本文是《OKR 之劍》系列之實戰(zhàn)第 5 篇。

我們的OKR執(zhí)行如此順利，離不開我們的“雙輪驅(qū)動”。類似于亞馬遜的“飛輪效應”，我們以氛圍和業(yè)績雙輪來保障團隊穩(wěn)步發(fā)展。其中，氛圍輪保證產(chǎn)出質(zhì)量、數(shù)量，調(diào)動大家的積極性，驅(qū)動人，輸出價值；業(yè)績輪則保證業(yè)務持續(xù)、長久，做大蛋糕，拓展邊界、防止內(nèi)卷，驅(qū)動事，良性發(fā)展。本文，我們以氛圍業(yè)績雙輪驅(qū)動為起點，帶領大家了解一下我們是如何“以OKR之名行管理之實的”。

一、前言

每當說起亞馬遜的發(fā)展，“飛輪效應（Flywheel Effect）”都是一個必定被談及的話題。這個來自于管理專家吉姆·柯林斯（Jim Colins）《從優(yōu)秀到卓越（Good to Great）》一書的概念在諸多科技巨頭的發(fā)展中都起到了至關重要的作用。按照《從優(yōu)秀到卓越》的說法，無論最終的結(jié)果有多么偉大，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變從來都不是一蹴而就的，絕不是做對了某個奇跡事件最終就產(chǎn)生了指標，一定是不斷推動一個沉重的巨輪，一圈圈旋轉(zhuǎn)，最終產(chǎn)生突破，自己開始轉(zhuǎn)起來。

亞馬遜的“雙飛輪”在各類亞馬遜IoT設備的助力下形成“協(xié)同性”（圖片來源：??36氪??）

亞馬遜在企業(yè)的發(fā)展歷程中經(jīng)歷了由運營的”單飛輪”逐漸演變成了運營和亞馬遜云服務（Amazon Web Services，簡稱AWS）的“雙飛輪”形式，兩個飛輪之間經(jīng)過長時間的磨合后逐漸產(chǎn)生協(xié)同作用，并為亞馬遜源源不斷地創(chuàng)造價值。

同理，我們的OKR執(zhí)行如此順利，離不開我們的致勝法寶“氛圍和業(yè)績雙輪驅(qū)動”。其中，氛圍保證產(chǎn)出質(zhì)量、數(shù)量，調(diào)動大家的積極性，驅(qū)動人，輸出價值；業(yè)績則保證業(yè)務持續(xù)、長久，做大蛋糕，拓展邊界、防止內(nèi)卷，驅(qū)動事，良性發(fā)展。

本篇，我們重點論述一下氛圍和業(yè)績對我們OKR施行的持續(xù)增益作用，并描述一下由此衍生出來的“管理四象限”以及我們對管理本質(zhì)地理解和分析。通過我們的論述，希望能幫助大家找到一致認可的理念，并發(fā)現(xiàn)各自組織形式上的優(yōu)勢和待提升點，持續(xù)迭代、發(fā)展進化，最終打造出適合各自團隊的“OKR致勝法寶”。

二、我們OKR致勝的“三大要點”

參考亞馬遜的“飛輪效應”，我們也找到了我們的雙輪驅(qū)動。我們團隊的雙輪分為：硬性的業(yè)績輪和軟性的氛圍輪。以結(jié)果產(chǎn)出為導向，以各項OKR目標為牽引，在業(yè)務開展、制度安排、績效保障、氛圍營造上下功夫，在基礎支持、資源支持、舞臺支持等方面持續(xù)發(fā)力，實現(xiàn)業(yè)績?yōu)橹?、氛圍為輔，兩者雙管齊下、相互促進，強化高效業(yè)績產(chǎn)出，提升團隊整體戰(zhàn)斗力。

下面，詳細給大家論述一下我們OKR致勝的“核心要點”。

2.1 業(yè)績以外抓氛圍，杜絕“趕一鞭子走一步路”

2.1.1 團隊強非個人強

有些人的業(yè)績能力確實很強，而且也帶領團隊獲得過不錯的業(yè)績。然而，隨著團隊規(guī)模不斷擴大，個人的戰(zhàn)斗力終究有限，如果不能把大家的戰(zhàn)斗力都組織調(diào)動起來，管理就失去了意義。甚至，管理層強悍的戰(zhàn)斗力可能會限制團隊成員的成長，最終團隊現(xiàn)狀有可能演變成“萬能老板”、“老板的上限就是團隊的上限”、“老板越來越累”、“公司的事都是老板的事”。

2.1.2 短期業(yè)績不可取

當然，也有一些團隊，為了業(yè)績，經(jīng)常拉大家加班趕進度，只管不理。力拼“打卡最晚小組”，力爭“內(nèi)卷第一名”，力求“只要干不死，就往死里干”，他們KPI式的任務太多?；蛟S他們?nèi)〉昧瞬诲e的成績，但是團隊的成員都犧牲了太多，這種情況就相當于管理層“每天在后面揮著鞭子趕著驢”。管理層做成了監(jiān)管工，只會“管”不會“理”。試想一下，大家在這樣的環(huán)境中又能持續(xù)多久呢？作為一家追求長期主義的企業(yè)，我們不建議大家的團隊都帶成這樣。基于以上情況，如果大家遇到類似的場景，都可以試試學管理、抓氛圍。特別是《基業(yè)長青》《從優(yōu)秀到卓越》這樣的書籍，我們企業(yè)創(chuàng)始人阿段都推崇備至的管理理念也源于此，值得大家一覽。

2.2 氛圍以外導業(yè)績，避免“紙上談兵”

沒有業(yè)績的團隊就像是無根之水，最終很難發(fā)展。只是氛圍做的好，但是業(yè)績差點意思，沒有實際產(chǎn)出，最終大家并不會真正的快樂。你有沒有過這種感覺？快年底了，看看一年的業(yè)績產(chǎn)出，沒有任何輸出，內(nèi)心發(fā)慌，輾轉(zhuǎn)難眠。哪怕再多的團建，再多的鼓勵支持和安慰，也改變不了這種感覺。特別是臨近“年終述職”，秀出來的是肌肉還是水分，大家一看便知。當然，業(yè)績不好的因素有很多，我大概例舉幾種常見的原因，供大家對比參考。

2.2.1 核心出錯，輔助團隊跟著遭殃

有些團隊的定位就是配合團隊，配合核心團隊打掩護。如果核心團隊打了勝仗，配合團隊自然可以接收到一些“雨露”。然而，如果核心團隊出現(xiàn)了問題，經(jīng)常打敗仗，配合團隊氛圍再好，配合效果也未出過明顯的紕漏，最終也難以獲得不錯的業(yè)績。

這種情況，一方面，需要上層領導保持清醒，能夠從業(yè)績評定的維度找到大團隊的短板，及時修補。當然，作為配合團隊，核心問題，是需要主動暴露上去的。必要的情況下，需要站出來，替大團隊解決核心問題，補全大團隊的短板。另外，如果是跨職能配合，想支援核心團隊就是挑戰(zhàn)核心團隊的權(quán)威。比如：開發(fā)不懂產(chǎn)品，產(chǎn)品不懂開發(fā)，你可能無法在別人的專業(yè)領域提出太多專業(yè)性的質(zhì)疑，這時候也需要尋找新的破局思路或者向更高層求助。

2.2.2 指揮不當，業(yè)績方向出現(xiàn)偏差

“持續(xù)梭哈旅游業(yè)，結(jié)果疫情戰(zhàn)三年”，這就是指揮不當?shù)娘@著表現(xiàn)。當然，有人會說，這可能是大環(huán)境導致的，不是決策出了問題。但是，世界上唯一的不變就是變，隨著環(huán)境在變，決策思路是需要跟著調(diào)整的，在未知面前，如果能盡早調(diào)整戰(zhàn)略方向，找到有效的OKR目標，也許會多一些轉(zhuǎn)機。

當然，也不排除大環(huán)境變化引起的業(yè)績偏差，決策一直沒問題，“謀事在人成事在天”，也就是人們常說的“系統(tǒng)性風險”。這種情況，可能就要找一些其他的維度來分析業(yè)績了。不過，這種情況也不應該持續(xù)出現(xiàn)，也可以考慮多幾個方向探索，類似于“雞蛋不放在一個籃子”的思維，以此來減少決策風險。

2.2.3 難以破局，業(yè)務本就難出成績
老板常說，“好業(yè)績就是要把自己負責的事情做出花來，做到極致”，但是很多人一直找不到自己的花要在哪里開。找不到有效的抓手，最終就很難破局。這是典型的“好牌壞牌問題”，有些人一年什么都不做，躺在“風口”項目里，照樣出成果顯業(yè)績；有些人兢兢業(yè)業(yè)干一年，影響的用戶不過幾萬，而且是用戶弱感知甚至無感知的。

也有人抱怨說“不出問題永遠不知道我們這個項目的重要性”。這種情況，有高光項目就會有不見天日的支撐性項目，是非常常見的問題。因為項目的最底層，因為項目的用戶無感，因為他們的優(yōu)秀不出問題，最終反而難以獲得好的業(yè)績，這種情況甚至牽涉到衡量業(yè)績的標準問題。如此情景，個人認為，核心的破局思路，是要證明團隊的專業(yè)性，“項目里發(fā)不了光就去項目外閃耀”、“多開荒外拓業(yè)務”、“打開行業(yè)格局、解決關鍵難題”、“幫助有問題的團隊減少問題”，這些橫向增益或許值得探索。

2.3 氛圍業(yè)績雙驅(qū)動，方能“OKR守正出奇”

我們始終認為，氛圍和業(yè)績才是保障我們OKR施行如此順利的主要原因。抓氛圍，構(gòu)建氛圍飛輪，以OKR理念為基礎，激活團隊氛圍，放大業(yè)績。業(yè)績導向，構(gòu)建業(yè)績飛輪，以業(yè)績成就為“奇點”，反哺團隊氛圍，嗨翻全員。那么，就有人會問了，氛圍和業(yè)績之間是什么關系呢？又是如何做到相輔相成最終作用于OKR的呢？

當然，這里不是一個雞生蛋或者蛋生雞的問題，我們的入手點一定是氛圍，抓好氛圍，你的OKR就成功了一半。氛圍的核心是調(diào)動人的積極性，驅(qū)動人做事。在氛圍帶動業(yè)績產(chǎn)出之后，開始抓業(yè)績的導向問題，最終通過好的業(yè)績反哺氛圍。如此，雙輪都驅(qū)動起來，OKR才能先守正，后出奇，最終致勝。如下圖為我們氛圍&業(yè)績雙輪驅(qū)動效果示意圖。

三、我們的“管理四象限”

氛圍和業(yè)績，是OKR的致勝法寶，也是我們管理的核心維度。其中，“管”的方面對應實干方向，保障企業(yè)業(yè)績的輸出；“理”的方面對應環(huán)境土壤這些基礎因素，決定了企業(yè)的氛圍，保障了“管”的順利。因而，我們認為，氛圍和業(yè)績是管理的核心要素，是衡量管理效益的核心維度。

下面，我們從“四象限”的角度來理解一下氛圍和業(yè)績對管理效益的影響？

3.1 氛圍好業(yè)績不好-等于零

業(yè)績對于團隊的重要性不言而喻，氛圍搞好了卻沒有帶動業(yè)績前進，說明氛圍并未有效服務于業(yè)績，方向走偏了。這種情況，要謹防務虛氛圍和形式主義。天天搞團建，搞小團隊，搞向上管理，搞關系，團隊氛圍看起來一片和諧，實際產(chǎn)出著實令人堪憂。

歸因一下，這種情況，要么是領導層帶氛圍的思路走偏了，要么領導層對業(yè)務實干缺乏有效的思考。如果是氛圍走偏，往往是最可怕的。團隊氛圍雖然看起來“一片和諧”“稱兄道弟”，實際上可能都是“酒肉朋友”，這其實算不算真正的好氛圍。要知道，好的團隊并不是“你好我好大家好”，而是大家在專業(yè)性上有各自的堅持，但是大方向一致，理念一致，愿意為公司大團隊核心目標提供源源不斷的增益效果。然而，如果是實干方向出了問題，愿意花心思去思考沉淀，找到業(yè)績突破的抓手，未嘗不能“柳暗花明”。

3.2 氛圍不好業(yè)績好-加強管理學習

業(yè)績好并不意味著一切，氛圍沒帶好，大家身心俱疲，怨聲載道，不利于團隊長期發(fā)展。我們就見過這樣的案例。領導者事無巨細，身先士卒，經(jīng)常加班到半夜，大家都被推著一起“沖沖沖干干干”，“一到周末就開會，一到夜間就加班”，團隊業(yè)績也非常不錯。但是私下里，兄弟們怨聲載道，有人說領導者沒有家，也有人直接表示“卷不動跑路”，當然，也不乏一些追隨者，崇拜其領導的業(yè)務能力。這個例子我想說的是，雖然其團隊績效很好，在一些特定場景，比如創(chuàng)業(yè)階段，確有其獨到之處，但是，從長遠來說，其管理能力是有缺陷的，畢竟，“大家不可能天天都保持在雞血狀態(tài)”。

很多優(yōu)秀的業(yè)務人員轉(zhuǎn)管理崗會遇到類似的瓶頸。這些人在業(yè)務沖鋒和業(yè)務理解上都有其獨到之處，但是優(yōu)秀的業(yè)績并不代表其管理能力也同樣優(yōu)秀。從沖鋒陷陣的將軍，到抬頭看路、統(tǒng)籌規(guī)劃的元帥，需要的是思維的轉(zhuǎn)變。很多人做不好思維轉(zhuǎn)變，就會讓團隊持續(xù)的陷入瓶頸，久而久之，大家的熱情褪去，沖鋒之人露出疲態(tài)，團隊很可能走向“氛圍不好業(yè)績也不好”的不歸路。

因而，這種情況，加強管理知識的學習，才是致勝之道。 

3.3 氛圍不好業(yè)績不好-管理者要“下課”

氛圍不好業(yè)績差，這種情況最好考慮換人了。大家在這樣的氛圍下工作，又拿不到有效的業(yè)績，氛圍會越來越差，負向循環(huán)。在這樣的團隊中工作，不僅難以為企業(yè)帶來優(yōu)秀的輸出，甚至可能會影響兄弟團隊的積極性。

這種情況，要么是懶政的結(jié)果，要么就是能力不行。不管是哪種原因，都說明這個團隊的管理層該好好反思了。如果是其能力不行，合格性受到挑戰(zhàn)，最快的方式就是換個合格性強一點的人。反之，如果是懶政的結(jié)果，合適性受到挑戰(zhàn)，不予改正，甚至連最根本的企業(yè)文化認同都出現(xiàn)了問題，那是要“下課”的。畢竟，無論是多么優(yōu)秀的人，不愿意在你這里發(fā)光是勉強不來的。

3.4 氛圍業(yè)績都好-健康長久的好

氛圍和業(yè)績都好，好氛圍讓大家工作happy，好業(yè)績?yōu)槠髽I(yè)帶來增益，企業(yè)happy，員工的收入happy，從而繼續(xù)為公司產(chǎn)出好業(yè)績。如此，在優(yōu)秀的氛圍中，大家相互促進成長，為企業(yè)發(fā)展帶來更多健康長久的增益，這才是我們團隊管理的持續(xù)追求。

四、OKR直指“管理本質(zhì)”之路

西方管理學大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過，管理的本質(zhì)就是最大限度地激發(fā)和釋放他人的善意。

大家仔細看“管理”二字，分開解讀就是“管”和“理”。其中“管”偏于實際工作，可以初步理解為“分配任務”、“確保人崗匹配”、“傳遞目標”、“績效評估”等硬性指標；“理”則偏于軟性環(huán)境，可以分解為“理順關系”、“激發(fā)善意”、“溝通”、“培養(yǎng)接班人”、“拉齊認知”、“引導理念”、“核心價值觀一致”等等。因而，管理是需要軟硬屬性兼顧的，只有軟性指標和硬性指標都做到一定程度，才能真正激發(fā)員工。

那么，在實際管理中，我們究竟會如何激發(fā)員工的善意呢？

在職場中，大部分人選擇工作是基于“求名求利求本事”的核心思維來參加工作的。倘若您的策略能同時滿足這“三求”，員工的善意自然就能得到不同程度的激發(fā)，您的管理才能如魚得水。在我們看來，求本事，表現(xiàn)為個人能力得到成長，能力強化之后，如果能激發(fā)員工的主動性，大家就能做出更好的績效，只要績效評價體系不存在問題，“名和利”都是水到渠成的。

以我們企業(yè)文化的使命為例，我們要保持企業(yè)的健康長久，就需要四個利益相關方“用戶、員工、伙伴、股東”平衡。核心方面，我們需要踐行公司的文化理念，以用戶為導向，為用戶提供極致的產(chǎn)品和服務，讓用戶滿意。用戶滿意，則企業(yè)的營收會健康穩(wěn)定，最終，分給合作伙伴、股東、員工的回報就會高于預期，從而實現(xiàn)四個利益相關方的共贏。大家都滿意，我們就能繼續(xù)堅持以用戶為導向，踐行文化，繼續(xù)做出令用戶滿意的產(chǎn)品。

同樣，團隊管理中，我們釋放和激發(fā)員工善意的最佳方式就是讓員工在一個高效自驅(qū)的環(huán)境中，持續(xù)成長，積極探索，做出令團隊更滿意的業(yè)績，獲得超出自己預期的回報。因而，營造自驅(qū)的環(huán)境、挖掘員工的潛力、合理評估員工的業(yè)績，對管理都是至關重要的。

下面，介紹下我們?nèi)齻€釋放和激發(fā)善意的主要思路。

4.1 營造積極文化，員工自驅(qū)成長

讓員工得到成長，做出更多業(yè)績，實現(xiàn)雙贏，才是培養(yǎng)團隊的最佳方法。要想做到這一點，離不開積極氛圍的引導。一方面，我們需要適度放權(quán)，充分信任，讓看得見炮火的兄弟有一定的自主決策權(quán)，讓員工有機會自驅(qū)成長；另一方面，我們需要加強理念引導，大家核心價值觀和理念一致，認知水平足夠，并且愿意成長，愿意釋放善意，我們才能讓自己的放權(quán)和信任得到更有效反饋。

大家的核心思路一致，做出的決策就不會出現(xiàn)太大的偏差，才能在眾多方案中選出最符合企業(yè)文化的正確決策。經(jīng)過一段時間的放權(quán)之后，團隊成員輸出能力才能得到增長。當然，關于氛圍營造我們在上文中已經(jīng)有非常詳細的論述，這里主要是講述積極氛圍對員工“釋放善意”的牽引作用。

就像稻盛和夫?qū)ⅰ熬刺鞇廴恕狈顬榫┐缮缬?。依循自然之理、人間正道，與人為善，堅持正確的做人之道；摒棄私欲，體恤他人，保持利他之心。也如孟子“愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之”。他們都是從心出發(fā)，以心為本，為他人創(chuàng)造價值。以一致的理念出發(fā)，大家在這樣的氛圍中成長，受同樣的文化熏陶，做出的決策必然不會相差太大，此時，是哪位領導在決策還是員工在決策都已經(jīng)不那么重要了，思考和踐行文化的程度才是大家的立身之本。大家的核心決策一致，領導層才能真正做到繼續(xù)放權(quán)，如此，員工才能在文化踐行和理念強化中自驅(qū)成長。

看到很多人在疑惑在討論，“vivo成功的秘訣是什么？”、“vivo的核心競爭力是什么？”。殊不知，企業(yè)文化，也就是團隊氛圍的底層邏輯才是我們的成功秘訣，才是我們企業(yè)的立命之本?；谄髽I(yè)文化影響的一代代vivo人，基因里都透露著相同的理念，“本分”植入心間，“長期主義”是大家共同追求的“大道”，這不是洗腦，這就是大家共同的價值觀，共同的追求。因為，不合適的人是難以在這樣一個環(huán)境待太久的。

4.2 合理評估業(yè)績，不辜負每份付出

優(yōu)秀的員工不是考核出來的，而是培養(yǎng)出來的。通過對業(yè)績的探索，我們也提出了一套適用于我們自己OKR施行的“考核與OKR弱關聯(lián)”體系，沒有KPI，只是評定大家的業(yè)績和貢獻。就像網(wǎng)飛一樣，他們放棄了“考核+提成”的方式，相較于KPI的分數(shù)，他們更在意的是釋放員工的善意。我們的核心思路也是如此，放棄傳統(tǒng)KPI式的績效評定，減少內(nèi)卷，只有大家一起外拓，把團隊的貢獻蛋糕做大，為公司獲得更多產(chǎn)出，才能拿到更好的結(jié)果，大家的總體收益才能越高，并且打消了員工在薪酬考核方面的計算和攀比，從根源上避免了因為利益不均而可能產(chǎn)生的“部落效應”、“派系林立”。

當某員工做出了一項不錯的貢獻，我們會用激勵系統(tǒng)記錄他在這件事中的付出與業(yè)績。有的人是做的苦勞，有的人是做的功勞，我們都會記錄下來。與我們文化理念一致的，大家都高度認可的，會得到更多的激勵機會，繼而持續(xù)鼓勵大家發(fā)現(xiàn)更多與團隊理念和認知層一致的新方向。另外，你也可以持續(xù)探索自己感興趣的未知方向，方向大家不認可，但是理念一致，也能得到團隊的廣泛支持。

4.3 構(gòu)建信任渠道，破除管理階層

管理的本質(zhì)是建立在組織信任上，相互信任，才能更多的激發(fā)善意。很多企業(yè)經(jīng)營發(fā)展出現(xiàn)了問題，各種小團體小組織不斷，誰跟誰一派系，這就是信任出了問題。

一個信任出現(xiàn)問題的團隊，絕大多數(shù)都是因為利益分配出現(xiàn)問題。因私忘公，層層加碼，小團隊之間，誰也不服誰，誰也不理誰。最終，很多可以一起解決的問題，都各自建設自己的團隊去解決，內(nèi)卷不斷，耗盡了企業(yè)精氣神。

海底撈最大限度的信任員工，提出企業(yè)要用的不是員工的手，而是員工的腦。他們以愛為他們共同的理念和文化的起點，從心出發(fā)，關愛員工跟關愛家人一樣。最終，同事與同事之間也不需要拉幫結(jié)派，相互幫助、相互學習，減少內(nèi)耗，才能給他們的企業(yè)帶來出難以想象的活力。

4.3.1 共通的理念，才能破除管理階層

我們的企業(yè)核心價值觀里其實是有“團隊”，而且團隊的一個核心解讀就是小團隊利益服從大團隊利益，意思就是在大團隊利益面前，是沒有小團隊的，這個核心價值觀就是用于解決各自擁有小團隊，利益分化的問題。而且，我們的另一個核心價值觀“本分”，這個價值觀有一層釋義是基于佛教因果律來理解的，“埋頭種因，果水到渠成”；另一層釋義是“做正確的事情，并把事情做正確”，那么，什么是正確的事情呢？這就要看我們企業(yè)的愿景和使命了。在這兩個核心價值觀的帶領下，我們的小團體思維自然會大幅度減少。

眾所周知的阿里巴巴，其文化推行也是非常強大的。而且阿里為了破除管理階層的問題，想出了“花名”這一絕妙招式。本來大家見到上級都要喊“xx哥”、“xx總”、“xx老板”，因為在中國直呼對方名諱大部分還難以做到，特別是對領導，而有了花名之后，這種階層概念一下就被打破了，大家可以直接稱呼對方花名，對方也樂于接受。不過，通過阿里的團隊文化“8授”也可以看出，雖然最后“授人以宇”有帶領大家探索宇宙奧秘和提升意識形態(tài)的意思，但是其文化中并沒有對“人性”、“心靈”部分的篩選和要求。像騰訊的“正直”，vivo的“本分”，比亞迪的“務實”，這些公司的企業(yè)文化里都對人本身有一定的要求，不符合文化理念的人，在合適性上會做一定的篩選。

4.3.2 管理層身體力行，才能構(gòu)建組織信任

你肯定想像不到，我們的管理層，從高層總裁到底層管理人員，很多人踐行企業(yè)文化都是烙印在骨子里的。在這樣的一個團隊氛圍下，大家的信任關系在關鍵時刻會顯現(xiàn)出來，幫助企業(yè)的員工和決策層做出一個又一個正確的決策。

比如，我們要申請一項大獎，我們會問一下管理層，是否需要加上他們的名字甚至更上一層管理者的名字。然而，在我們公司，無論是產(chǎn)品還是開發(fā)，甚至其他協(xié)助團隊，他們一致的結(jié)論都是，這個事情是誰做的就寫誰。不存在任何“簽名搶功勞的現(xiàn)象”，大家都由內(nèi)而外散發(fā)出來的“本分”讓我們深受感觸。而且，一旦出現(xiàn)問題，郵件中被罰的最嚴重的反而是管理層，上至副總裁，下到各個部長、組長，甚至我們總裁也會在年會上反省和審視“企業(yè)文化踐行的初心”，由此可見我們企業(yè)文化踐行的程度。

五、總結(jié)

現(xiàn)在，我們已經(jīng)把我們OKR的致勝法寶告訴大家了，也給大家介紹了我們“以OKR之名行管理之實”的核心思路。我們主張以氛圍和業(yè)績雙輪驅(qū)動，驅(qū)動團隊的人和事都充分運作起來，以OKR的組織形式帶動團隊氛圍發(fā)展，導向團隊業(yè)績增長，繼而帶領團隊“守正出奇”。

那么，如果需要您來設計貴公司的“氛圍理念”“、企業(yè)文化”，您會考慮以哪些核心要素作為您的企業(yè)文化核心呢？“注重拼搏的狼性文化”、“注重才華的精英文化”、“注重忠誠的互助文化”、“注重KPI式的強管制文化”、“注重務實的技術(shù)實干文化”等等。您的選擇，將會直接或者間接影響團隊氛圍的走向。

下文，我們將會詳細論述我們在建設氛圍和業(yè)績導向方面的實踐，如果您對此感興趣，歡迎繼續(xù)關注和閱讀后續(xù)內(nèi)容。