創(chuàng)業(yè)不是一件簡單的事情，創(chuàng)業(yè)前的準備有時能決定創(chuàng)業(yè)的成敗，身為技術(shù)人，在創(chuàng)業(yè)之前，都需要做哪些準備呢？6月4日，在由51CTO高招主辦的“CTO訓(xùn)練營第六課：技術(shù)創(chuàng)業(yè)者的故事”活動上，將門CTO沈強，做了主題為“技術(shù)創(chuàng)業(yè)前的幾件事”的分享。

【講師簡介】

將門聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO。創(chuàng)業(yè)之前，他是微軟創(chuàng)投加速器的創(chuàng)始團隊成員及CTO，主要負責(zé)微軟創(chuàng)投加速器在中國的技術(shù)策略與方向，加速器在三年內(nèi)呈現(xiàn)了清 晰的“以技術(shù)創(chuàng)新”為主的特色。在126家被孵企業(yè)中，超過70%為企業(yè)級的服務(wù)創(chuàng)新。他還曾在諾基亞公司擔任中國互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)***架構(gòu)師，負責(zé)諾基亞在中 國地區(qū)移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)總體架構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃與實施。在他的職業(yè)經(jīng)歷中，他所創(chuàng)建的業(yè)務(wù)累計服務(wù)于近5億用戶。

沈強從問初心、想清事、找到人、融到錢四個方面來講述技術(shù)人創(chuàng)業(yè)之前需要做的準備。

一、問初心

***件事情，得想清楚，我們創(chuàng)業(yè)的目的是干什么，我們是為什么出來做創(chuàng)業(yè)，事實上，踏上這一條路，是一個很長的長跑的過程，可能需要不停的救火，比如人手不夠，客戶關(guān)系搞不好，產(chǎn)品出現(xiàn)故障等等，這對于創(chuàng)業(yè)者來說是個極大的歷練。

    創(chuàng)業(yè)的過程，即使自己經(jīng)常處于崩潰的邊緣，但是當你面對自己內(nèi)部員工、外部客戶或者投資者的時候，必須要表現(xiàn)堅強，要讓他們看到，很光明的未來。為什么要去承受這樣的一些？因為走上創(chuàng)業(yè)這條路之后，就有一個永遠放不下的責(zé)任，有對團隊的責(zé)任，對投資者的責(zé)任，也有對客戶的責(zé)任。

二、想清事

在開始技術(shù)創(chuàng)業(yè)之后，技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)和管理者幾項工作，往往是技術(shù)創(chuàng)業(yè)者的坎。怎樣跨過這幾個坎是技術(shù)創(chuàng)業(yè)者必須要思考清楚的。

創(chuàng)業(yè)者的初期，一般來講都是產(chǎn)品驅(qū)動的，我們做一個好的產(chǎn)品，必須要規(guī)劃產(chǎn)品和市場的匹配程度，我們是不是真正的了解我們的客戶和我們的用戶？客戶是給我們付錢的人，用戶是使用我們產(chǎn)品的人，在2C的場合中，兩者往往是一樣的，但是在2B場合里面，客戶和用戶往往是分開的，那我們?yōu)楦跺X的人，有沒有解決他們的問題？我們?yōu)橛梦覀儺a(chǎn)品的人，有沒有解決他的問題，這就是產(chǎn)品市場的匹配度。

當我們有技術(shù)有產(chǎn)品之后，還需要商業(yè)這個環(huán)節(jié)，而商業(yè)對于2C和2B的能力要求是很不一樣的。對于2C來講的話，很重要的是運營及市場。而對于2B的創(chuàng)業(yè)來講，往往最難突破的一個檻，是銷售。因為2B的客戶，個性化會比較強一點，而且銷售成本、銷售周期也都會比較長一點，尤其是涉及到組織決策。想要解決這個問題，一方面是自己的團隊能力增強，第二個是與之相關(guān)的合作伙伴的能力增強，包括市場關(guān)鍵資源、獲取成本控制等等。

面對不斷變化的競爭環(huán)境、技術(shù)環(huán)境，需要不停的去調(diào)整戰(zhàn)略，怎樣不停的去調(diào)整市場策略、銷售策略、合作伙伴的策略？能不能管好自己的團隊？尤其是團隊超越一百人以上以后，對于創(chuàng)業(yè)者的要求，其實上了一個更高的臺階。有的人是適合在前面做事，不適合到后面帶大的團隊的。這些內(nèi)容都是需要去做深入的思考。

三、找到人

我們自己在構(gòu)建初始團隊的時候，會有幾個方面考量。***個，我們到底要幾個人合伙開始來干？我們能夠配得上創(chuàng)始人的，一定是把我們要做的項目，當成是事業(yè)，而不是一個機會主義者。創(chuàng)始人如果比較多的話，會有幾個問題，一個是決策效率比較低，二是股份容易被稀釋，創(chuàng)始人控盤的能力就會弱一點點。一般來說，兩到三個聯(lián)合創(chuàng)始人是比較合適的選擇。而兩到三個聯(lián)合創(chuàng)始人，都需要什么樣的特質(zhì)呢？***個是技能是互補的，另外大家要有一樣的道德水平和價值觀念。第三就是做事的方式，對于產(chǎn)品開發(fā)的方式，推進的步驟、節(jié)奏的感覺，大家能夠比較謹慎。

在做創(chuàng)投的過程中，可以看到很多團隊，早期一起做事的都是聯(lián)合創(chuàng)始人，這其實是需要來考慮的。***，這對他來講是不是一個事業(yè)？當然是為什么原因結(jié)合在一起，這點是特別重要的。聯(lián)合創(chuàng)始人應(yīng)該是一個理性的決策，他是不是能夠跟著你去長跑？其實這里有很多藝術(shù)，就是你怎么樣去判斷這個人，怎么樣去跟他溝通，了解他的真正內(nèi)心的出發(fā)點，是一個什么樣的出發(fā)點，就變得很關(guān)鍵。聯(lián)合創(chuàng)始人，其實不適合隨便的給出去。

第二，我們在組建團隊的時候，也許不一定能夠找到很***的團隊組合，大家做事和思想觀念方式會有很多不一樣的地方，但是少量的沖突對團隊來講，其實是促進我們思維的多元化，看問題的角度多元化。但是方向太多元化了以后，毫無疑問會降低效率。這就要求在組建團隊的時候，要有一個相對應(yīng)的可以把這些人凝結(jié)在一起的機制。

四、融到錢

融資最重要的問題，我們?yōu)槭裁匆谫Y？從自己對未來創(chuàng)造財富的分配權(quán)上面來講，當然自己去發(fā)展，會能夠擁有***的控制權(quán)和所有權(quán)，但是時間是最寶貴的東西，我們外部的投資還是想要贏取發(fā)展的時間。

引入風(fēng)險投資，有弊端，卻能為創(chuàng)業(yè)爭取到時間。引入風(fēng)險投資后，你自己的控制力和稀釋，會受到影響，但是會能爭取到很多時間，對于創(chuàng)業(yè)早期來講，時間是相當關(guān)鍵的。而在融資的時候，經(jīng)常會需要和投資人打交道，一般來講，天使投資的時候，就是看團隊，大家看你賣一個什么樣的夢想，你有一個什么樣的團隊組合，這個團隊的人靠不靠譜，這些人是不是真的能夠去把他說的故事，能夠去做出來？很多是一個主觀上面的判斷。在國內(nèi)來講，早期的時候，你構(gòu)建的這個團隊，或者是說你能夠找到有成功的交付產(chǎn)品經(jīng)驗的，或者是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，或者能夠幫助你來建立一個更高視野，比如說具有國際化視野的的合作伙伴的話，對早期的天使投資人，確實是有好處的。

做好12-18個月的融資儲備期。投前估值和投后估值，其實都不重要，真正重要的是投后估值減投前估值，就是真正你拿到多少錢，就決定你能夠奔跑多長時間。我們一般建議，在做融資的時候，要給自己做好12個月到18個月的儲備期。每一輪融資至少要提前六個月開始跑，這是相對來講會是比較可靠的一種做法。然后隨著每一輪融資進來，你的股權(quán)會被稀釋，此時每個創(chuàng)業(yè)者還需要去考慮好的一個問題，就是要在適當?shù)臅r間，要去設(shè)置員工的期權(quán)池。

設(shè)置員工的期權(quán)池。員工的期權(quán)池，也會稀釋股份，這里有兩種做法：一種是說投資者連同大家等份額的稀釋。第二種，投資人不允許稀釋自己的股權(quán)占比，就只能稀釋自己創(chuàng)始團隊的股份。這種情況就需要跟投資人，在投資之前做溝通，就是未來會有的員工期權(quán)池的設(shè)置，是否會影響到他的已經(jīng)投入的所占的股權(quán)占比。

清算優(yōu)先權(quán)。另外，就是機構(gòu)投資者都會有清算優(yōu)先權(quán)，清算優(yōu)先權(quán)，基本上就是我們在接受一筆投資的時候會有一個條款說明：在分錢的時候是按照什么樣的方法來。這種清算也許是因為發(fā)生并購或者退出，也可能是要你上市，或者因為我投資周期到了，需要把股份變現(xiàn)。假設(shè)說創(chuàng)始人占60%的股份，經(jīng)過一輪一輪稀釋以后，占40%、30%，那么是不是最終真正能夠擁有30%呢？答案其實是NO，因為真正去做清算的時候，后面的投資者，因為一般來講都是以優(yōu)先股的方式來做投入，所以優(yōu)先股的方式，是說我把我的這個錢投給你，那么需要有一個股息，承諾的***股息，比如說8%、10%，不管你虧了，賺了，每一年***的保本要有一個這樣的回報。然后我們在有爭執(zhí)的部分，再在爭執(zhí)里面分。有可能，D輪的人先把錢拿走了，C輪的再拿走，到創(chuàng)始人這里的話，你有可能是什么都沒有，這是很可能發(fā)生的情況，其實是取決于到后面，你自己創(chuàng)造的可分部分有多少。

融多少？其實最重要的有幾個要素：首先最核心的問題是我需要多少。融資也不是融的越多越好，融多了，對股權(quán)就會稀釋的多，身為創(chuàng)始人的掌控力就會下降。如果認為自己是未來高速發(fā)展，有期望前景的公司，我們肯定會珍惜自己每一個百分點，甚至百分之一、百分之零點一的股份。我們需要知道在未來的12到18個月里面，我要做哪些事情，我的產(chǎn)品開發(fā)是需要一個什么樣的進展，能夠算出來人員的成本是多少，要有多少市場預(yù)算，會有一些什么的銷售成本。然后，給自己留一定的余量。

第二個，做計劃的時候?qū)ψ约阂幸粋€價值水平的估計，那可能跟投資者不一定能夠達成一致，那這時候怎么辦？其實對于創(chuàng)業(yè)者來講，時間是最關(guān)鍵的，估值金額稍微在幅度里面的，就不要太糾結(jié)。

總結(jié)

在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)大環(huán)境下，技術(shù)人創(chuàng)業(yè)面臨極大的機遇，創(chuàng)業(yè)之前，要想清楚創(chuàng)業(yè)的目的是什么，要做的事情到底有沒有市場和用戶，應(yīng)該找怎樣的人組成初期團隊，以及怎樣融資這四件事情，做好創(chuàng)業(yè)之前的準備，有助于提高成功的幾率。

CTO訓(xùn)練營是51CTO高招旗下，面向中高端技術(shù)管理人才，提供技術(shù)和管理的學(xué)習(xí)以及人脈和資源平臺。第二季CTO訓(xùn)練營課程內(nèi)容參照CTO勝任能力以及延展能力設(shè)計，包含技術(shù)與架構(gòu)、技術(shù)與管理、商業(yè)運營、敏捷個人管理4大模塊，16個必修課題，聘請一線互聯(lián)網(wǎng)平臺CTO擔任導(dǎo)師，以封閉式學(xué)習(xí)為主， 輔以名企游學(xué)。完成為期12天的課程學(xué)習(xí)之后，參與畢業(yè)典禮，輔修學(xué)分，完成結(jié)業(yè)。