【51CTO.com原創(chuàng)稿件】

導(dǎo)語(yǔ)：CTO訓(xùn)練營(yíng)第二季已經(jīng)圓滿收官，作為一個(gè)學(xué)習(xí)分享和社交的平臺(tái)，CTO訓(xùn)練營(yíng)提供的不光是知識(shí)分享，還有一個(gè)屬于技術(shù)管理者的人脈圈子。結(jié)課之后，第二季學(xué)員提交了畢業(yè)設(shè)計(jì)，來(lái)對(duì)四個(gè)月以來(lái)的學(xué)習(xí)進(jìn)行總結(jié)與回顧，部分論文由CTO導(dǎo)師進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和打分。

現(xiàn)有組織架構(gòu)體系優(yōu)化方案 欒嘉友 國(guó)美在線研發(fā)經(jīng)理

一 現(xiàn)有組織架構(gòu)介紹
1.1 現(xiàn)有組織架構(gòu)框架描述

   圖1.1
   如上圖所示，現(xiàn)有組織架構(gòu)中以產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)、測(cè)試三個(gè)大部門(mén)為核心，每個(gè)大部門(mén)下設(shè)多個(gè)小組，比如商品、會(huì)員等15個(gè)左右的小組，總共事業(yè)部人數(shù)在220人左右，其中開(kāi)發(fā)部有150人。開(kāi)發(fā)部里面有15個(gè)研發(fā)小組，分別與產(chǎn)品和測(cè)試對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)組來(lái)對(duì)接，比如產(chǎn)品的商品組對(duì)接開(kāi)發(fā)的商品研發(fā)組，以及商品測(cè)試組，目前現(xiàn)有的組織架構(gòu)是這種模式的。
1.2 現(xiàn)有組織架構(gòu)的問(wèn)題
部門(mén)之間目標(biāo)不一致，各自考核和績(jī)效歸各自領(lǐng)導(dǎo)。做項(xiàng)目的時(shí)候?yàn)榱艘粋€(gè)目標(biāo)而努力的想法，很難達(dá)實(shí)現(xiàn)。
部門(mén)之間工位相隔距離較遠(yuǎn)，溝通一件事情需要跑好幾個(gè)不同的地方，時(shí)間成本很高。
部門(mén)之間扯皮推諉事情比較嚴(yán)重。
部門(mén)之間互不理解，配合度很低。并且彼此之間缺乏交流和紐帶。
項(xiàng)目延期嚴(yán)重，上線質(zhì)量差。
二 優(yōu)化后的組織架構(gòu)
2.1優(yōu)化后的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
需求管控部職能：承接業(yè)務(wù)方重點(diǎn)需求和公司戰(zhàn)略專(zhuān)項(xiàng)項(xiàng)目，是當(dāng)前開(kāi)發(fā)事業(yè)部對(duì)接公司業(yè)務(wù)部門(mén)的紐帶部門(mén)。負(fù)責(zé)需求承接，需求分發(fā)給各系統(tǒng)部，協(xié)調(diào)相關(guān)沖突資源，以可視化圖表的形式對(duì)當(dāng)前事業(yè)部重點(diǎn)需求和項(xiàng)目做監(jiān)控和匯總。向事業(yè)部負(fù)責(zé)人直接匯報(bào)工作。
各系統(tǒng)部門(mén)介紹：各系統(tǒng)內(nèi)設(shè)人員包括產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)工程師，架構(gòu)師，測(cè)試人員。采用敏捷管理模式，工位安排以系統(tǒng)部門(mén)為單位。部門(mén)內(nèi)部產(chǎn)品及研發(fā)和測(cè)試人員，統(tǒng)一由系統(tǒng)部負(fù)責(zé)人來(lái)管理，績(jī)效和考核以及崗位晉升在當(dāng)前部門(mén)內(nèi)部來(lái)完成。

2.2 優(yōu)化的角度和理由
采用敏捷模式管理，提高工作效率，加快項(xiàng)目迭代速度和質(zhì)量。
開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品，測(cè)試人員目標(biāo)統(tǒng)一，績(jī)效考核由一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人來(lái)管理。
集中在一起辦公，減少溝通時(shí)候的物理距離成本。
組織架構(gòu)扁平化，樹(shù)立部門(mén)遠(yuǎn)景和目標(biāo)。
優(yōu)化問(wèn)題向上反饋層級(jí)深，效率低下的問(wèn)題。
2.3 優(yōu)化后的目標(biāo)
樹(shù)立部門(mén)遠(yuǎn)景，目標(biāo)，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)統(tǒng)一，并且為之奮斗。
通過(guò)敏捷模式來(lái)管理團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)效率得到很大提升。
績(jī)效、考核、晉升在同一個(gè)部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行，更容易達(dá)到團(tuán)結(jié)和魏了目標(biāo)而奮斗的效果。
讓產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)、測(cè)試人員能夠團(tuán)隊(duì)一致，保持一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。
2.4 優(yōu)化后的可能出現(xiàn)的問(wèn)題及解決方案
產(chǎn)品方向的把控可能會(huì)出現(xiàn)偏差，因此設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品檢驗(yàn)部，各部門(mén)有不確定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和方向之類(lèi)的問(wèn)題，可以由這個(gè)部門(mén)來(lái)給出建議方案。重大產(chǎn)品改變和創(chuàng)新由產(chǎn)品檢驗(yàn)部來(lái)審核。
部門(mén)負(fù)責(zé)人的選擇，前期肯定會(huì)有利益上的紛爭(zhēng)，會(huì)公平的采用選舉和投票，以及崗位競(jìng)聘的方式來(lái)選擇合適的人，并且選擇有能力，有胸懷，又正直的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)部門(mén)負(fù)責(zé)人。
各系統(tǒng)之間也會(huì)有項(xiàng)目之間配合的矛盾和推諉的情況。這種問(wèn)題解決不了的，由各部門(mén)負(fù)責(zé)人上升到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)協(xié)商解決。

導(dǎo)師點(diǎn)評(píng)：花蝦金融CEO段念
評(píng)分：94
評(píng)語(yǔ)：所有的組織結(jié)構(gòu)，都會(huì)有好的方面，同時(shí)也會(huì)帶來(lái)問(wèn)題。原有的技術(shù)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)的確容易存在你描述的問(wèn)題。從解決方案來(lái)看，一方面是把基于職能劃分的組織結(jié)構(gòu)變成了基于業(yè)務(wù)劃分的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)，另一方面則是增加了“產(chǎn)品管控部”（類(lèi)似PMO）來(lái)對(duì)接需求與管理進(jìn)度。
我相信這種改變能帶來(lái)更好的敏捷的可能（目標(biāo)一致）和由此帶來(lái)的好處，但同時(shí)，這種新的組織結(jié)構(gòu)也必然面臨著新的問(wèn)題：
1，產(chǎn)品需求（包括優(yōu)先級(jí)）的職責(zé)基本上都落到了“產(chǎn)品管控部”，而產(chǎn)品管控部很難與其他團(tuán)隊(duì)之間共享目標(biāo)，這樣很容易帶來(lái)新的部門(mén)之間的協(xié)作問(wèn)題；
2，新的組織結(jié)構(gòu)將開(kāi)發(fā)/測(cè)試/產(chǎn)品這樣的職能團(tuán)隊(duì)打散到了敏捷團(tuán)隊(duì)，如果缺乏橫向虛擬團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)的話，團(tuán)隊(duì)成員容易出現(xiàn)不安定感。

CTO訓(xùn)練營(yíng)是51CTO高招主辦，面向中高端技術(shù)管理者的學(xué)習(xí)分享及社交平臺(tái)，匯集業(yè)界資深技術(shù)高管、投資人資源，以“打造技術(shù)經(jīng)理的MBA”為核心，全心全力幫助中國(guó)***潛力的技術(shù)管理者，成長(zhǎng)為未來(lái)技術(shù)領(lǐng)域的***及榜樣。第三季CTO訓(xùn)練營(yíng)將在原有優(yōu)質(zhì)內(nèi)容體系的基礎(chǔ)上，延伸四大選修活動(dòng)，滿足不同技術(shù)管理者的個(gè)性化需求。

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