【51CTO.com原創(chuàng)稿件】

導(dǎo)語：CTO訓(xùn)練營第二季已經(jīng)圓滿收官，作為一個學(xué)習(xí)分享和社交的平臺，CTO訓(xùn)練營提供的不光是知識分享，還有一個屬于技術(shù)管理者的人脈圈子。結(jié)課之后，第二季學(xué)員提交了畢業(yè)設(shè)計，來對四個月以來的學(xué)習(xí)進(jìn)行總結(jié)與回顧，部分論文由CTO導(dǎo)師進(jìn)行點(diǎn)評和打分。

淺談創(chuàng)業(yè)公司CTO技術(shù)團(tuán)隊建立以及一些誤區(qū) 陳航 芯聯(lián)達(dá)技術(shù)VP
 
芯聯(lián)達(dá)信息科技（北京）股份有限公司創(chuàng)辦于2010年，主要為各大醫(yī)院提供移動互聯(lián)saas解決方案，公司的性質(zhì)介于傳統(tǒng)的軟件提供商與新興的互聯(lián)網(wǎng)公司之間，技術(shù)體系在整個公司的運(yùn)營中處于非常重要的地位，既要保障好對客戶的服務(wù)，還要不斷的迭代平臺功能，保持產(chǎn)品的領(lǐng)先性，但是從公司創(chuàng)業(yè)以來，從0開始到現(xiàn)在打造整個技術(shù)團(tuán)隊時也遇到了很多的問題，接下來就部分問題與大家一起分享。
1.團(tuán)隊的建立
創(chuàng)業(yè)公司初期是沒錢的，招不來那些大拿，所以我們開始的做法是與一些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)建立聯(lián)系，去挖掘一些好苗子，這個時候的要求也沒有那么高，主要就是踏實(shí)，人品好，有學(xué)習(xí)能力，一般來說面試的時候我都會多問一句，你覺得你們班的誰誰誰學(xué)的***，當(dāng)有5個人以上都說同一個人學(xué)的***時，我就想辦法一定要把這個人招過來。這個時候cto其實(shí)只能說是一個高級工程師，帶著幾個小弟一起打怪升級。到了團(tuán)隊的后期，我們的做法是先選擇中層經(jīng)理，由中層經(jīng)理去建立自己的小隊伍，每個中層經(jīng)理都是一個小CEO,中層經(jīng)理是一個公司能否健壯發(fā)展的中流砥柱，而對中層經(jīng)理的選擇一方面是內(nèi)部的培養(yǎng)，另一方面是空降，但不管用哪種方式，我們會著重考慮他的以下幾點(diǎn)：
解決問題的能力。
溝通的能力，準(zhǔn)確兒快速地領(lǐng)會組織和他人意圖,把握事物本質(zhì)的能力
通才而不是專才。
執(zhí)行力，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊行動,并帶領(lǐng)團(tuán)隊成員一起完成任務(wù)的能力
2.團(tuán)隊績效的管理
雖然說三流的企業(yè)靠監(jiān)督，二流的企業(yè)靠制度，***的企業(yè)靠文化，但我們目前企業(yè)的現(xiàn)狀還得以制度為主，團(tuán)隊初期嘗試過通過KPI的方式來規(guī)范質(zhì)量，但取得的效果不是很好,主要有以下問題：
領(lǐng)導(dǎo)覺得員工做得不好,員工自己感覺特別良好
績效管理流于形式,實(shí)施一段執(zhí)行丌下去了
技術(shù)體系的績效不好量化
其實(shí)對一個企業(yè)來說，過程固然重要，但結(jié)果更重要。后來我們采用以目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果為導(dǎo)向做為管理的依據(jù)，也就是大家常說的OKR管理模式。我們根據(jù)OKR的特點(diǎn)也制定了以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)：
目標(biāo)務(wù)必是確切的、可衡量的：例如不能說籠統(tǒng)地說“我想讓app更好用”,而是要提出諸如“app響應(yīng)速度不過超過3s”等的具體目標(biāo) 

設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”(KeyResults)。 

最理想的得分是在0.6到0.7之間。
3.CTO的目標(biāo)
這是在本次學(xué)習(xí)過程中***的收獲，我們公司以前在開發(fā)產(chǎn)品的時候是更多的時候是從一個技術(shù)人員的角度出發(fā)，如果單純一個技術(shù)工程師或者產(chǎn)品經(jīng)理這樣做沒錯，但身為公司的CTO一味的從這個角度出發(fā)，則存在以下幾個誤區(qū)：
3.1***主義者
在產(chǎn)品的設(shè)計初期，總想把某一個功能做的更好，更優(yōu)化，或者想要把某一功能做的更全，要考慮各種人性化的操作，各種擴(kuò)展。這樣做的后果就是在研發(fā)的周期很長，客戶的期望值也會降低。我們的產(chǎn)品迭代中有一個移動會診的功能，最初在設(shè)計這個功能時，考慮到各種權(quán)限設(shè)置以及審批流程，院間院際之間如何協(xié)作等等，光需求設(shè)計就做了2個周，Coding的時候則需要2個月的開發(fā)，這樣是完全跟不上市場需求的速度，所以在產(chǎn)品的設(shè)計階段其實(shí)應(yīng)該采用最小化可行的產(chǎn)品MVP(Minimium Viable Product),基本能支持業(yè)務(wù)開展起來所必須的系統(tǒng)，必須的功能，日后隨業(yè)務(wù)發(fā)展，迅速迭代。通過這個思想，我們的將原本8周的迭代周期縮短為2周的迭代周期，版本快速上線試錯，根據(jù)市場反饋情況再做調(diào)整，事實(shí)證明，經(jīng)過這樣調(diào)整后，這個功能并沒有因為一開始設(shè)計的不完整而影響業(yè)務(wù)。
3.2 CTO目標(biāo)要和公司總體目標(biāo)貼合
這個問題其實(shí)也是一個CTO初期很容易犯的一個誤區(qū)，大部分的CTO都是從高級工程師，架構(gòu)師或者部門經(jīng)理轉(zhuǎn)型過來，在定義本部門的目標(biāo)時會從技術(shù)角度出發(fā)，而忽略這個功能是否和公司的總體目標(biāo)貼合，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)是首先計劃，其次才是與之配套的技術(shù)目標(biāo)和工作業(yè)務(wù)。做為企業(yè)，在投入了一定的人力或者物力來開發(fā)一個產(chǎn)品功能之前一定要想清楚：
是不是業(yè)務(wù)目標(biāo)，再牛的技術(shù)都是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，否則毫無價值。
在市場上有沒有用戶愿意為他買單、有沒有為公司帶來隱性或直接的利潤增長、能否幫助公司降低成本。
支撐業(yè)務(wù)開展是基礎(chǔ)首要目標(biāo)，在這基礎(chǔ)之上創(chuàng)新，用技術(shù)手段***業(yè)務(wù)發(fā)展。
綜上所述，成功是不可以被復(fù)制的，但失敗是可以被復(fù)制，通過這么多天的學(xué)習(xí)，結(jié)合這些老師的分享，避免自己在工作中犯同樣的錯誤，是***的收獲。

導(dǎo)師點(diǎn)評：國美在線CTO于斌平
評分：95
評語：非常好！確實(shí)把課程內(nèi)容與自己的管理工作相結(jié)合，做了比較深入的思考、總結(jié)，這也是課程的主要目的。學(xué)有所成，很好！

CTO訓(xùn)練營是51CTO高招主辦，面向中高端技術(shù)管理者的學(xué)習(xí)分享及社交平臺，匯集業(yè)界資深技術(shù)高管、投資人資源，以“打造技術(shù)經(jīng)理的MBA”為核心，全心全力幫助中國***潛力的技術(shù)管理者，成長為未來技術(shù)領(lǐng)域的***及榜樣。第三季CTO訓(xùn)練營將在原有優(yōu)質(zhì)內(nèi)容體系的基礎(chǔ)上，延伸四大選修活動，滿足不同技術(shù)管理者的個性化需求。

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