片混沌的情況下開辟了新氣象。最終我們把國內(nèi)電商這塊硬骨頭啃了下來，收獲了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的信任和兄弟團(tuán)隊(duì)的稱贊。

在這種團(tuán)隊(duì)風(fēng)貌的影響下，越來越多的業(yè)務(wù)交接過來，小隊(duì)也逐漸變成了小組，變成了大組，直至成長為如今的平臺產(chǎn)品研發(fā)中心，負(fù)責(zé)整個 vivo 互聯(lián)網(wǎng)平臺類方向的研發(fā)工作。在這風(fēng)云變幻的 8 年里，我們見證了互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，也經(jīng)歷了組織架構(gòu)調(diào)整，業(yè)務(wù)調(diào)整，團(tuán)隊(duì)合并，我們改變了很多，但始終保持著那份初心。

一路走來我們收獲了非常多的榮譽(yù)，同時也遇到了相當(dāng)多的困難，特別是在團(tuán)隊(duì)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大的情況下，我們的團(tuán)隊(duì)管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)：

1. 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)對不齊，項(xiàng)目協(xié)作總困難
   這是在當(dāng)時非常常見的問題，多發(fā)生在上下游有依賴的項(xiàng)目中。比如某一個項(xiàng)目，同時有多個團(tuán)隊(duì)在支撐，而這些團(tuán)隊(duì)都有各自的產(chǎn)品規(guī)劃和目標(biāo)。這就導(dǎo)致在項(xiàng)目版本中，經(jīng)常出現(xiàn) A 團(tuán)隊(duì)覺得有個需求非常重要緊急，需要 B 團(tuán)隊(duì)配合，卻發(fā)現(xiàn) B 團(tuán)隊(duì)因?yàn)橐獔?zhí)行自己的計(jì)劃而出現(xiàn)資源沖突。
2. 角色視角有偏差，Roadmap 拍腦袋
   即使在同一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，也會存在因?yàn)榻巧牟煌谝恍┦虑樯铣霈F(xiàn)分歧，一個產(chǎn)品從研發(fā)的視角來看要讓其穩(wěn)定高性能的運(yùn)行，此時他就會想著做對外接口的性能優(yōu)化；從產(chǎn)品經(jīng)理的視角來看就想讓產(chǎn)品具備更完備的功能，不停的增加新功能。
   因?yàn)橘Y源的有限，是先進(jìn)行接口性能優(yōu)化還是開發(fā)產(chǎn)品新功能呢？兩撥人爭執(zhí)不下，每個人都說自己的優(yōu)先級高，這個時候我們怎么做決策呢？
3. 版本人力空轉(zhuǎn)，資源協(xié)調(diào)不及時
   我們的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目很多，大的項(xiàng)目十幾人參與，小的項(xiàng)目一個人負(fù)責(zé)幾個，出現(xiàn)“旱的旱死，澇的澇死”的情況再正常不過了，有些項(xiàng)目這段時間特別的忙，版本的排期都是根據(jù)最終交付時間進(jìn)行倒排，而此時此刻另外一些項(xiàng)目卻只有零星的小需求，不慌不忙。
4. 學(xué)習(xí)進(jìn)取成空談，完成任務(wù)是唯一
   為了打造一支學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)，公司專門建設(shè)了一個線上學(xué)習(xí)平臺，上面有各種類別的學(xué)習(xí)視頻，并且規(guī)定每個員工每年必須參與學(xué)習(xí)多長時間，即使這樣效果也不甚理想，每年到年底的時候很多人都需要進(jìn)行沖刺，畢竟學(xué)習(xí)是痛苦的，讓大家快樂的學(xué)習(xí)貌似變成了一件不可能的事情。
5. 績效考核遭質(zhì)疑，什么樣才算是優(yōu)秀？
   一個高績效員工所產(chǎn)出的創(chuàng)新效果數(shù)倍于一個能力中等的人，同時優(yōu)秀人才創(chuàng)造的出色成果還能感染激勵更多的出色人才，可見優(yōu)秀的人是多么的重要。
   那么如何識別優(yōu)秀的人才呢？以前我們用環(huán)評+自評+KPI 三套組合拳的方式來評定優(yōu)秀，導(dǎo)致員工比較質(zhì)疑這個結(jié)果的公平性，因?yàn)榄h(huán)評+自評本身非常主觀，并且 KPI 又不夠透明，管理者總是需要直面這樣的挑戰(zhàn)：為什么這個人表現(xiàn)平平，績效比我好？

上面列舉了我們團(tuán)隊(duì)之前趟過的一些坑，其實(shí)說到底還是怎么管理團(tuán)隊(duì)的問題，包括如何調(diào)動員工積極性，如何發(fā)揮每個人的主觀能動性，這也是我們一直在思考的方向。在 16 年，我們就已經(jīng)逐漸意識到，原有的類 KPI 的績效考核方法對于研發(fā)崗位變得不適用了。隨后我們?nèi)ふ倚碌墓芾磙k法，調(diào)研了主流的管理方式，發(fā)現(xiàn)它們都與 vivo 互聯(lián)網(wǎng)的文化和團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況無法完美契合。

向外求無果的情況下，我們開始摸索新的管理理念來打造高績效團(tuán)隊(duì)，同時積極尋找更加優(yōu)秀的管理工具，期望能夠?qū)⒊恋硐聛淼慕?jīng)驗(yàn)更好地落地和推廣。19 年的夏天，部門開始學(xué)習(xí)、引入 OKR 管理工具。在學(xué)習(xí) OKR 了相關(guān)理論書籍后，我們驚奇的發(fā)現(xiàn)原來一直苦苦找尋的，能解決我們痛點(diǎn)的工具，就這樣出現(xiàn)了我們的面前，直嘆相見恨晚。

三、OKR帶給我們的改變

我們團(tuán)隊(duì)的愿景：持續(xù)成長為行業(yè)一流的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，并打造出了一支自組織、高績效的標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)。目前由三大互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)端研發(fā)團(tuán)隊(duì)組成，人員規(guī)模在兩百人左右，業(yè)務(wù)整體可以劃分三個方向（三駕馬車）：平臺產(chǎn)品，營銷產(chǎn)品，創(chuàng)新產(chǎn)品。三大業(yè)務(wù)方向相輔相成，都有著各自的責(zé)任和使命。

• 平臺產(chǎn)品主要包括業(yè)務(wù)平臺與效率中臺兩大模塊，完善沉淀，穩(wěn)定支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的項(xiàng)目。
• 營銷產(chǎn)品主要包括線上營銷與線下營銷兩個模塊，主要是能力組合復(fù)用，助力營銷變革。
• 創(chuàng)新產(chǎn)品主要包括管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新兩個模塊，創(chuàng)新產(chǎn)品主要是源于業(yè)務(wù)，發(fā)掘新的可能。

無論團(tuán)隊(duì)人員規(guī)模還是業(yè)務(wù)復(fù)雜度，都不難看出，對于團(tuán)隊(duì)成員以及業(yè)務(wù)的管理面臨著不小的挑戰(zhàn)。從 19 年正式引入 OKR 起，為了應(yīng)對不斷變化的業(yè)務(wù)，以及不斷調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)，在團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)發(fā)展中，我們不斷實(shí)踐和優(yōu)化符合我們團(tuán)隊(duì)特色的管理方式，集百家之長，成一家之言，逐漸沉淀出一套邏輯清晰的管理理念。

引入 OKR 三年多來，讓我們一直堅(jiān)持的“面向未來的組織”的管理理念遍地開花，給我們團(tuán)隊(duì)帶來了方方面面的改變。團(tuán)隊(duì)的凝聚力、氛圍以及生產(chǎn)力得到了極大提升，以下是我們認(rèn)為比較重要的改變。

3.1 專注團(tuán)隊(duì)最重要目標(biāo)

人生之要事在于確立偉大的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)這目標(biāo)的決心。——歌德

首先，我們需要制定出好的目標(biāo)，需要足夠“偉大”，同時又要讓所有人都能夠有參與感。在引入 OKR 后，我們的目標(biāo)是通過自上而下+自下而上雙向產(chǎn)生。在公司確定年度規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)后，我們會根據(jù)自身業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)以支撐戰(zhàn)略的落地；接著團(tuán)隊(duì)成員主動去思考，制定出衡量實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果，以此解決目標(biāo)的制定與目標(biāo)的執(zhí)行割裂的問題，讓團(tuán)隊(duì)成員都有參與感，自主感。

其次我們會為每條關(guān)鍵結(jié)果指定負(fù)責(zé)人，通常是由提出人負(fù)責(zé)，當(dāng)然也可以協(xié)商由其他人負(fù)責(zé)。在負(fù)責(zé)人 owner 制度下，可以更好的發(fā)揮主觀能動性，從心理學(xué)角度激發(fā)完成承諾的欲望。

最后使用在線的 OKR 管理工具來保證目標(biāo)的透明性和公開性，通過每周 OKR tips 來提醒員工持續(xù)專注于自己的 OKR 目標(biāo)，通過兩周一次的 OKR 慶功會來持續(xù)激勵和反饋困難。多措并舉之下，團(tuán)隊(duì)成員自始至終都專注于最重要的目標(biāo)。

3.2 聚焦價值挑戰(zhàn)不可能

有的人可能會講定目標(biāo)那還不簡單，但是我們認(rèn)為，目標(biāo)不能太多，需要集中優(yōu)勢兵力解決核心問題，讓組織保持專注。資源是有限的，為了保證組織的專注，目標(biāo)的制定必須要聚焦價值。這樣事情就變得簡單多了，當(dāng)我們進(jìn)行兩個人目標(biāo) PK 的時候，就比較張三的目標(biāo)與李四的目標(biāo)的價值，每個人對自己提出的目標(biāo)進(jìn)行價值論證，同時論證的過程也逼迫著我們深入思考，思考我們的目標(biāo)對用戶的價值，對產(chǎn)品的價值，對組織的價值，然后大家一起評估，最終確定我們這個季度的目標(biāo)。

這個時候有人就會反駁說，難道沒有引入 OKR，你們就不思考價值？目標(biāo)的制定肯定會思考，參考上一節(jié)，沒有引入 OKR 的時候，目標(biāo)是少數(shù)人在制定，大部分是自己說服自己，而引入 OKR 之后，目標(biāo)是大家一起制定的，那么這個時候就需要每個人都要對目標(biāo)進(jìn)行思考。如果你想要自己的目標(biāo)脫穎而出，那你就要把你的目標(biāo)的商業(yè)價值說的非常清楚，比如為產(chǎn)品提高百分之多少的日活，帶來多少收入，節(jié)省多少開支。

目標(biāo)制定聚焦于價值，也逐步改變了我們績效評估的方式。以往我們績效評估，看的是員工在一個績效周期業(yè)務(wù)版本、上司任務(wù)的產(chǎn)出，員工被動接受任務(wù)；隨著我們對目標(biāo)價值的追求，績效評估也變得更為簡單，考察員工在績效周期內(nèi)帶來的價值即可，員工主動挖掘任務(wù)，解決團(tuán)隊(duì)最核心的問題。

3.3 團(tuán)隊(duì)高效協(xié)作

季度初設(shè)定了有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，那么如何在季度末保證目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果達(dá)成呢？制定目標(biāo)容易，難的是目標(biāo)的達(dá)成。從一個創(chuàng)意到可運(yùn)行的產(chǎn)品或服務(wù)、再到讓客戶認(rèn)可價值，然后客戶開始使用，到最終愿意為之付費(fèi)，整個過程的每個環(huán)節(jié)難度都在增大，每個環(huán)節(jié)都需要我們組建合適的團(tuán)隊(duì)來完成。

從前文中關(guān)于我們中心的介紹可看出，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)形態(tài)不同，每個業(yè)務(wù)的優(yōu)先級、重要性也不同，每個項(xiàng)目運(yùn)行的周期都呈現(xiàn)出忙閑交替的現(xiàn)象，作為管理者通過什么手段來合理的調(diào)度人力資源？一個 KR 負(fù)責(zé)人評估當(dāng)前 KR 完成需要的人力不足時該怎么辦？一個團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力爆表的成員，完成了自己負(fù)責(zé)的 KR 外還想做更多的事情怎么辦？

針對上面的現(xiàn)象，我們建設(shè)了伙力平臺：一個用于管理人力池、招募人才和認(rèn)領(lǐng)任務(wù)的系統(tǒng)。我們期望能夠通過這個平臺解決上面的問題時，而此時面臨的最大的問題，就是如何保證員工認(rèn)領(lǐng)任務(wù)的積極性。對于普通員工來說，需要走出舒適圈，面對不了解的需求，不熟悉的伙伴，本身就是一件非常具有挑戰(zhàn)的事情，如果沒有一個好的團(tuán)隊(duì)氛圍，必然會導(dǎo)致意愿下降，沒有人參與，沒有人發(fā)布，惡性循環(huán)，最終流于形式。

得益于 OKR 的目標(biāo)公開透明，和層層分解的思路，員工對組織目標(biāo)有更加清晰的認(rèn)知，對于共同目標(biāo)的達(dá)成有更強(qiáng)的意愿。只有大團(tuán)隊(duì)的勝利，才能證明小團(tuán)隊(duì)的努力是有價值的，才能證明個人的努力是成功的。在這樣共贏的氛圍下，強(qiáng)化了人與人的信任和協(xié)作，弱化了內(nèi)耗和競爭，伙力平臺的能力得到了最大程度的發(fā)揮。

從伙力平臺上線到現(xiàn)在一年多的時間里，一共發(fā)布了 35 個任務(wù)，共有 72 個同事申請，實(shí)現(xiàn)了 408 個人日的火力輸出，不僅幫助我們協(xié)調(diào)了項(xiàng)目間的人力，更促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)共同成長，讓優(yōu)秀的人脫穎而出。不斷的成功和勝利，讓員工更加相信組織，相信隊(duì)友，帶來良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)了我們集中力量辦大事的愿景。

3.4 濃厚的學(xué)習(xí)氛圍

為了踐行我們的核心價值觀（學(xué)習(xí)是我們公司的核心價值觀之一），為了更好的解決業(yè)務(wù)發(fā)展中的技術(shù)難題，同時也為了員工的自我成長，我們很有必要去營造一個濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。

作為一個管理者，建設(shè)一個學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)是其工作內(nèi)容的一部分，針對研發(fā)團(tuán)隊(duì)如何建設(shè)呢？通常的做法是：指定一個負(fù)責(zé)人，讓其組織團(tuán)隊(duì)的成員輪流在固定的時間固定的場所給大家分享他的知識和經(jīng)驗(yàn)，比如讀書筆記，設(shè)計(jì)的方案，線上遇到的問題……。既然有現(xiàn)成的模型可以照搬，那對于我們這樣執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)來說，說干就干，于是我們制定了一個規(guī)則：每周四晚上七點(diǎn)半大家輪流進(jìn)行分享。一周一次，輪流分享，團(tuán)隊(duì)的人也比較多，一年下來一個人也分享不了幾次，從明面上看，這個任務(wù)完成的難度不是很大，負(fù)責(zé)人也是拍著那堅(jiān)實(shí)的胸脯信心滿滿。

半年后的一天負(fù)責(zé)人突然說：不行了，分享搞不下去了，首先是沒有子彈了（沒有可以分享的內(nèi)容了），庫存已搬空；其實(shí)是參與學(xué)習(xí)的人也沒激情了，很多時候參加的人數(shù)都少于 5 個人，既沒有想分享的人，也沒有想學(xué)習(xí)的人。問了下不參加的理由，有要緊急發(fā)版的，有要配合測試的，都有各自的說法。

如何解決沒有子彈的問題？我們決定換一種分享模式試試，于是我們又組織了讀書會，大家一段時間內(nèi)一起閱讀同一本書，一個月分享一次讀書心得，分享的形式就是口述，這非常輕量化了，我們想這樣大家應(yīng)該能堅(jiān)持下去吧。事實(shí)證明我們還是太天真，這次比上次的分享會堅(jiān)持的時間還要短，就搞了幾期然后就悄無聲息的結(jié)束了。

在我們遇到 OKR 之后，形勢反轉(zhuǎn)了，我們把“營造快樂進(jìn)取的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)氛圍”作為一個目標(biāo)來跟蹤，每個季度制定不同的 KR 來支撐 O 的達(dá)成。在這種方式下，我們將原來的指派式轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訄竺?，同時 OKR 的目標(biāo)牽引又能夠讓負(fù)責(zé)人專注于目標(biāo)的執(zhí)行和達(dá)成，學(xué)習(xí)的氛圍發(fā)生了 180°的大逆轉(zhuǎn)，教與學(xué)變成了水到渠成的事情，很多新的思路和創(chuàng)意也在碰撞中產(chǎn)生?？扉W分享、技術(shù)沙龍、源碼領(lǐng)讀、算法專題、讀書會、好文分享等是中心內(nèi)技術(shù)學(xué)習(xí)的專題活動，形式多樣豐富，為中心內(nèi)成員搭建學(xué)習(xí)交流平臺。

（讀書會分享：《價值》讀書心得）

3.5 持續(xù)的內(nèi)部創(chuàng)新

當(dāng)今世界，新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)、新模式層出不窮，傳統(tǒng)商業(yè)模式面臨顛覆性的挑戰(zhàn)，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，對于手機(jī)行業(yè)公司來說，創(chuàng)新將顯得更為重要。對我們團(tuán)隊(duì)而言創(chuàng)新主要體現(xiàn)在新能力和新項(xiàng)目的孵化。

我們首先是通過 OKR 的目標(biāo)牽引和激勵策略，來培育創(chuàng)新土壤，鼓勵創(chuàng)新。眾所周知，一個創(chuàng)意從誕生到落地，最大到難關(guān)是開始行動，99%的創(chuàng)意在行動之前就被自我扼殺了。所以我們需要建立鼓勵創(chuàng)新、包容失敗的氛圍，降低員工踏出第一步的難度。

其次是聚焦創(chuàng)新目標(biāo)，跟蹤創(chuàng)新過程。通過持續(xù)的激勵，讓員工能夠有足夠的動力去長期投入創(chuàng)新目標(biāo)的完成；通過階段性的對齊，讓團(tuán)隊(duì)能夠了解目前的進(jìn)展和瓶頸，利用群體智慧來共同解決困難。以此來呵護(hù)創(chuàng)新萌芽的成長壯大。

最后是關(guān)注創(chuàng)新結(jié)果，保持正向激勵。因?yàn)閯?chuàng)新這一目標(biāo)，本身就是極具挑戰(zhàn)和不確定性的，因此總結(jié)和復(fù)盤時，我們并不追求此 OKR 的完成度，而是以目標(biāo)是否有價值、是否具備挑戰(zhàn)性、員工是否付出足夠的努力為衡量標(biāo)準(zhǔn)，即使最終這個 KR 沒有完成，也并不影響到員工的績效考核。在這樣的理念下，保證了創(chuàng)新氛圍的可信和持續(xù)，讓創(chuàng)新變成一件水到渠成的事情。

三年來，在圍繞著創(chuàng)新制定目標(biāo)的牽引下，中心已經(jīng)成功孵化出了 6 個組件和 12 個服務(wù)，在公司內(nèi)部累計(jì)已經(jīng)超過千余個系統(tǒng)使用，并且我們也在開源上面做探索，讓這些組件和服務(wù)能為更多的人服務(wù)。

通過 OKR 實(shí)踐，我們扭轉(zhuǎn)了曾經(jīng)“畏懼犯錯，不敢失敗，不敢試錯”的氛圍，打造“樂于創(chuàng)新，敢于突破，勇于挑戰(zhàn)”的文化。

3.6員工生產(chǎn)力提升

員工生產(chǎn)力的提升可以說是執(zhí)行 OKR 科學(xué)管理的必然結(jié)果。OKR 執(zhí)行的一個特點(diǎn)：自下而上，即自主，是內(nèi)在動機(jī)的一個基本心理需求。OKR 理念強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)設(shè)定時，要有相當(dāng)一部分目標(biāo)是員工自己提出來的，而不是上級指派的。只有這樣，員工才會感知到目標(biāo)是自己的目標(biāo)，不是他人強(qiáng)加給自己的目標(biāo)，從而顯著增強(qiáng)對目標(biāo)的承諾感，最終帶來員工生產(chǎn)力的提升。

海外商城的建設(shè)就是一個很好的案例。最初海外只有印度市場提出建設(shè)官方商城的需求，我們只需將內(nèi)銷商城系統(tǒng)復(fù)制一套，并部署到印度當(dāng)?shù)丶纯桑@種方法簡單高效，但是我們并未止步于此，當(dāng)時我們預(yù)見到，海外其它市場需求也必將接踵而至，為了能夠快速應(yīng)對未來全球化業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們做了充分的競品分析、技術(shù)調(diào)研、架構(gòu)設(shè)計(jì)、腦暴碰撞，經(jīng)過一段時間的摸索和打磨，我們打造出了一套通用的全球化解決方案，包括多語言文案系統(tǒng)、多時區(qū)通用組件、多國家隔離框架、多機(jī)房域名部署方案等等，一套系統(tǒng)可滿足多地區(qū)多品牌的需求，極大地提升了人效，在業(yè)務(wù)需求真正到來之時，可最快 7 天部署一套新商城。這些能力較好的支撐了商城當(dāng)前業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，同時賦能其它外銷業(yè)務(wù)解決相關(guān)難題，多語言平臺還一舉獲得公司級設(shè)計(jì)驅(qū)動獎。

海外能力的建設(shè)，從設(shè)想到確立目標(biāo)到落地，是員工自發(fā)自主自下而上去完成的，科技時代需要技術(shù)創(chuàng)新力，知識工作者需要突破既有經(jīng)驗(yàn)和慣性束縛，OKR 科學(xué)的管理機(jī)制給與了員工更大的發(fā)揮空間，生產(chǎn)力提升水到渠成。

四、小結(jié)

本章給大家講述了我們在引入 OKR 之后發(fā)生的六點(diǎn)明顯變化，這些變化既是因也是果，它們互相形成了一個良性循環(huán)的飛輪，朝著我們的愿景：“持續(xù)成長為行業(yè)一流的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，并打造出了一支自組織、高績效的標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)”不斷前進(jìn)。

如果你也想讓你的團(tuán)隊(duì)有所改變，想更深入的了解 OKR 是怎么樣一步一步的改變我們的，想進(jìn)一步了解我們執(zhí)行 OKR 的核心理念，想了解我們團(tuán)隊(duì)有哪些管理理念，那么這就是一本專門為你所寫的系列文章。希望我們的團(tuán)隊(duì)一路走過來的經(jīng)驗(yàn)，能為你打開一扇窗，讓你有所啟發(fā)，對你的團(tuán)隊(duì)管理有所幫助。

后續(xù)我們將會就以下話題和大家一起分享：

OKR 給我們帶來了很多改變，你們團(tuán)隊(duì)有引入 OKR 嗎？為什么要引入 OKR？它又給你們帶來哪些改變呢？歡迎大家互動分享。