前些天，有幾個(gè)網(wǎng)友找我談績(jī)效考核的事，都是在績(jī)效上被差評(píng)的朋友。在大致了解情況后，我發(fā)現(xiàn)他們感到沮喪和郁悶的原因，不全是自己沒(méi)有做好事情。

他們對(duì)于自己沒(méi)有做好公司交給的事，一方面，持一些疑義，因?yàn)槲液苊黠@地感到他們和公司對(duì)一件是否做好的標(biāo)準(zhǔn)定義有誤差；另一方面，他們對(duì)于自己的工作上的問(wèn)題也承認(rèn)。

不過(guò)，讓他們更多感到沮喪的原因則是，公司、經(jīng)理或 HR 和他們的談話，讓他們感覺(jué)整個(gè)人都被完全否定了，甚至有一種被批斗的感覺(jué)。這個(gè)感覺(jué)實(shí)在是太糟糕了。

因?yàn)槲乙灿邢嗨频慕?jīng)歷，所以，我想在這里寫(xiě)下一篇文章，談?wù)勛约旱膶?duì)一些績(jī)效考核的感受。

先放出我的兩個(gè)觀點(diǎn)：

• 制定目標(biāo)和績(jī)效，目的不是用來(lái)考核人的，而是用來(lái)改善提高組織和人員業(yè)績(jī)和效率的。
• 人是復(fù)雜的，人是有狀態(tài)波動(dòng)的，任何時(shí)候都不應(yīng)該輕易否定人，績(jī)效考核應(yīng)該考核的是事情，而不是人。

我個(gè)人比較堅(jiān)持的認(rèn)為——績(jī)效分應(yīng)該打給項(xiàng)目，打給產(chǎn)品，打給部門(mén)，打給代碼，而不是打給人。

然而現(xiàn)在的管理體制基本上都是打給人，而很多根本不擅長(zhǎng)管理的經(jīng)理和 HR 以及很多不會(huì)獨(dú)立思考的吃瓜群眾基本上都會(huì)把矛頭指向個(gè)人，所以，當(dāng)然會(huì)有開(kāi)批斗會(huì)的感覺(jué)。

為了講清楚我的上述觀點(diǎn)，請(qǐng)讓我先鋪墊一下，先說(shuō)幾個(gè)例子吧：

• 蘇步青同學(xué)在小學(xué)時(shí)成績(jī)很糟糕，全班倒數(shù)第一。
• 華羅庚同學(xué)上學(xué)時(shí)數(shù)學(xué)還考不及格，要不是王維克老師的鼓勵(lì)并讓他愛(ài)上了數(shù)學(xué)，他可能也就完全埋沒(méi)了。
• 鄭淵潔上學(xué)時(shí)，老師要求寫(xiě)《早起的鳥(niǎo)有蟲(chóng)子吃》，鄭淵潔唱反調(diào)寫(xiě)《早起的蟲(chóng)子被鳥(niǎo)吃》，再加上數(shù)學(xué)老師發(fā)難，于是被開(kāi)除了。從此鄭淵潔沒(méi)有上過(guò)一天學(xué)。
• 列夫爾斯泰大貴族出身，2 歲喪母，9 歲喪父，16 歲上大學(xué)，大學(xué)三年級(jí)自動(dòng)退學(xué)回家進(jìn)行改革。在青年時(shí)期不好好讀書(shū)，考試不及格，留級(jí)。他賭博、借債、鬼混……

這樣的例子太多了，我從另一個(gè)方面舉幾個(gè)體育運(yùn)動(dòng)相關(guān)的例子，可能年輕的朋友都不知道，可以問(wèn)問(wèn)你們的父母。

80 年代，中國(guó)有一批非常優(yōu)秀的體育運(yùn)動(dòng)員，比如：體操王子李寧，打破過(guò)世界跳高記錄的朱建華，還有乒乓球世界冠軍馬文革，還有羽毛球世界冠軍趙建華，記得有一年參加世界比賽，他們?nèi)斄?，而且輸?shù)倪€很慘。

于是國(guó)內(nèi)的一些媒體和民眾開(kāi)始罵他們，甚至說(shuō)他們是民族的敗類、恥辱，還有很多人找上門(mén)要教訓(xùn)他們……

如果我們把績(jī)效分比做在學(xué)校里的考試分，那么你是否會(huì)和我一樣認(rèn)為，考試的成績(jī)只能代表這個(gè)人對(duì)這些知識(shí)點(diǎn)的掌握或理解，而且僅僅在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，根本不代表這個(gè)人根本就不行，更不代表他一直不行。

因?yàn)閽炜铺啾粚W(xué)校開(kāi)除的同學(xué)，并不見(jiàn)得這些人在社會(huì)上就無(wú)活生活下去，反而，他們中的有些人可能會(huì)比考試成績(jī)好的人還活得好。不是么？這樣的例子在我們身邊還少嗎？

所以，當(dāng)我看到某 HR 說(shuō)某老員工——“他今天要不自己離開(kāi)，未來(lái)一年也一定會(huì)因?yàn)榭?jī)效問(wèn)題而被公司開(kāi)了的”，除了感到居然有人類可以預(yù)知他人未來(lái)的可笑之外，我感到是一種悲哀，一種管理體制上的悲哀。

我感到了在這 HR 考評(píng)背后一股非常強(qiáng)的暗流和不可見(jiàn)的力量讓她干出了這樣一件匪夷所思的事。

好些公司還考評(píng)價(jià)值觀，價(jià)值觀無(wú)可厚非，我覺(jué)得一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀是非常必要的，但是考核價(jià)值觀是件非常危險(xiǎn)的事情。

這個(gè)世界上和傳統(tǒng)勢(shì)力唱反調(diào)的人實(shí)在是太多了，而被定性為價(jià)值觀有問(wèn)題被迫害的人也是多了去了。

被批斗被侮辱被毒打的老舍；因?yàn)橥詰賳?wèn)題，被迫害而自殺的圖靈；因?yàn)椴煌饨虝?huì)觀點(diǎn)被監(jiān)禁 8 年都不愿意放棄自己的信仰最終被燒死的布魯諾......

這樣的事情已經(jīng)夠多了，新的時(shí)代里不應(yīng)該再發(fā)生這樣的事了，無(wú)論大小。

考核價(jià)值觀最大的問(wèn)題就是非常容易的上綱上線，也非常容易的被制造政治斗爭(zhēng)，也非常容易的扼殺各種不同思想，老實(shí)說(shuō)，這從很大程度上是一種洗腦的手段——通過(guò)對(duì)人制造一種緊張或恐懼而達(dá)到控制思想的目的。

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對(duì)公司和管理者想說(shuō)的話

下面我來(lái)談?wù)効?jī)效考核我的一些觀點(diǎn)。在談這個(gè)觀點(diǎn)前，你可以移步看一下這篇新聞報(bào)道——《績(jī)效主義毀了索尼》。

而近年來(lái)，“放棄績(jī)效考核”的斗爭(zhēng)已經(jīng)從科技企業(yè)中的 Adobe、戴爾、微軟、亞馬遜，席卷到德勤、埃森哲、普華永道等咨詢服務(wù)類企業(yè)。

甚至通用電氣（GE）——曾經(jīng)的績(jī)效管理的鼻祖，也宣布拋棄正式的年度績(jī)效考核。

2016 年，騰訊的張小龍對(duì)微信事業(yè)群發(fā)出“警惕 KPI”的呼聲；李彥宏在內(nèi)部信中將百度的掉隊(duì)歸咎于“從管理層到員工對(duì)短期 KPI 的追逐”。

雷軍干脆宣布小米“繼續(xù)堅(jiān)持‘去 KPI’的戰(zhàn)略，放下包袱，解掉繩索，開(kāi)開(kāi)心心地做事。”；王石也在個(gè)人微博中感慨：“績(jī)效主義像企業(yè)的膿包”。

績(jī)效考核在本質(zhì)上就是像學(xué)校教育以分?jǐn)?shù)論英雄，而忽略員工的成長(zhǎng)和素質(zhì)教育是一個(gè)道理。

當(dāng)學(xué)生和老師只關(guān)注考試分?jǐn)?shù)時(shí)，而只有考試分?jǐn)?shù)來(lái)評(píng)價(jià)老師和學(xué)生的優(yōu)良中差時(shí)，老師和學(xué)生就會(huì)開(kāi)始使用一些非常形式的方式來(lái)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，比如：死記硬被，記套路，題海戰(zhàn)術(shù)......

而學(xué)習(xí)的能力的考評(píng)徹底地淪為了一種形式主義。反而，分?jǐn)?shù)考的越高，腦子越死。（注：美國(guó)現(xiàn)行教育是不允許通過(guò)學(xué)生考試成績(jī)來(lái)評(píng)價(jià)老師的能力的）

近幾年來(lái)，一些大公司開(kāi)始使用 OKR，但是在實(shí)踐過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)好些公司用 OKR，本質(zhì)上還是 KPI。

因?yàn)?OKR 里面有一個(gè) Key Result，用來(lái)衡量  Objectives 的結(jié)果指標(biāo)。于是，使用者習(xí)慣性的設(shè)置上了 KPI。

我個(gè)人認(rèn)為 OKR 有三個(gè)非常大的特性：

• 由員工提出。
• 以目標(biāo)為導(dǎo)向。
• 全員共享。

舉個(gè)例子，OKR 可能會(huì)是制定成下面這個(gè)樣子的：

• Objectives：增強(qiáng)用戶體驗(yàn)。
• Key Results：用戶操作步驟減少 20% 以上，客服減少 40% 以上工單，用戶 99.9% 的系統(tǒng)操作的響應(yīng)時(shí)間為 100ms 以下。

然后，把這個(gè)目標(biāo)分解給產(chǎn)品、用戶體驗(yàn)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)，形成子的 Objectives 并關(guān)連上相應(yīng)的父級(jí)的 Key Result。

比如，產(chǎn)品部門(mén)定義的 Objectives：

• 優(yōu)化注冊(cè)流程，減少 2 個(gè)步驟。
• 優(yōu)化紅包算法，讓用戶更容易理解。
• 提高商品質(zhì)量，減少用戶投訴。

后端技術(shù)團(tuán)隊(duì)定義的 Objectives：

• 定義 SLA 以及相關(guān)監(jiān)控指標(biāo)。
• 自動(dòng)化運(yùn)維，減少故障恢復(fù)時(shí)間。
• 提高性能，吞吐量在 xxx qps 下的 99.9% 的響應(yīng)時(shí)間為 xx ms......

這個(gè) Objective 會(huì)從公司最高層一直分解到一線員工，信息完全透明，每個(gè)人都可以看到所有人被分解到的目標(biāo)，每個(gè)人都知道自己在為什么樣的目標(biāo)而奮斗。

而每個(gè)人也可以質(zhì)疑，改進(jìn)，建議調(diào)整最高層的目標(biāo)和方向。而不是領(lǐng)到的是被層層消化過(guò)的變味的二手，三手甚至四五手的信息。

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而 KPI 最大的問(wèn)題就是用 OKR 里的 Key Results 拿來(lái)當(dāng)目標(biāo)，從而導(dǎo)致員工只知道要做什么，不知道為什么，不能理解目標(biāo)，工作也就成了實(shí)實(shí)在在的應(yīng)付！

松下公司早在 1933 年，就召集 168 名員工，把松下未來(lái) 250 年的遠(yuǎn)景規(guī)劃目標(biāo)公布于眾，從 1956 年開(kāi)始，就定期宣布并解讀自身的“五年計(jì)劃”，幫助每位員工的目光從眼前的短期利益移開(kāi)，樹(shù)立自己的理想和目標(biāo)，也促進(jìn)了松下的可持續(xù)性發(fā)展。

然而，今時(shí)不同往昔，隨著產(chǎn)品周期的不斷縮減、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持續(xù)涌入、高新技術(shù)的頻頻迭代，企業(yè)的戰(zhàn)略的變化與調(diào)整變得更加頻繁，朝令夕改的經(jīng)營(yíng)策略已經(jīng)成為兵家常態(tài)。

在這一過(guò)程中，有多少員工了解調(diào)整之后的戰(zhàn)略呢？員工的績(jī)效指標(biāo)又根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整多少次了呢？

KPI 本身是一種被動(dòng)的、后置的考察，在工作完成之后考察員工的行為是否符合標(biāo)準(zhǔn)。

因此，員工對(duì)于公司的目標(biāo)漠不關(guān)心，只關(guān)心自己的 KPI，因?yàn)檫@才是自己的最大的利益。

為了達(dá)到 KPI，有的員工開(kāi)始不思考，并使用一些簡(jiǎn)單粗暴的玩法，其實(shí)這樣既害了公司，也害了自己。自己的成長(zhǎng)和進(jìn)步也因?yàn)閺?qiáng)大的 KPI 而拋在了腦后。

當(dāng)然，KPI 績(jī)效考核一般來(lái)說(shuō)，不一定會(huì)毀掉公司的，相反，對(duì)于喜歡使用蠻力的勞動(dòng)密集型的公司來(lái)說(shuō)，可能還有所幫助。

然而，KPI 毀掉的一定是團(tuán)隊(duì)的文化和團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)精神，以及創(chuàng)新和對(duì)事業(yè)的熱情，甚至?xí)屍渲械娜耸?yīng)有的正常的判斷力（分不清充分和必要條件，分不清很多事的因果關(guān)系）。

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對(duì)職場(chǎng)人想說(shuō)的話

那么，對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，如何面對(duì)公司給自己的績(jī)效考核呢？如何面對(duì)他們的績(jī)效考核呢？

還是用學(xué)?？荚嚪?jǐn)?shù)來(lái)做對(duì)比，如果說(shuō)，用考試分?jǐn)?shù)論英雄，一個(gè)人考高分就是績(jī)效上的人才，考不及格的人就是人渣，這對(duì)嗎？

當(dāng)然不是。也許僅對(duì)于考試來(lái)說(shuō)可以把人分成三六九等，但是對(duì)于整個(gè)人生來(lái)說(shuō)，考試成績(jī)和一個(gè)人在這個(gè)社會(huì)里的的成就并沒(méi)有非常直接的因果關(guān)系。

面對(duì)現(xiàn)實(shí)的社會(huì)，最終很多成績(jī)好的人為成績(jī)差的人工作的例子也有很多很多了。

我想說(shuō)什么？我想說(shuō)的是——用一顆平常心來(lái)面對(duì)公司給你打的分?jǐn)?shù)，因?yàn)槟遣⒉淮砟愕恼麄€(gè)人生。

但是，你要用一顆非常嚴(yán)肅的心來(lái)面對(duì)自己的個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)，因?yàn)檫@才是真正需要認(rèn)真對(duì)待的事。

換句話說(shuō)，如果要給一個(gè)人打績(jī)效分，那不是由一個(gè)公司在一個(gè)短期的時(shí)間時(shí)打出來(lái)，而是由這個(gè)人在一個(gè)長(zhǎng)期的時(shí)間里所能達(dá)到的成就得出來(lái)的。

就像 WhatsApp 的聯(lián)合創(chuàng)始人 Brian Acton 在 2009 年時(shí)面試 Facebook 時(shí)沒(méi)有面試通過(guò)，然而在 5 年以后，他把自己創(chuàng)辦的公司以 190 億美元賣(mài)給了 FaceBook。

阿里巴巴的馬云不也一樣嗎？找工作各種被拒，開(kāi)辦的第一個(gè)公司成績(jī)也不好，20 年前，一堆人都說(shuō)馬云這也不行那也不行，然而，后面呢？

反過(guò)來(lái)說(shuō)，也有很多職業(yè)經(jīng)理人在公司里績(jī)效非常好，然后到了創(chuàng)業(yè)公司卻搞得非常的糟糕，這又說(shuō)明了什么呢？

這就像動(dòng)物一樣，有的動(dòng)物適合在水里生活，有的動(dòng)物適合在陸地上，魚(yú)在陸地上是無(wú)法生存的，你讓老虎去完成游泳的工作，你讓魚(yú)去完成鳥(niǎo)類的工作，你能考核到什么呢？

我們每個(gè)人都有適合自己的環(huán)境，找到適合自己的環(huán)境才是最關(guān)鍵的！與其去關(guān)注別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)，不如去尋找適合自己的環(huán)境。

所以，一個(gè)特定環(huán)境下的績(jī)效考核并不代表什么，而那些妄圖用績(jī)效考核去否定一個(gè)人的做法，或多或少就是“法西斯”或“紅衛(wèi)兵”的玩法。

好了！讓我們不要再說(shuō)績(jī)效考核了，讓我們回到，真正讓自己提高，讓自己成長(zhǎng)，讓自己的強(qiáng)的話題上來(lái)吧。

這里，我需要轉(zhuǎn)引一篇文章《Do the Right Thing, Wait to get fired》，文中提到《 Team Geek》這本書(shū)中的一句話：

做正確的事情，等著被開(kāi)除。

谷歌新員工(我們稱做“Nooglers”)經(jīng)常會(huì)問(wèn)我是如何讓自己做事這么高效的。我半開(kāi)玩笑的告訴他們這很簡(jiǎn)單：我選擇做正確的事情，為谷歌，為世界，然后回到座位上，等著被開(kāi)除。

如果沒(méi)有被開(kāi)除，那我就是做了正確的事情——為所有人。如果被開(kāi)除了，那選錯(cuò)了老板?？傊瑑煞矫?，我都是贏。這是我的職業(yè)發(fā)展策略。

注明一下：“做正確的事，等著被開(kāi)除”并不是一句雞湯，而是讓你變強(qiáng)大的話。因?yàn)閺?qiáng)者自強(qiáng)，只有強(qiáng)者才能追求真理，而不是委曲求全。

嗯，考試分?jǐn)?shù)不是關(guān)鍵，別人對(duì)你的評(píng)價(jià)也不是關(guān)鍵，自己有沒(méi)有成長(zhǎng)有沒(méi)有提高有沒(méi)有上一個(gè)臺(tái)階才是關(guān)鍵。

KPI 不是關(guān)鍵，OKR 也不是關(guān)鍵，有沒(méi)有在做正確的事，這才是關(guān)鍵！不是這樣嗎？

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總結(jié)

我大學(xué)四年級(jí)時(shí)，覺(jué)得馬上就要離開(kāi)學(xué)校了，當(dāng)時(shí)想干點(diǎn)以后再也沒(méi)有機(jī)會(huì)干的事。

想來(lái)想去，就是上學(xué)這么多年來(lái)，從來(lái)沒(méi)有不及格過(guò)，于是我任性了一把，掛了一個(gè)科，去補(bǔ)考了一下。

掛科的時(shí)候也收到一些同學(xué)的笑話，還有老師的批評(píng)，不過(guò)，這讓我感覺(jué)我的學(xué)校經(jīng)歷更完整了。因?yàn)?，這讓我在 22 歲的時(shí)候，就經(jīng)歷并大概明白了一些人生的道理。

從 1998 年工作到 2013 年來(lái)，就像一個(gè)好學(xué)生一樣，我從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)任何的工作績(jī)效問(wèn)題，反而還經(jīng)常在工作中成為標(biāo)杠型的人，然并卵，只有自己成長(zhǎng)才是最真實(shí)的感覺(jué)。

“做正確的事，等著被開(kāi)除”，這可能是我迄今為止在職場(chǎng)里做的最瘋狂也是最正確的事了。

因?yàn)椋@讓我有更多的經(jīng)歷，讓我從正確的事中得到提高，也讓我內(nèi)心變得越來(lái)越強(qiáng)大，也讓我找到了更具挑戰(zhàn)的事，更讓我對(duì)自己有更清楚的認(rèn)識(shí)。

最后，我知道一定會(huì)有人來(lái)懟我，所以，最后我還想留段話，留給那些還是想通過(guò)績(jī)效來(lái)否定人的人。

如果你對(duì)我的績(jī)效或技術(shù)能力有懷疑，沒(méi)問(wèn)題，那么希望你能做到下述我已做到的事，再來(lái)噴我，謝謝！

在你 40 歲，在父親病重，孩子上學(xué)問(wèn)題、房貸并未還清、你是全家唯一收入來(lái)源之類的中年危機(jī)的情況下，辭去你現(xiàn)在的工作，不加入任何一家公司，不用自己的任何一分錢(qián)積蓄，不要任何人的投資和幫助。只通過(guò)自己的技術(shù)能力，為別人解決相應(yīng)的技術(shù)難題（不做任何無(wú)技術(shù)含量的外包項(xiàng)目），來(lái)生存養(yǎng)家，并除了能照顧好自己的家人沒(méi)有降低自己的生活水平之外，還能再養(yǎng)活 3 個(gè)每人年薪 36 萬(wàn)元的工程師。

請(qǐng)問(wèn)這樣的績(jī)效能打個(gè)幾分呢？呵呵。當(dāng)然，不管怎么說(shuō)，我還有很多路要走，還有很多不足，我還要繼續(xù)努力。所以，我挑了一條對(duì)我來(lái)說(shuō)最難走的路，作死創(chuàng)業(yè)……