導(dǎo)語：CTO訓(xùn)練營第一季已經(jīng)圓滿收官，作為一個學(xué)習(xí)分享和社交的平臺，CTO訓(xùn)練營提供的不光是知識分享，還有一個屬于技術(shù)管理者的人脈圈子。結(jié)課之后，第一季學(xué)員提交了畢業(yè)設(shè)計，來對四個月以來的學(xué)習(xí)進(jìn)行總結(jié)與回顧，部分論文由CTO導(dǎo)師進(jìn)行點評和打分。

實驗室團(tuán)隊的組織架構(gòu)和績效考核 筍大偉　軟安科技副總經(jīng)理

我們公司背靠某高校實驗室，主要的“員工”是在讀研究生。我自己本人從該實驗室畢業(yè)，然后加入一家外企，在里面做了幾年了技術(shù)經(jīng)理，再后來又回來作為全職員工加入現(xiàn)在的公司。在 最近的一年多時間，跟很多學(xué)生一起打交道做項目，遇到了一些實驗室特有的困難與問題，在不停的踩坑與填坑中徘徊，從中也總結(jié)了一些經(jīng)驗。

每個科班出身混IT圈的人，幾乎都是從這樣的“搖籃”里孵化出來的，所以類似這樣的實驗室團(tuán)隊在IT圈想必也是一股不可忽視的力量。因此，我把有關(guān)實驗室的組織架構(gòu)和績效考核作為本次CTO訓(xùn)練營的畢業(yè)設(shè)計題目，把我自己觀察到的問題和一些解決思路拿出來跟大家探討，如有不足之處請大家討論指正。

先簡單介紹一下實驗室的現(xiàn)狀：

當(dāng)前研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊的組織形式為簡單的三層結(jié)構(gòu)：

 

• 技術(shù)負(fù)責(zé)人為實驗室技術(shù)帶頭人，負(fù)責(zé)項目總體把控，協(xié)調(diào)資源等。
• Team Lead層由實驗室老師、高年級博士、外聘技術(shù)人員組成。每個人負(fù)責(zé)帶領(lǐng)一個團(tuán)隊，每個團(tuán)隊負(fù)責(zé)一個項目或若干類似項目的研發(fā)與推進(jìn)。每個團(tuán)隊人數(shù)在3人~15人不等。
• 學(xué)生包括在讀博士、在讀碩士、高年級本科生等，總數(shù)維持在100人左右。

當(dāng)前的學(xué)生績效考核方式：

• 每個季度末對所有學(xué)生打分。分?jǐn)?shù)由各Team Lead提交給技術(shù)負(fù)責(zé)人，由技術(shù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一發(fā)布。
• 分?jǐn)?shù)分為A/B/C三檔。分別表示優(yōu)秀/良好/不合格。每個檔次的人數(shù)沒有固定比例，一般A檔在5%-15%之間。沒有明確的打分標(biāo)準(zhǔn)，一般根據(jù)項目的重要性、個人貢獻(xiàn)、工作量強(qiáng)度等方面綜合評定。
• 得到A檔的學(xué)生，在下個季度發(fā)放績效獎金，一般為工資的30%。得到B的學(xué)生沒有績效獎金。得到C的學(xué)生會被單獨約談，并在工作內(nèi)容方面進(jìn)行調(diào)整。

在對現(xiàn)行組織架構(gòu)和績效考核方式進(jìn)行剖析之前，有必要先對“實驗室”這樣一種組織的自身特點進(jìn)行一下介紹：

優(yōu)勢：

• 每年固定有大量的、有潛力的新鮮血液加入團(tuán)隊，在招人和新陳代謝方面沒有問題。
• 碩士培養(yǎng)期3年，博士至少5年，所以學(xué)生不會輕易“跳槽”。想想現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)市場，能有多少人在一家公司呆滿3年？
• Team Lead層基本保持穩(wěn)定。由于這一層由實驗室老師、高年級博士、外聘技術(shù)人員組成，所以穩(wěn)定性也比較好。

劣勢：

• 學(xué)生加入團(tuán)隊的時候都是“白紙”，需要投入大量的資源進(jìn)行培養(yǎng)。
• 既然是培養(yǎng)，就可能有兩個結(jié)果，培養(yǎng)成功/培養(yǎng)不成功。或者說的更準(zhǔn)確一些，培養(yǎng)出來有3種結(jié)果：優(yōu)秀的A級人才，合格的IT民工，不太合格的IT民工。在這其中，A級人才占比不高。
• 優(yōu)秀人才的激勵機(jī)制不足，上升通道狹窄。由于大家都是“同學(xué)”，所以無法在工資待遇上面有很大差異，導(dǎo)致獎金激勵政策方面無從下手。
• 對“不太合格的IT民工”沒有淘汰機(jī)制?？倳袠O少數(shù)的學(xué)生在能力和做事態(tài)度上存在問題，但因為有“學(xué)生”的身份，無法真正做到淘汰制。

綜合以上的背景情況和對“實驗室”的優(yōu)勢劣勢分析，我們接下來探討一下團(tuán)隊中的幾個問題，以及我對解決這些問題的一些思路。

• 組織架構(gòu)和人員管理方面，唯一的技術(shù)負(fù)責(zé)人壓力太大，中層的Team Lead權(quán)利和擔(dān)當(dāng)不足。

  上面提到過，位于中層的Team Lead由實驗室老師、高年級博士、外聘技術(shù)人員組成，這本身從客觀上造成權(quán)責(zé)劃分困難。不同背景的Team Lead對學(xué)生的工作指派、培養(yǎng)方式、團(tuán)隊建設(shè)等都有不同的想法。所以唯一的技術(shù)負(fù)責(zé)人強(qiáng)有力的承擔(dān)了大多數(shù)的技術(shù)架構(gòu)、人員管理等工作，Team Lead只是相對較弱的一層執(zhí)行層。這在團(tuán)隊小的時候是粗暴而有效的，但現(xiàn)在發(fā)展到100人的時候，明顯感覺事情過多過雜，容易顧此失彼，“人治”在這個時候幾乎已經(jīng)挖潛到了極致，在項目和人員管理方面僅能做到合格，無法更好的提升效率。

  我的改進(jìn)思路有幾點：一是在“管事”方面，把TeamLead提升為Manager，明確其權(quán)責(zé)，并給予其對應(yīng)的待遇，技術(shù)負(fù)責(zé)人則稍微退后，把一線的技術(shù)工作多交給各Manager，花一些精力培養(yǎng)Team Lead，使其成為合格的Manager。學(xué)生的特點是需要明確指派其工作任務(wù)，否則缺乏方向性，因此更需要加強(qiáng)一線Manager的“管事”能力。二是在“管人”方面，在培養(yǎng)Manager的同時，不要放松直接管理學(xué)生的思想動態(tài)。學(xué)生畢竟和公司員工訴求不同，有其自身的特點，所以需要加強(qiáng)與學(xué)生的直接溝通，對其進(jìn)行合適的引導(dǎo)。如果有條件，最好有一個專人負(fù)責(zé)這項工作。三是建立對Team Lead層的優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，長期不合格的Team Lead需要被降級，有潛力的學(xué)生也有機(jī)會成為Manager。

• 績效考核方面的問題比較零散：
• 學(xué)生們普遍無法明確得知導(dǎo)師對他們的期望。

  這與實驗室的管理制度和風(fēng)格有關(guān)，我的解決思路是要定期與學(xué)生進(jìn)行1：1的考評會議，具體思路見文章最后的附件。在每個考評周期開始時，明確提出具體期望。在考評周期結(jié)束時，回顧其表現(xiàn)。

• 每個季度的評分沒有明確的評分標(biāo)準(zhǔn)，得到A/B/C之后，只能大致猜測原因，也無法得到具體的提升路徑，造成這種績效考核方式在執(zhí)行的過程中無法達(dá)到預(yù)期效果。

  這個也與考評機(jī)制有關(guān)，具體思路見文章最后的附件。在每個考評周期開始時，明確提出具體期望。在考評周期結(jié)束時，讓其回顧自身表現(xiàn)，然后與管理者共同評分，這樣既減少了“突兀”的發(fā)生，又強(qiáng)調(diào)了考評重“過程”輕“結(jié)果”的目的。

• 優(yōu)秀人才的激勵機(jī)制不足，上升通道狹窄。

  由于大家都是“同學(xué)”，所以工資基本是透明的，因此無法在工資待遇上面有很大差異，你無法接受同寢室的同學(xué)拿的工資比你的兩倍還多，如果真的這樣，大家肯定不爽撂挑子不干了。解決方法我覺得有幾點：一是跟A級學(xué)生坦誠溝通，使其理解實驗室的難處，二是在工作內(nèi)容和機(jī)會等方面對其傾斜，使其在提升能力方面得到更多，三是建立Team Lead培養(yǎng)計劃，對有意愿的A級學(xué)生，提供管理方面的培訓(xùn)機(jī)會，并優(yōu)先安排在Team Lead崗位。

• A級人才占比不高，項目又多，造成A級人才分散在不同項目中挑大梁，無法產(chǎn)生A級人才聚集之后的協(xié)同效應(yīng)，在客觀上不利于創(chuàng)新的產(chǎn)生。

  這點我覺得可以通過定期舉行技術(shù)交流分享會的方式解決。一方面從高層重視這個問題，給出一定的資源支持，另一方面找到一個負(fù)責(zé)人組織活動，最后是把活動定期化，任務(wù)化，如果只靠熱情是堅持不下去的。

• “不太合格的IT民工”問題。

  總會有極少數(shù)的學(xué)生在能力和做事態(tài)度上存在問題。這方面我覺得可以換一種方式跟他們溝通。創(chuàng)新工場李心霞老師的觀點我很贊同：員工加入一家公司，其實是一 種投資，公司需要為員工負(fù)責(zé)，讓其付出的時間、精力和機(jī)會成本能得到投資回報。在這方面，學(xué)校跟公司是一樣的。學(xué)生們在實驗室讀研究生，實驗室有義務(wù)對學(xué) 生投入的時間、精力和機(jī)會成本負(fù)責(zé)，讓其得到應(yīng)有的回報。那么對于學(xué)生來說，最大的回報就是對其做事方法、做事能力的全面提升，對未來的事業(yè)發(fā)展打下基 礎(chǔ)。如果從這個角度出發(fā)，為學(xué)生著想，這個事情可能解決起來就更順利一些。當(dāng)然，如果效果還是不好，只能說明實驗室和學(xué)生不在一個波段上，不如特事特辦， 順其自然吧。

• 學(xué)生更新迭代太快。

  上面提到學(xué)生可以保證3年不走，這是優(yōu)勢。但另一方面，學(xué)生又是3年必走，這又是一個劣勢。因為這樣一個特點，容易造成項目人員青黃不接的情況。我的解決思路是建立項目內(nèi)部的梯度備份規(guī)則：每個項目的人員安排按照梯度分配，保證每個年級至少有一個人。同時在技術(shù)架構(gòu)和關(guān)鍵模塊方面，至少有不同年級的2個人對同一塊技術(shù)非常熟悉。

 

附件：學(xué)生考評計劃

 

學(xué)生考評計劃

 

考評流程：

1.      學(xué)生填寫：

a)        學(xué)生根據(jù)自己在上一個考評周期各方面的表現(xiàn)情況，給自己進(jìn)行評分，填入評分表格中綠色的部分。

b)        學(xué)生填寫個人對上一個考評周期的總結(jié)和個人的短期和長期規(guī)劃。

2.      管理者填寫：

a)        學(xué)生的直屬管理者填寫評分表格中的藍(lán)色部分。

b)        學(xué)生的直屬管理者填寫對其上一個考評周期的總結(jié)和下一個考評周期的期望。

3.      召開考評會議

a)        參會者僅包括學(xué)生本人、直屬管理者、導(dǎo)師等

b)        會議中大家一起過一遍各項評分和總結(jié)，明確下一個考評周期的期望與改進(jìn)方向等

c)        最后給出綜合評分

d)        會議時長控制在30分鐘為宜

 

姓名：

管理者：

導(dǎo)師：

評分

（重要）評分標(biāo)準(zhǔn)：

1. 針對不同年級的學(xué)生，有不同的期望標(biāo)準(zhǔn)，參考如下：

2. 將學(xué)生的實際表現(xiàn)與期望比對，按如下方法打分：

5 – 遠(yuǎn)超期望

4 – 超出期望

3 – 達(dá)到期望

2 – 需要改進(jìn)

1 – 亟需改進(jìn)

例如1，碩0學(xué)生張XX，進(jìn)入實驗室3個月，已經(jīng)開始在他人帶領(lǐng)下做項目，表現(xiàn)良好，則他的“解決問題/完成任務(wù)的能力”可以打3分，即“達(dá)到期望”。

例如2，碩1學(xué)生李XX，進(jìn)入實驗室1年多，做了一些項目，但仍然需要他人幫助或帶領(lǐng)才能完成具體的事情，則他的“解決問題/完成任務(wù)的能力”可能打2分，即“需要改進(jìn)”。

例如3，碩1學(xué)生王XX，進(jìn)入實驗室1年多，不僅可以很好的獨立完成自己的任務(wù)，而且做事效率高很多，質(zhì)量也好，則他的“解決問題/完成任務(wù)的能力”可能打4分，即“超出期望”。

個人對上一個考評周期的總結(jié)

（包括對工作、學(xué)習(xí)、生活等方面的總結(jié)）

個人的短期和長期規(guī)劃

（包括對工作、學(xué)習(xí)、生活等方面的短期和長期規(guī)劃）

管理者對其上一個考評周期的總結(jié)，對下一個考評周期的期望

（包括對工作、學(xué)習(xí)等方面的總結(jié)，以及對下一個考評周期的期望）